1、HR 理论要点 1人力资源管理第一章概述：1.人力资源：指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。3.人力资源与人力资本的比较：（1）人力资本是“物质资本”的对称，是通过对人力资源进行教育、培训、迁移、保健等方面的投资而获得知识和技能的积累。一般地，劳动者的知识、技能、体力等构成人力资本；人力资本投资的主要形式有：教育培训、迁移、医疗保健。人力资本必须通过投资才能形成，它的所有权不能继承或转让。（2）人力资本理论发展历程：产生：亚当斯密，马歇尔，在各种资本投资中，对人本身的投资是最有价值的；发展： 20 世纪60-70 年代初，人力资本理论进一步深化和完善；80
2、年代后期以来，人力资本理论的发展：“内生性经济增长” 、 “新发展经济增长” 。（3）人力资本理论价值与贡献：使人在物质生产中的决定作用等到复归；把消费真正纳入生产过程；带来了资本增长、收入分配理论的革命性变化；作为一种有力的分析工具。人力资本理论的基本观点：有技能的人的资源是一起资源中最为重要的资源。（4）人力资源和人力资本的关系：相互联系：两者都是以人为基础而产生的概念，研究对象都是人所具有的脑力和体力。人力资源以人力资本理论为主要根据，人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分；两者都是研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用。相互区别：在与社会财富和社会价值的关系上两者
3、是不同的。两者研究问题的角度和关注的重点不同人力资源和人力资本的计量形式不同。（5）人力资源的特征：生物性；主观能动性与智力性；双重性和可再生性；时效性；时代性与社会性。4.人力资源管理的内容（基本职能）：人力资源规划；工作分析与工作设计；人员素质测评；招聘与录用；员工培训；绩效管理（核心） ；薪酬福利管理；职业生涯管理；员工关系管理。5.人力资源管理的发展趋势以人为本是人力资源管理的核心知识型员工是人力资源管理的重心员工培训是人力资源管理的中心柔性管理是人力资源管理的方式情商管理是人力资源管理的润滑剂人和组织的和谐发展是人力资源管理的目标。第二章：人力资源规划与预测6.人力资源规划：指在企业
4、发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量的要求的人力资源保证。简言之，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员提供和人员需求进行预测，并根据预测结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。7.人力资源规划的目标：得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员充分利用现有人力资源能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人员不足建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖。8.人力资源规划的必要性：企业中经常出现职位空缺现象在流动率较高的情况下，匆忙招聘会导致录用标准
5、下降。现代大工业生产要求劳动力水平的稳定计划有助于减少未来的不确定性。9.人力资源规划的内容：（1）人力资源整体规划，在此规划中最主要的是供给与需求的比较结果。 （2）人力资源业务规划，具体包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。10 人力资源规划的程序：（1）准备阶段：收集和调查与规划相关的各种信息，包括外部环境的信息、内部环境的信息、现有人力资源环境的信息。 （2）预测阶段：这一阶段主要是在充分掌握信息的基础上，选择有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求作出预测。这是人力资源规划的关键阶段，也是
6、难度最大的部分，直接关系规划的成败。 （3）实施阶段：在供给和需求预测出来以后，就要根据两者的比较结果通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。在制定相关措施时需要注意，应当使人力资源的总体规划和业务规划与企业的其他规划相协调，以保证这样制定措施能够得以有效实施。 （4）评估阶段：其一，在实施过程中，要随时根据内外环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施作出调整；其二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题及有意的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。11.人力资源需求
