1、如何让中国正餐标准化标准化案例故事之一（中式正餐标准化）高档餐饮的标准化革命 走进位于上海肇嘉浜路的苏浙汇总店，迎面而来的是整副意大利式墙面浮雕，辅以人面温泉、法式装饰花和明黄的灯光，给人一种宁静、典雅的气氛。 这只是苏浙汇连锁餐厅的一个缩影。苏浙汇如今拥有十家门店，其设计和装潢风格各不相同，精致的环境都在向人们传递一个信息：这家餐厅定位中高端。 和风格迥异的装修不同，苏浙汇的菜式却力求做到标准化。2003 年时，投资近千万元的苏浙汇中央厨房诞生，菜式由中央厨房统一采购加工后，再送到各门店进行再加工。用苏浙汇 CEO 李昀的话说，是“实现了彻底的中央集权制管理” 。 尽管连锁餐饮要寻求扩张必须
2、走工业化的流程，不过，中式高档餐饮的标准化面临着配方、口味、地域、人员培训等多方面的难题。举个简单的例子，苏浙汇出品共 200 多道菜，每道菜在中央厨房的制作工序都不同，对温度的要求也不同，光是对冷链物流就提出了极高的要求。 李昀坦言，她做的只是整理和探索中式特色餐饮的标准化问题，目前还很难说是成功还是失败，尽管挑战非常大，不过一旦成功“就是革命性的” 。 前事不忘 后事之师 刘裕俊和李昀是苏浙汇的共同创始人，刘裕俊任董事长，李昀任总裁。1977 年，大厨刘裕俊赴卢森堡创立了著名的中餐厅翠园酒家。1996 年回国后，他在上海投资了高档商务餐厅“锦亭” ，这是他和李昀合作的开始。 当时，隐没在上
3、海的花园洋房内的锦亭是许多人向往的高档餐厅，锦亭最高峰时共开了 9 家门店。不过， “由于经营理念上出了问题” ，个别门店的负责人在市场向好的情况下私自提高了价格，违反了连锁经营最基本的要素。于是，在金融危机到来之时，缺乏过硬管理的锦亭一下被击垮了。 在经营思路出现了分歧后，刘裕俊和李昀决定离开锦亭，做一家“真正的连锁经营的高档上海菜餐厅” 。到了 1999 年 10 月，位于肇嘉浜路的第一家苏浙汇开张了。 那时，国内的消费水平普遍不高，定位人均消费 150 元的苏浙汇并不被同行看好。但餐厅内火爆的情况让李昀自己都觉得诧异， “可能当时市场上还没高档的餐厅，缺少竞争的缘故，而相当一部分人群还是
4、有这个需求的” 。 李昀推的第一个招牌菜就是樟茶鸭。严格地说，樟茶鸭属于四川菜，可它的工序非常复杂，要经过烟、熏、蒸、炸四个步骤，而且“鸭子在国外向来属于比较高档的大菜” 。于是，李昀花了大力气推广这道樟茶鸭，不断让客人尝试，68 元一只的鸭子，第一个月卖了五十几只，第二个月就卖了 800 多只。 第二道菜是鲥鱼，因为考虑到“上海的大户人家都有吃鲥鱼的传统，而且一桌菜里一条鱼总是需要的” 。苏浙汇对鲥鱼的传统做法进行了改良，用秘方解决了鲥鱼的腥味。 “我们反复研究了很多次，所使用的原材料和配方都是独到的。”她介绍说。 这样的创新分为三种，一种是对原有的菜式进行新的装盆，一种是吸收外邦的菜式，将
5、西餐的原材料加入到中餐里去，还有一种就是纯粹的“拿来主义” ，将外邦的菜进行加工改良。比如那道“越式牛柳粒” ，就是根据越南菜创造出来的，据说“很受顾客的欢迎” 。 “如今，我们每两个月推出一些新菜，每年换一次新的大菜单，菜单翻新率是 25%， ”李昀告诉记者， “只有不断提供新的招牌菜，才能固定住客人。 ” 苏浙汇扩张到 3 家门店时，李昀就渐渐感到管理的棘手。常常有客人反映，一家店的菜式质量不如另一家店，供应商也不时投诉， “为什么这家店可以收货，那家店却不肯收？”此起彼伏的意见让总厨整天“像个消防队员一样救火” 。 李昀笑称自己是“穷则变，变则通” ，当时的混乱现状使她不得不考虑建立中央
