1、课程安排 第一天 第二天 第三天 上 午 质量管理与运营 二十一世纪的质量管理 质量管理与核心竞争力 质量经理的使命与挑战 质量问题的预防 运营与风险管理 过程质量风险评估 现场防错技术 质量改进与创新 改进的内涵 六西格玛管理 Lean 与TOC 创新思维TRIZ 下 午 质量问题的分析与解决 基于数据的分析方法 系统性根源问题的识别 矛盾与冲突的化解 Shainin 方法 过程的监控与评估 QMS 与过程方法 SPC 思想与实施 过程能力的衡量与应用 价值链上的质量管理 质量与顾客关系管理 供应商的质量管理 核心价值链 顾客 供应商 A. 深入理解顾客与顾客满意 B. 顾客投诉的处理 C.
2、 质量功能展开（QFD ） 理解顾客 顾客和顾客满意 顾客: 指接受产品的组织或个人。 示例：消费者、委托人、最终使用者 、零售 商、受 益者和 采购方 。 注：顾客可以使组织内部的或外部的 。（GB/T19000-2008 3.3.5） 顾客和顾客满意 顾客要求: 要求是指“明示的、通常隐含的或者必 须履行 的需求 或期望 ”。 顾客要求是一种特定的要求，是由明 示的、 或者是 不言而 喻的惯例 及一般做法所考虑的顾客需求或期望 组成。 顾客和顾客满意 认知质量和感知质量 顾客和顾客满意卡诺模型 示例: 乘飞机旅行 Must Be （必须）要求（对满意度绝对必需 ） 安全到达 正确登记 行李
3、与乘客同时到达 Performance （表现） 要求（做得越好，顾客越高兴） 座椅舒适 优质的点心 乘务人员态度友善 行李运送速度 准时到达 Delighters （取悦）（不是期望的，但能够提高满 意度） 免费升级 单人电影或游戏 乘务人员的特别关注和服务 计算机插头（电源） 分成两组开发 手机 笔记本电脑 顾客和顾客满意 顾客满意的特性： 主观性 层次性 相对性 阶段性 以顾客为关注焦点是现代质量管理的基本原则。 顾客和 顾客 满意 顾客满意信息的收集途径？ 顾客关系 投诉的处理 顾客在什么情况下才会投诉？ 分享一个投诉的经历 总结投诉时顾客的特点与关注点 顾客关系 投诉的处理 ISO1
4、0002 顾客满意：组织投诉处理指南 投诉处理的基本原则 透明 方便 响应 公正 免费 保密 以顾客为关注焦点的方法 责任 持续改进 质量功能展开（QFD ）由赤尾 洋二和 水野滋 两位日 本教授 于上个 世纪六 十年代 作为一 项质量管理系统提出， 目的是为了设计、生产 充分满 足顾客 需求的 产品和 服务。 1972 年，三菱重工的神户造船厂 使用QFD 来设计油 轮。 基础 产品的设计和开发必须反映客户要求和品味（顾客的呼声） 顾客要求的识别和展开 质量屋 #1 产品规划 质量屋 #2 零件配置 质量屋 #3 工艺规划 质量屋 #4 工艺/质量控制 技术需求/产品特性 (如何) 零件特性
5、 (如何) 工艺特性 (如何) 质量控制方法 (如何) 技术需求 （什么） 客户需求 （什么） 零件特性 （什么） 工艺特性 （什么） 基本组成是质量屋 顾客的呼声贯穿始 终 将“什么”与“如何”相 联系并排定先后次序 质量屋是QFD的核心 什么 如何 需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7 顾客的呼声：用顾客自己的语言来描 述的对 产品或 服务的 期望 左墙：顾客需求及重要程度 外形美观 操作简便 清洗容易 维修方便 省电 噪声低 制冷/ 制热要快 调温精确 使用安全 寿命长 杀菌能力强 空调机顾客 的 呼 声 5 5 3 4 2 4 1 需求 1 需求 2 需
6、求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7 顾客对其各项需求进行评 价（1-5 ）或（1-10）， 以表明该项需求对他而言 到底有多重要。 左墙：顾客需求及重要程度 顾客的呼声：用顾客自己的语言来描 述的对 产品或 服务的 期望 外形美观 4 操作简便 4 清洗容易 4 维修方便 3 省电 4 噪声低 4 制冷/ 制热要快 3 调温精确 2 使用安全 5 寿命长 3 杀菌能力强 3 需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7 5 5 3 4 2 4 1 将顾客需求转化为可执行的 ，可度量的技术要求或方法 满足客户需求 如 何1 如 何2 如 何 3 如 何 4 如