7、预测方法：一、 （1）专家估计法（又称主观判断法）优点：源于决策理论，是一种群体决策，与个体决策相比，其准确性程度高，最终决策结果为众人接受的程度也高。缺点：速度慢，效率低，成员易受权威暗示，受成员情绪左右。 （2）德尔菲法的具体做法：做预测筹划工作由专家进行预测表述预测结果。优点：避免了人际关系、群体压力等特点，经过反复几轮，且对于结果进行综合分析，也解决了将专家在同一时间集中在同一地点的问题。注意事项：专家人数不少于 10 人，且往返率不低于60%给专家提供充分信息提高问题质量争取专家的支持和组织领导的重视和支持。只要求专家做粗率的估计，不必精确。二、统计预测法是根据过去的情况和资料建立起
8、来的数学模型并由此对未来趋势作出预测分析的一种非主观方法。包括趋势分析法、比率分析法、分散预测法、成本分析法。12.人力资源供给预测的方法（1）技能清单。技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景，工作经历，持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。（2）人员替换。这种方法是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充。（3）人力资源水池模型。人力资源水池模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力
9、资源的内部供应。（4）马尔科夫模型。 （又叫马尔科夫矩阵图）马尔科夫模型是用来预测等事件间隔点上（一般为 1 年）各类人员分布状况的一种动态预测方法。这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。13.人力资源供需的平衡：在组织中，人力资源的供给与需求之间存在的四种情况：供给不足，供不应求供过于求供给与需求之间存在结构性不平衡人力资源供需平衡。1供给和需求总量平衡，结构不匹配企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要
10、采取下列措施实现平衡：第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。第二、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。第三、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。2供给大于需求(人力资源供大于求所应采取的措施：辞退减少工作时间提前退休工作分享工作轮换。当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两方面来平衡供需：（此教材课件上所写）第一、企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。第二、永久性的裁员或者辞退员
11、工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。第三、鼓励员工提前退休，就是给那些接进退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。第四、冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。第五、缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。第六、对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为将来的发展做好准备。3供给小于需求(人力资源供不应求时所应采取的措施：转岗培训加班提高组织技术水平聘临时工外包。)当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需，可以采取下列措施：（此教材课件上所写）第一、从外部
