1、第二讲 管理者的职责,管理是一种工具，在一个组织中，管理工作是由管理者负责组织开展的。因此一个组织管理得好坏，首先取决于管理者是否很好地履行了其职责。 那么组织中为什么会有管理者?什么样的人是管理者？管理者是干什么的？ 这是一个学习管理学，想要了解组织运作机制或准备走上管理岗位的人必须清楚的首要问题。,本讲内容,讨论题如何判断一个人是不是管理者？,管理者有什么特征？请摆POSE来描绘,管理者的特征,在一个组织之中，是组织中的一种角色； 从事管理工作，履行管理四大职能； 有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。,管理者是在组织中组织开展管理工作并对此负责的人,要了解管理者必须先了解组织,管理者是组
2、织中的一种角色 管理者管理的对象是组织 因此，要了解管理者的职责，首先必须了解组织及其实质。,一、管理者的产生,资料来源：丹尼尔A雷恩，管理思想的演变，中国社会科学出版社，1986，p9,1、组织的产生,组织的特征,由一群人组成（2）组织成员 有一个共同的目标组织目标 有一个系统化的结构组织结构,思考题什么是组织？组织具有什么特征？,组织的功能,思考题为什么要建立组织？,思考题怎样才能发挥组织的作用？,手段：通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成集团力量。,功能：克服个人力量的局限性， 实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。,组织成员能力互补,组织成员志同道合,机制：组织成员双向选择
3、、自由组合,组织与个人之间的关系,能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。 个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。,组织的实质,组织从本质上而言，是一个利益共同体在一个组织中，损人必损已；人们对组织的关心，归根到底是出于对自己在这个组织中的利益的关心,从自然人走向组织人,理念 组织是通过分工协作形成群体力量，在实现共同目标的基础上实现每一个组织成员个人目标的。 因此，一个人只有认同组织理念、愿意遵循群体规范，并能为组织作出自己的贡献，才能为集体接受并成为群体当中的一员。,行为 认同共同理念，遵守群体规范同路人。 认真做好本职工作，勇于承
4、担相应责任_体现自己价值。 主动配合他人，分工不分家；能够从全局角度出发考虑问题和采取行动_成为群体一员。,2、管理者的诞生,组织中最大的分工 操作者：在组织中直接从事具体的业务的人。任务是做好组织所分派的具体的操作性事务。 管理者：是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。其主要职责是指挥下属工作。,管理者是组织中的角色,一个人在组织中是不是管理者，关键取决于他是否有直接下属。 管理者在一个组织中的主要工作是指挥他人工作。 为此，他要履行计划、组织、领导、控制等职能。,有管理者头衔，却没有下属的人是否是管理者？,班长是不是管理者？,明茨伯格的管理角色描述,管理角色：指处于组织中特定位置的管理者
5、被期望完成的一系列特定任务。 管理者对外通过形象代言人、组织发言人、联络者三个角色取得外界对本组织的理解与支持；对内通过领导者、资源分配者、矛盾排除者三个角色协调组织内部的各种资源和各项工作；通过企业家、信息监督、信息传递、谈判者四个角色协调组织内外之间的关系。 详见教材P20-21,第二讲 管理者的职责（2）,管理者是组织中的角色,组织中之所以需要管理者，首先是为了通过分工协作更好地发挥群体的力量，以更好地实现组织目标，最终实现组织中每一个人的个人目标。 管理者是在一个组织指挥他人开展工作并对此负责的人。 一个人在组织中是不是管理者，关键取决于他是否有直接下属。,二、管理者的职责,一个组织中
6、通常存在着多个管理者，他们各自在一个组织中具体做什么，则取决于该管理者在该组织中的定位,1、管理者的分类,高层管理者 对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 中层管理者 承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。 基层管理者 主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。,在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是角色的错位,常见的错位表现 高层： 中层： 基层：,对组织功能的发挥有什么影