7、 何 5 如 何 6 如 何 7 如何 天花板：功能特性/技术要求 外形 操作面板 功耗 压缩机噪声 压缩机性能 管线排布 管线材质 风机噪声 网络覆盖率 服务响应时间 外形美观 操作方便 清洗容易 维修方便 省电 噪声低 制冷/ 制热要快 调温精确 使用安全 寿命长 外形 操作面板 功耗 压缩机噪声 压缩机性能 管线排布 管线材质 风机噪声 网络覆盖率 服务响应时间 需求 措施 H M M L L 需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7 5 5 3 4 2 4 1 “顾客需求-什么”与“工程措施- 如何”之间相关性的程度如何？ 强 9 中 3 弱 1 解开乱麻
8、如 何1 如 何2 如 何 3 如 何 4 如 何 5 如 何 6 如 何 7 H L 需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7 5 5 3 4 2 4 1 如 何1 如 何2 如 何 3 如 何 4 如 何 5 如 何 6 如 何 7 9 3 1 相关程度 重要程度 57 23 46 4 44 6 27 技术重要性= 列 （相关程度 重要程度） 在满足顾客要求方面，哪项工程措施 最关键 ？ H M L 需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7 5 5 3 4 2 4 5 您有没有看出这里有什么问题？ 如 何1 如 何2 如 何 3 如
9、何 4 如 何 5 如 何 6 如 何 7 H L 需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7 5 5 3 4 2 4 1 如 何1 如 何2 如 何 3 如 何 4 如 何 5 如 何 6 如 何 7 57 23 46 4 44 6 27 有关“如何”的信息 越多越好 越少越好 恒定的值 最佳方向 H L 需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7 5 5 3 4 2 4 1 如 何1 如 何2 如 何 3 如 何 4 如 何 5 如 何 6 如 何 7 57 23 46 4 44 6 27 1 毫米 3 lbs 12 寸 3 英里 40
10、psi 3 英里 8 atm 量有多大？ “如何”的目标值 H L 需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7 5 5 3 4 2 4 1 如 何1 如 何2 如 何 3 如 何 4 如 何 5 如 何 6 如 何 7 57 23 46 4 44 6 27 1 毫米 3 lbs 12 寸 3 英里 40 psi 3 英里 8 atm 关系矩阵 较强的正相关 正相关 负相关 较强的负相关 解决矛盾 在“顾客需求-什么”方面，同样存在着这种关系 各个“如何”之间的作用关系 质量屋 #1 产品规划 质量屋 #2 零件配置 质量屋 #3 工艺规划 质量屋 #4 工艺/质量控制
11、 技术需求 (如何) 零件特性 (如何) 工艺特性 (如何) 质量控制方法 (如何) 技术需求 （什么） 客户需求 （什么） 零件特性 （什么） 工艺特性 （什么） 顾客的呼声贯穿始终 注：一个层面上的“措施- 如何”成为另一个层面上的“需求-什么” 关键零件特性 关键工艺特性 关键控制特性 关键技术因素 质量屋 #1 产品规划 质量屋 #2 零件配置 质量屋 #3 工艺规划 质量屋 #4 工艺/质量控制 技术需求 (如何) 零件特性 (如何) 工艺特性 (如何) 质量控制 方法 (如何) 技术需求 （什么） 客户需求 （什么） 零件特性 （什么） 工艺特性 （什么） 问题 ： 从QFD的 第
12、二 个阶 段开 始，“ 需求- 什 么” 它的重 要程 度从 何而 来？ QFD是如 何将 “顾 客的 呼声” 转化 到“ 过程 的呼 声”的 ？ 核心价值链 顾客 供应商 供应链质量管理 现代供应商关系 质量职能在供应商管理中的角色 供应商的选择与评价 如何减少供应“伤” 案例阅读 T 集团的供应伤 现代的供应商关系 项目 传统的观念 现代的观念 双方的关系 对抗，没有信任 合作伙伴，以信任为基础 关系的持久性 短期 长期，不限定 质量保证 验收，检查 认可，不需要进厂检验 供应商数量 多家供应商，大量储备 较少供应商，谨慎选择和管理 采购业务计划 独立于最终用户单位的经营计划 与最终用户单
13、位的业务计划整 合在一起 采购决策的着眼点 价格 总的占有成本 供应链质量管理 现代供应商关系 质量职能在供应商管理中的角色 供应商的选择与评价 如何减少供应“伤” 供应商管理活动的综合性 质量 采购 设计 财务。 供应商管理中的职责矩阵 活动 参与的部门 产品开发 采购 质量 定义产品的质量要求 评价供应商 选择供应商 传递质量方面的要求 与供应商的合作 取得符合要求的证据 证实合格的供应商 传达需要的质量改进程序 建立和使用供应商质量等级 但是，当原材料出了质量问题之后 公司、客户、品质部门、供应商都是 受害者 课堂练习 换位思考 假设您是公司的采购负责人，画出在 原材料 质量方 面的冲