12、雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法，可以雇佣全职的也可以雇佣兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇佣全职的；如果是短期需求增加，就可以雇佣兼职的或临时的。第二、提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改进生产技术，增加工资，进行技能培训，调整工作方式等等。第三、延长工作时间，让员工加班加点。第四、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，增加内部的流动来提高某些职位的供给。第五、可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。第三章、工作分析与工作评价14、工作分析：对组织中某个特定工
13、作职务的目的、任务、或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定。15.工作分析的内容（同工作说明书的内容）：包括工作描述和工作规范。工作描述包括：工作名称、工作活动、工作程序、物理环境、社会环境、聘用条件。工作规范包括：一般要求、生理要求、心理要求。16.工作分析的程序、步骤：1准备阶段（1）确定工作分析的目的和用途。 （2）成立工作分析小组。（3）对工作分析人员进行培训。 （4）做好其他必要的准备。2.调查阶段 (1)制定工作分析的时间计划进度表。(2)根据目的选择搜集工作内容及相关信息的方法。(3)搜集工作的背景资料。 (4)搜集职
14、位的相关信息3.分析阶段(1)整理资料。 (2)审查资料。 (3)分析资料。4.完成阶段(1) 编写工作说明书。 (2) 总结整个工作分析的构成，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析。 (3)将工作分析过程地结果运用到企业有关方面的管理上。17.工作分析的方法（1）资料分析法 通过岗位责任制文本和人事档案等分析。 （2）谈话法优点：面广，可以收集到所有信息。缺点：受访者和被访者主观意识的影响。 （3）观察法：优点：较准确，少主观影响；易检查。缺点：有的工作难易观察到，花费时间较多。 （4）问卷法 优点：收集信息迅速，面较广泛且容易掌握，可数量化。缺点：易受主观影响，有偏
15、差。 （5）功能性工作分析方法（FJA）由美国劳工部制定，包括工作特点和员工特点两部分。 （6）关键事件（CIT ）记录法:又称关键事件技术 （ Critical Incident Technique）是指工作成功或失败的行为特征或事件。包括以下几方面： 导致事件发生的原因和背景； 员工特别有效或多余行为； 关键行为的后果； 员工自己能否支配或控制上述后果。 （7）写实分析法，包括工作日志法和主管人员分析法两种。工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序、详细记录自己的工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。优点：信息可靠性高适合于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动
16、强度等方面的信息；所需费用少；对分析高水平、复杂性工作显得经济有效。缺点：注意力集中在过程而非结果；对从事该工作的人要求比较高；适用范围较小；整理新数据工作量大；存在一定的误差。主管人员分析法-这种方法是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。18.弹性工时：（工作设计的方法之一，除此之外，工作设计的方法还有压缩工作周、工作岗位分享制、在家办公等方法。 ）定义：企业在限定一定周期内的日平均工作时间前提下，控制部分核心工作时间，让员工自由支配其余工作时间的一种工时制度。第四章 人员素质测评19.素质形成的决定因素：遗传是素质形成的生物学前提。良好环境是素质
17、形成的根本条件。个人的主观能动性是素质形成的后天因素。20.素质的构成：身体素质、思想品德素质、心理素质、智能素质。21.胜任特征：能将某一职位表现优秀的员工与表现一般的员工分别开来的个体特征，分为知识、技能、社会角色、自我形象、个性特质、动机六个层次，其中知识、技能是外显的、可见的，而其余几项则是深藏的、内隐的。22.面试（1）面试定义：在一种特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面（当然现在出现了计算机网络的面试方式）地观察交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况以及求职动机等人员测评方法。演讲、辩论、答辩是其辅助工具。（2）面试的种类：1.按操作规范程度和内容的