7、响？,喜欢事必恭亲,热衷于上传下达,只管贯彻落实不管最终结果 经常与上面对着干,2、管理者的权力,为了保证管理者能够履行其相应的职责，组织授予管理者以指挥的特权。 管理者的岗位职权一般应包括有支配权、强制权和奖赏权。 这些权力发挥作用的基础不同，适用范围也不同。,管理者的职权,构成 性质 作用 作用基础 适用范围 支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内 强制权 威胁 迫使 下属惧怕 履行应尽职责 奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作,3、管理者的职责,管理者是在组织中指挥他人开展工作并对此负责的人。根据地位的不同分为高层管理者、中层管理者、基层管理者。 无论管理者在组织中的地位如何
8、，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种组织环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，在有效地实现组织目标的同时，在一定程度上实现每个成员的个人目标。,三、管理者与环境,现象1 在外部有利环境的推动下，同行中各个组织绩效都有较大幅度的提升. 一旦外部环境趋于恶劣，同行中各个组织的绩效就开始出现分化：有的组织仍然保持着较好的业绩，有的组织的业绩则直线下降。,现象2 一个在本单位业绩非凡、能力出众的管理者，在被派往另一个业绩较差的组织后不久，就使新组织的业绩大为改观； 而另一个同样在本单位能力出众、业绩非凡的管理者，到一个业绩较差的组织中，却并没能同样地使新组织业绩
9、大为改观，甚至未能阻止业绩的下滑。,1、管理者与环境,管理无能论 观点：管理者对组织的业绩几乎没有什么影响，一个组织的成败完全取决于管理者无法控制的环境因素。 前提假设：“管理者影响结果的能力受制于组织内外部各种环境因素” 结论：管理者对组织绩效的影响是极其有限的,管理万能论 观点：不论环境条件如何，管理者对组织的成败负有直接的责任。 前提假设：“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质” 结论：组织中的最高管理者对组织的成败负有直接的责任。,管理者既不无能也不是万能,2、管理者的责任,管理者拥有指挥他人的特权，也就负有对下属工作负责的额外责任。 即：下属在工作中出现任何问题，管理者都
10、负有不可推卸的领导责任。 问题：管理者要负哪些领导责任？,管理者的领导责任,对分管部门或工作的运作效果负责； 对下属人员的工作行为负责； 对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责；,讨论题 当管理者所在部门的工作没有达到预期绩效时，管理者应如何向组织说明未达到预期绩效的原因？,工作效果绩效不佳的原因,外部因素： 政府政策调整 消费者不成熟 竞争对手不正当行为 内部因素： 过高的业绩要求 相关部门配合不力 下属员工又懒又笨 自身因素： 努力不够 能力有限,分析 将原因归结为外部因素，那么如何体现我们自身的价值？ 将原因归结为内部因素，则可能导致内部上下左右的集体指控。 结论：只能将原因归结为自
11、身。,问题分析有的管理者认为本部门工作没做好，是因为下属又懒又笨，是下属的责任，请问这理由是否成立？,懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属的积极性所导致的。 笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。下属只所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。 结论：问题出在下属身上，根子在管理者身上,例如：龟兔赛跑,问题： 兔子为什么去睡觉？ 乌龟为什么要拚命爬？ 兔子不跑也不能否认其出色的奔跑能力； 乌龟因为能力差，只能以勤奋表现出价值 结论：一个组织成员的行为取决于管理者所创造的组织环境。,管理者的作用,管理者既不是万能的，也不是无能为
12、力的。 在一定的内外部环境下，管理者对组织的成败起着决定性作用。 在一个组织中，只所以需要管理者，在很大程度上就是因为组织内外部环境的不确定和资源的不足。,管理者应承担起应该承担的职责,本部门业绩不佳，一方面是是由于政府宏观调控和市场竞争的过分激烈，另一方面也与公司当初所确定的指标过高有关。,本部门业绩不佳，主要是因为我们以下几方面的工作没有做好：。，经过研究，我们决定在明年采取以下措施扭转困境：。,总结：管理者的职责,管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。 管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。 无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种组织环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，在有效地实现组织目标的同时在一定程度上实现组织成员的个人目标。,