14、突图 任何问题的背后一定存在着某种冲突！ 供应链质量管理 现代供应商关系 质量职能在供应商管理中的角色 供应商的选择与评价 如何减少供应“伤” 选择供应商时考虑的因素 技术 产能 物流 财务 品保 信誉 法规 供应商综合能力评估关键技术 成本能力 质量能力 交付能力 数据审核 体系审核 （QA ） 过程能力（QE ） 系统效率 设备综合效能 制造费用分摊 质量成本估算 八大因素 拟采取的评估方式 各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值 和评分的标准 供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本 工程师所组成的小组结合供应商现场综合能力报告 结果，一起开研讨会确定 评估的结果为ABC 类供
15、方的确定 评估必须撰写总结报告，与结果一起报主管领导审 批，其结果再抄送技术、质量、生产部门 公司总体情况 合作 生产 物流 研发 采购 生态 质量体系 质量能力评估要点 权重和细化指标 评价因素 权重 细化指标 总体情况 生产制 造 研究开 发 质量管 理 1 2 3 4 15 15 15 20 企业知名度 供货能力 地理位置 市场地位 管理层的稳定性 市场的接受程度 生产能力( 现有/ 潜在) 生产技术和设备 可靠性 生产员工素质 过程文件的完备性 研发业绩 技术开发手段的先进性 样品 技术参数 技术资料的完备性 客户服务 质量体系认证情况 质量过程控制 质量改进计划 产品质量 客户服务
16、权重和细化指标 评价因素 权重 细化指标 物流和交货 原材料采购 生态 合作 5 6 7 8 15 5 5 10 交货 运输 库存 JIT 的可能 供应商管理 原材料的使用 原材料降低成本的可能和 相关的 改善计 划 预警系统 紧急订单 环境认证 环境保护 危险 资源消耗 合同期限 成本结构 质量协议 客户服务 表征能力的雷达图 0 20 40 60 80 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 经营方针及组织 品质体系 规格及设计管理 标准类管理 供应商管理 工序管理 制造设备管理 最终检查及 可靠性试验 检查用机器的管理 不良对策及特采 内部品质监查 品质教育及训练 零
17、件管理A D B C 1 2 3 4 5 6 1.5 1.0 0.5 2.0 2.5 管 理 差 好 好 差 技 术 A 过程管理与技术能 力一团 糟 B 需要提高过程管理 能力， 技术 很好 C 过程管理较好，技 术能力 较差 D - 世界级水准 短期 漂移 季度和年度供应商业绩评估流程 提出 数据准备 数据输入 业绩打分 总体业绩回顾 更新供应商级别 评出前10位供应商 相关人员/ 部门 主要流程步骤 部长/ 副部长 组长 操作业务经理 质量部门 战略采购经理 成本降低报告 反馈 奖惩供应商 交货情况报告 质量报告 给供应商打分 回顾供应商总体业绩 更新供应商级别 评出前10位供应商 奖励
18、供应商，供应商降级/ 取消的 通知 单 通知分析员更新数 据 准备供应商评分表 输入评估数据 提交评分报告 抄送财务、质量、技术、 生产 供应链质量管理 现代供应商关系 质量职能在供应商管理中的角色 供应商的选择与评价 如何减少供应“伤” 可靠 交期 数量 品质 价格 合作关系 为什么在 工厂里 ，原材 料“堆 积如山 ”，生 产线却 在“叫 喊”着 缺少 物料？ 为什么物料不能够准时到货？ 为什么为了得到品质更可靠的物料， 我们只 能付出 更高昂 的价格 ？ 供应商为什么一直在抱怨你出的价格 太低？ 再次换位思考 如果你无法预知顾客在什么时候，要多少，要你的什么产品，但顾客却又要求你准 时交
19、货，你该怎么办？对你有什么影响？ 10 100 1000 假如 你的顾客能够可靠地提前并准确地告 诉你上 述信息 呢？ 公司目前的物料库存策略是最小最大 值策略 ，能做 到这一 点吗？ 那么，应该如何做到呢？ 一种推荐的做法 将原材料分类，建立标准物料清单 标准物料（反复使用的） 特殊物料（不必或无法常备的） 常用物料 建立初始库存水平（需求量，供应周 期，安 全因子 ）； 确定补货周期； 周期内每天物料消耗量对供应商的告 知； 供应商自动按照约定周期依照消耗量 总和进 行补货 ； 准时交付的奖励！ 非常用物料 红、黄、绿三个缓冲时间段催单管理 准时交付的奖励！ 低的（合理的）物料水平对品质的影 响 降低供应商负担，成为保证品质的基 础； 减少生产现场来自物料原因的品质问 题； 减少管理的复杂度； 双赢！