18、结构程度分：非结构化面试和结构化面试。结构化面试：严格按照事先设计好的程序对每个应试者进行相同内容的面试，结构化面试有标准答案，可靠性、针对性较高，其缺点是使应试者无法发挥和表现其个性。2.根据面试的内容是否有压力分：压力性面试和非压力性面试。压力性面试：将应试者置于一种人为的紧张气氛中，让应试者接受诸如挑衅性的、非议性的、刁难性的刺激，以考察其应变能力、压力承受能力、情绪稳定性等。3.根据面试内容设计的重点不同分：情景化面试、行为面试和心理面试。情景化面试：指在面试过程中给应试者一个假定的情景，请他做出相应的回答，可靠性和有效性高。行为面试：尽量挖掘应试者在过去的工作学习中，面对各种情况时是
19、怎样处理的，然后将这些过去的行为信息作为依据，来推知应试者在将来的工作中的反应。行为面试的假设前提是人过去的行为是预测其将来在类似情境中的行为的最可靠的指标。心理面试：指个体在心理过程、个性心理方面所面临、所具有的基本特征和品质，它是人类在长期的社会生活中形成的心理活动在个体身上的积淀，是一个人在思想和行为上表现出来的比较稳定的心理倾向、特征和能动性。4.根据面试进行的方式分：个别面试、小组面试、顺序面试、全体一次面试、计算机化面试。（3）面试的特点：对象的单一性内容的灵活性信息的复合性交流的直接互动性判断的直觉性。（4）面试的功能：避免高分低能者入选有效避免冒名顶替者入选可以考察笔试难以考察
20、的东西可以灵活、具体、确切的考察一个人的知识、能力、及品德素质。（5）面试的程序步骤：准备面试面试开始进入正题结束面试回顾面试。（6）面试的内容（此为阅读材料部分）：影响他人的能力；客户服务的能力；团队意识；有效沟通的能力；销售能力；工作的主动性；适应能力；正直的品格。（7）面试方法技巧：提问技巧：“如何问？” （1）简单提问（2）递进提问。 （3）比较式提问。 （4）举例提问。 （5）客观评价提问。 ；“如何听？” 、 “如何观？” 、 “如何评？”（8）面试官应注意的问题：第一印象效应和晕轮效应。强调应试者的负面材料考官对职位缺乏了解权重错位对比效应身体语言的影响（9）结构化面试的设计：1
21、.结构化面试的基本原理：对同类应聘者，用同样的语气和措辞，按照同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。2.结构化面试的设计步骤：分析应聘岗位对应聘者素质的要求确定录用标准，设计面试问题。合理安排问题的顺序，确定由谁提问。明确评分标准和评分人，设计规范的评分卷。23.心理测验的种类：认知测验（智力测验、成就测验、介于两者之间的倾向测验。 ）人格测验（态度、气质、兴趣、自信心、动机、品德测验）24.评价中心：就是把被测试者置于一个模拟工作情景中，采用多种评价技术、观察和评价被测试者在该模拟工作下的心理和能力。是现代人才测评的新方法。25 评价中心的主要活动内容：无领导小组讨论 公文筐测验 结构
22、化面试 管理游戏 角色扮演 演讲 案例分析 事实判断 模拟面试26.评价中心的特点：技术运用而言，具有综合性就评价过程而言，具有动态性就测评内容而言，具有全面性和针对性就评价的功能而言，具有预测性就评价的结果而言，具有高可靠性和高有效性。缺点：操作难度大；成本高；应用范围小。27 评价中心常用的方法：无领导小组讨论、公文处理（公文筐）模拟法、演讲（即席发言） 、角色扮演、管理游戏。（1）无领导小组：是指由一组求职者 5-7 人组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并给做出决策。所谓“无领导”是指不给定谁充任主持讨论的组长，也不布置议题与议程，更不提具体要求，只发给一个简短案例，即介绍一种管理情
23、景，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论，根据每个人在讨论中的表现及所起作用，测评者沿既定测评维度予以评分（这些维度包括：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、组织能力、人际协调团结能力、精力、自信、出点子能力与创新力、心理压力耐受力） 。（2）其目的在于考察求职者看的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。（3）安排阶段（3060 分钟）：宣布考题应试者了解试题，独立思考列出发言提纲，一般规定在五分钟完成。顺序发言，应试者轮流阐述自己的观点自由辩论阶段：应试者交叉辩论，不但继续阐明自己的观点，而且要对别人的观点提出不同的意见，最后达成某一种协议。（4）公文处
24、理（又叫公文筐测验）是评价中心最具有特色的工具之一，它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中。通过应试者在规定条件下处理过程的行为表现和书面报告，评估其计划、组织、预期、决策和沟通的能力。（5）演讲是由应试者按照给定的材料组织并表达自己的观点和理由的过程。（6）角色扮演是一种比较复杂的测评方法，它要求多个应试者共同参加一个管理性质的活动，每个人扮演一定的角色，模拟实际的工作中的一些列活动。（7）管理游戏：是一种完成某项或某些实际工作任务为基础的标准化模拟活动，通过活动观察和测评被试者实际的管理能力。第五章招聘与录用28.招聘：组织为了发展需要
25、，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。29.招聘的内容：招募、选拔、录用、评估。30.招聘的流程：（1）制定招聘计划（组织现有职位和员工情报分析组织目标和组织计划分析人力资源市场分析国家有关人员录用的法律、法规及政策分析编制人员招聘计划） （2）选择招聘策略（地点、时间、招聘策略、招聘渠道） （3）发布招聘信息（1.遵循的原则：面广、及时、层次、最佳形式 2.招聘信息内容：工作岗位名称；有关工作职责的简单而明确的阐述；完成工作所需的技巧、能力、知识、经验的说明；工作条件；申请时间和地点；如何申请，是否寄送简历、申请表和面试的事宜。 ） （4）招聘的
26、渠道（内部招聘和外部招聘）内部招聘的渠道：（工作张榜、竞聘上岗技能档案主管推荐）外部招聘的渠道（员工推荐；毛遂自荐；广告；职业中介；猎头公司；校园招募；人才市场；网络招募）31.竞聘上岗的操作规程：竞聘上岗的岗位必须事先发布，使所有员工知晓。必须成立竞聘上岗领导小组,且领导小组内至少有一名外部专家所有竞聘岗位无一不能有选定对象，领导不能参与推荐、暗示或个别谈话。竞聘上岗均要有科学完整的职务说明书并告知员工，应聘条件具有普遍性，不能针对某些个体或小群体，应结合企业实际情况，确定合适的基本条件。要注意“申请池”的大小规格。（一个岗位，不能只有 1 个人、2 个人申请，一般不应低于 1 比 6的比例
27、， ） 32.内部招聘与外部招聘的优缺点：（1）内部招聘 1.优点：第一，有利于激发员工的内在积极性。第二，有利于使被聘者迅速展开工作，打开局面。第三，保证企业内部稳定。第四、尽量避免用人上的失误。第五、人才获取的费用最少。2.缺点：“近亲繁殖”,容易形成企业内部人员的板块结构。选择面小，影响企业的活力和竞争力。未被提拔的人士气低落引发一些矛盾和问题（政治勾心斗角，领导之间不团结，招聘过程徇私舞弊。 ）（2）外部招聘 1.优势：易于产生新的见解和观点选择面广比培训专业人员要廉价和快速。在组织内部无小团体。2.劣势：可能引来组织窥察者可能未选到适应该职务或企业需要的人。可能会影响内部未被选拔的候
28、选人的士气新员工的调适时间较长评价较困难第六章、入职引导和培训开发33.新员工入职引导培训的含义：也成职前教育，导向培训等，是向新员工介绍企业基本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训方法。入职引导的目的是消除新员工新进公司产生的焦虑。34.入职引导的必要性：是新员工了解工作环境的需要了解工作知识的需要更快融入工作群体的需要对于自己合理定位的需要，是新员工在组织中发展自己职业生涯的起点。35.入职引导培训的方式:1.实地培训 2.伙伴制 3.第三方的培训 36.培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程。开发则是增加和提高员工的知识和能力，以满足
29、企业目前和将来的工作需求。培训更多的是一种具有短期目标的行为，目的是使员工掌握目前所需要的知识和技能；而开发则更多的是一种具有长期目标的行为，目的是使员工掌握将来所需要的知识和技能，以应对将来工作所提出的要求。37.培训开发的目的落脚点是为了企业的生存和发展，最终目的是个人和组织的共同发展。具体而言：1.适应企业外部环境的发展变化2.满足员工自我成长的需要 3.提高绩效 4.提高企业素质38.培训与教育的区别：（1）教育往往指学历教育，周期长、重点在于知识的学习；培训是非学历教育每周期较短，重点在于实用性知识或技能的学习。 （2）教育活动的中心是讲授者，而培训活动的中心是学院。 （3）教育中的
30、知识是被告知的，而培训中的知识是被发现的（4）教育侧重于“教” ，而培训侧重于“学” （5）教育的目的是传授系统的知识，而培训偏重于很实用的技能（6）教育的授课方式单一，而培训的课堂形式多样。39.员工培训的制定程序：确定培训目的与目标；确定培训时间；确定培训场所与设施；确定培训师；确定培训对象；确定内容与项目；确定培训方法；确定培训费用；确定培训师的来源。40 常用的培训方法：一是代理性培训（授课法、学徒培训、辅导培训、网络培训法。 ） 。另一种是亲验性培训 包括 1、案例分析法（具有三个基本特点：首先，其内容真实，不允许虚构。其次，案例中应包含一定的管理问题，否则便没有学习与研究价值。最后
31、，案例必须有明确的教学或培训目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学或培训服务的。 ）2. 工作轮换(通过调动员工工作职位的方式来进行培训的方法,适用于对通用型的管理人员进行培训)3.角色扮演。(角色扮演活动需先设置某一管理情景，指派一定角色，不存在既定详细脚本。角色扮演者在弄清所处情景及各自所演角色的特点与制约条件后，即进入角色，自发地即兴进行表演，合情合理地演进，直至教师发出中止信号时为止。)4.工作模拟法：（工作模拟法就是指利用受训者在工作过程中实际使用的设备或者模拟设备以及实际面临的环境来对他们进行培养的一种方法。 ）5.心理测试：（这是利用一定的测量工具，通常是某种标准的或专门设计的
32、特殊问卷，让学员各自填写，来测量自己的行为、心理，包括认识、感知、感情、态度等。 ）6.头脑风暴法【分类：直接头脑风暴法和质疑（反）头脑风暴法 遵循的原则：厅外判决原则（当场不评判） ；欢迎各抒己见、自由鸣放；追求数量；探索取长补短和改进方法】7敏感性训练法【（1）是一种群体训练的方式，主要目的是使成员在专家协助下，经由成员互助，提高了解自我及他人行为的能力，学习合理而适当的人际关系和行为模式，进而改变或调整自己的观念、态度或行为以利于组织的健康与发展。 （2）准备工作：确立训练目标，反思自我，改善角色和改善组织；设立训练实验室；编制训练日程表；慎选训练员；（3）步骤：开始阶段：受训者没有主持
33、人进行互动训练员介入阶段人群关系发展阶段建立团队精神和产生共同结论阶段。 （4）敏感性训练成败的影响因素：训练者的态度和影响力；受训者的人格特质；受训者的诚信程度；训练员事先和事后的接触（5）小结：并不是所有人都适合敏感性训练法的情境。 】8.拓展训练法【（1）又称为“自我突破人格训练” （2）磨练意志、陶冶情操、完善人格。 （3）内容：水上、野外、场地三类课程；（4）特点：综合活动；挑战极限；集中的个性；高峰体验；自我教育；宽泛的适应性。 （5）四个环节：团队热身、个人项目、团队项目、回顾总结。 】41.什么情况下要培训评估:培训项目经费超过一定警戒线时培训项目需要三个月或者更长时间培训项目
34、的效果对组织很关键时一个单元的培训对组织其他业务单元产生很大的影响时。42.什么情况下不需要培训评估：培训项目目标不明确或目标缺乏共识培训项目评估结果不能得到利用时时间有限，不能保证质量时评估资源有限，不能保证资源时培训项目本身缺乏外在价值时。第七单元绩效管理与评估43.绩效管理含义：通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈、以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程.44.绩效管理的特点：系统性、目标性、强调沟通。45 绩效管理与绩效考核的区别绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务相一致，使
35、员工和企业实现同步发展。绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结。同时，考核结果拟为相关人事决 ( 晋升、解雇、加薪、奖金 ) 等提供依据。绩效管理是一个完整的系统，绩效管理的过程通常被看作是一个循环。这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效追踪、绩效考核与绩效反馈面谈。具体区别：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核是其中的一部分；绩效管理是一个过程，绩效考核是一个阶段性的总结；绩效管理具有前瞻性，绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果；绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，绩效考核只是考核的一种手段；绩效管理注重能力的培养，绩效考核只注重成绩的大
36、小。绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高，绩效考核片中事后的评价。46. 绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。 （1）绩效内容界定了员工的工作任务，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度 绩效指标则是指绩效项目的具体内容 绩效考核47.绩效考核目标的设计要求：SMART 原则（第一、绩效目标必须是具体的(specific)；第二、绩效目标必须是可衡量的(measurable)；第三、绩效目标必须是可以达到的(attainable)；第四、
37、绩效目标必须是相关的(relevant)；第五、绩效目标必须是以时间为基础的(time-based)。 ）48.绩效考核周期确定的影响因素：职位的性质、指标的性质、标准的性质。49.“360考核法”：（1）概念：又称全方位考核法或多元考核法，它是一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行考核的方法。（2）特点：全视角（来自企业内外不同层面） ；考核结果误差小；针对性强；匿名考核；参照开放式的表格。（3）优点：提高评估的全面性、公正性。员工参与感强强调对内外部客户的服务，提升组织运作效率。对员工的能力素质进行全面的评估。（4）缺点：评估成本高；易流于形式。（5）适用范围：协作性和流
38、程性强的行业企业。中层干部和职能服务部门业绩评估员工能力素质培养(6)绩效考核考核主体:是指对员工的绩效进行考核的人员，考核主体一般包括五类：上级、同事、下级、员工本人和客户（7）应用 360 度考核法应注意的问题 在实施 360 度考核法之前，应对公司广大员工和管理人员进行有关 360 度考核法的培训。 在实施 360 度考核时，首先要明确进行360 度考核的目的和要达到的具体目标，再设计具体的操作方法。 在运用 360 度考核时，不要进行笼统的考核，应该结合不同岗位的能力要求设计不同的考核问卷，要结合岗位目标细分为若干个项目进行考核。 严格考核程序，做到程序的规范化。 公司应在规章制度和激
39、励制度上对 360 度绩效考核活动提供保障，以提高员工在考核中的参与性。 借助于局域网等高科技手段使员工信息分享。 在实施 360 度考核时，观念的引导是非常重要的。50.“关键绩效指标法（KPI） ”（1）关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。（2）关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。（3）一般来说，设计 KPI 体系一直有两条主线：依组织结构分解是一条，依流程结构分解是另一条。（4）基于建立 KPI 体系的两条主线，我们通常有四种思路来建立企业的 KPI 体系 ：1.依据组织结构分解而建立的 KPI 体系。2.依据内部流程分解而建立
40、的 KPI 体系。3.依据平衡计分卡建立的 KPI 体系。4.依据基准标杆建立的 KPI 体系。51.“平衡计分卡（BSC） ”（1）平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。（2）平衡计分卡意义：反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。(3)平衡计分卡的特点：（1）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持（2）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。 （3） 注重团队合作，防
41、止企业管理机能失调。 （4）平衡计分卡可提高企业激励作用，提高员工的参与意识。 （5）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。52.目标管理法特点共同参与系统导向自我控制授权导向结果导向。（2）目标管理法（MBO）的标准步骤：第一步，建立一套完整的目标体系。第二步，组织实施。第三步，检查和评价。第四步，确定新的目标，重新开始循环。53.绩效管理结果的运用：薪酬变化 、晋升调遣、组织调整、培训。第八章、员工薪酬与福利54.薪酬的构成：（一）第一种构成方式：一般包括：基本工资、工龄工资、技能工资、岗位工资、津贴、奖金、福利。1.工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准给付劳动者的劳
42、动报酬，也可以说工资是劳动的价格。 （1）基础工资（2）工龄工资（转换工作的情况下，企业的工龄工资不累计，事业单位之间可以累计。 ） （3）技能工资（4）岗位工资2.津贴，又称附加工资或补助，指员工在艰苦或特殊的条件下工作，组织对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。可以分为三类：（1）生活性津贴（2）地域性津贴（3）劳动性津贴3.奖金：也称奖励工资，是为员工超额完成了任务或取得优秀工作成绩而付出的额外的薪酬，其目的在于对员工进行激励，促进其继续保持良好的工作势头。4.福利现代汉语词典 “对职工生活的照顾”是劳动的间接回报。（二）第二种构成方式：包括外显薪酬、内在薪酬。外显薪酬：看得
43、见摸得着的各种物质报酬，如货币、休假、保险等金钱和福利待遇。外显薪酬可以分为：（1）直接薪酬：以货币形式支付的薪水或工资、分红、津贴、补贴。 （2）间接薪酬：福利。内在薪酬：指劳动者由于从事工作和占据一定职位所带来的主观上的心理感受。如安全感、成就感、满意感、自我实现感、尊重感。55.薪酬的功能：保障作用、激励作用、改善企业经营绩效、吸引与保留人才。56.薪酬管理的原则适度性原则公平性原则接受性原则激励性原则多元化原则57.福利：组织向员工提供的除工资、奖金等之外的各种各样保障计划、补贴、服务以及实物报酬。58.员工福利的特点补偿性均等性补充性集体性59.弹性福利制：（1）产生原因：1.随着时
44、代的发展，不同员工会有不同的需要和爱好，采用统一的福利制度形式并不一定满足最大多数人的要求 2.展望未来，员工的要求将多元化，传统的制度已经不能满足要求。 （2） “自助餐式的福利”即员工可从组织所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利。菜单包括的项目：强制性福利项目和自愿性福利项目。（3）类型附加型，最普遍的弹性福利制度，扩大原有的福利项目水准，让员工去选择。核心加选择型：由“核心福利”和“弹性选择福利”所组成。核心是员工都能享有的基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在“弹性”之中，这部分都负有价格。套餐型 推出不同的“福利组合”每一个组合所包含的福利项目或
45、优惠水准都不一样，员工只能选择其中的一个的弹性福利制。第九章、职业生涯管理60.职业生涯:一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。61.职业生涯规划与管理的分类：（1）时间分类：长期规划（5-10年） 、中期规划（3-5 年） 、短期规划（1-2） ；（2）性质分类：外职业生涯【指从事工作时的工作单位、地点、内容、职务、环境、工资待遇等因素的组合及变化过程。外职业生涯的构成因素通常是由别人给予的，也容易被别人收回。 】 ；内职业生涯【指从事一项职业时所具备的知识、观念、心理素质、能力、内心感受等因素的组合及其变化过程。62.职业生涯规划的意义：（1）对个人：确立人
46、生方向和奋斗的策略；突破并塑造清新充实的自我准确评价个人特点和强项评估个人目标和现实差距、准确定位认识自身的价值、发现新的机遇、增强竞争力。 （2）对组织：深刻理解员工的兴趣、愿望、理想。使员工产生积极的心态、为组织发挥更大的作用。了解员工的目标，根据情况安排培训。引导进入工作领域，个人目标与组织目标统一。使员工看到希望，从而达到团队稳定的目的。64.职业生涯规划的流程：职业生涯诊断职业生涯目标与标准职业生涯发展策略职业生涯实施管理。 （1）职业生涯诊断包括自我分析（个人、家庭、事业） 、环境分析（组织、社会、地区、行业、友伴） 、关键成就因素分析（金脉、知脉、人脉） 、关键问题分析（问题发生
47、的领域、难度组织配合情况）诊断方法（自我诊断、家庭诊断、组织诊断、社会评价）（2）职业生涯目标与标准 1.职业发展的周期（萨伯职业生涯阶段理论）2.职业发展的目标（霍兰德职业倾向性理论）3.职业发展成功的标准（施恩职业锚理论）65职业锚（career anchor）就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。（2）美国著名职业指导专家埃德加?施恩（Edgar HSchein）首先提出了“职业锚”的概念。他认为，职业生涯发展实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。（3）提出了以下五种类型的职业锚： 1技术/功能能力型职业锚 2管理型职业锚 3创造型职业锚 4自主与独立型职业锚 5安全型职业锚金斯伯格从童年到青少年阶段的职业心理发展过程，他将职业生涯的发展分为幻想期、尝试期和现实期三个阶段萨柏（Donald ESuper）是美国一位有代表性的职业管理学家，他以美国白人作为自己的研究对象，把人的职业生涯划分为五个主要阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和衰退阶段。分析我的优势(strength)及其使用 我的弱势(weakness)及其弥补我的机会(opportunity)及其利用 我面临的威胁(threat)及其排除