6、厨房，将每道菜的制作程序化，实行统一采购、统一制作和统一调味。比如说，原来一道汤有十五道工序，如今前七道工序在中央厨房完成，后八道工序则在门店加工。 中央集权：标准化之辩 想法确实不错，可当初执行起来却遇到了不小的阻力。首当其冲的就是配方问题。每道菜流水线操作，意味着大厨得把秘方公之于众，这对传统厨师来说勉为其难，因为这几乎就是他们的核心竞争力。 李昀记得自己当时这样问总厨朱俊， “你是要做一家店 54 人的总厨，还是540 人的总厨？”在她眼里，配方的价值是随着公司的发展而提升的，将来必定是品牌带动配方，配方则“需要一个载体将它发扬光大” 。 另一个阻力来自于中央采购和物流配送问题。不少门店
7、会反映，原本送来的原材料很新鲜，经过中央厨房统一配送后就不新鲜了，这就必须改进工艺和配送。此外，由于送货时间仓促，中央配送要求门店立即收货，由此引发了拿错原料、弄错数量等一系列问题， “看看是小事，但确实有许多插曲” 。 厨师的管理也成问题。最初成立中央厨房的时候， “许多厨师都不好管” 。不难理解，从一个厨师转变为流水线上的工人，对那些“自由散漫”惯了的厨师来说难以接受，所以“只能慢慢来，让大家逐步适应” 。 不过让李昀欣慰的是，这种做法最终“将供应商的送货和门店的厨师长完全割裂开来” ，现在的厨师长只需关心收下的货质量如何就行，而这一点在传统餐饮业很难做到。她始终强调：“标准化的源头就是原
8、材料，如果收货都不能统一，又何来的标准化？” 对于这种模式，凯雷集团董事总经理何欣认为其相当有创意。曾投资迪欧咖啡连锁的他表示，建立中央厨房能够很好地解决阻碍中式餐饮扩张的“大厨问题” 。因为“大厨的稀缺是中式餐饮扩张中的瓶颈，前几道工序在中央厨房做，就削弱了每家门店大厨的作用，这样一来就促进了餐厅的规模化发展” 。 曾投资小肥羊的普凯基金主管合伙人姚继平也表示，中央厨房是一个高效化操作的标志，其“不仅能够统一品质，而且可以大大降低员工和原料的成本” 。他指出，在菜的制作流程上做到一致后，关键就在于管理上的标准化，每家餐厅的服务、给客人的观感、人员的培训是否在相同的水准， “如果是，就没问题；
9、如果不是，那么每家店的品质和受欢迎程度就有差异，扩张的能力也就存疑了” 。此外，还存在一个问题是：中餐进行流水线生产后，对口味的影响怎么解决？ 对此，李昀的目标是“尽量不影响” 。在 5 年标准化的探索中，李昀经常研究和调整做菜的步骤， “在苏浙汇试菜是非常正常的事” 。她举例，最开始时，樟茶鸭是在中央厨房蒸好后送到门店，后来发现口感不好，于是把蒸的步骤放到了门店厨房。红烧肉原本是要求制成半成品后配送，为了口感，现在则是“切好后立即送走” 。 对此姚继平认为，做菜的流程规范后，对味道的影响就不明显了，关键就要看苏浙汇如何训练员工，进而让员工能很好地执行每个步骤，以降低上述的影响。 和肯德基、真
10、功夫这类快餐类企业的中央厨房不同，苏浙汇中央厨房中的原料多而杂，从高级原材料到普通原材料，几乎囊括了各个品种。此外，其制作工艺也比快餐复杂得多。尽管如此，何欣和姚继平都认为这种模式很容易被复制，因为“任何一个中餐要走工业化，这一步是必不可少的。 ” 值得一提的是，中央厨房在提高效率的同时也存在着不小的风险， “如果有一天中央厨房出了卫生问题，处理不当的话，那么所有的门店都要被波及” 。一位业内人士指出。 “产能”过剩 扩张在即 据了解，如今的中央厨房已逐步有条不紊地收购各种原料，也负责出品各种原料，冷菜基本制作完毕后再送到各门店，点心也是在中央厨房做完后再送出，各家门店只需将其上笼蒸制。 “我
11、们切的黄瓜条大小完全一致，在各家门店可以看见形状相同的冷盘。 ” 精细的标准化无疑是为日后的扩张打基础。眼下，苏浙汇在全国拥有 10 家门店，7 家在上海，2 家在北京，1 家在澳门。今年，李昀打算在上海和苏州再开 6 家店。 “开店是有节奏有目的性的开，不会盲目扩张。 ”李昀坦言，标准化并没有解决扩张面临的所有问题，因为人员培训、中央厨房、地域限制始终是阻碍。不过她相信，从十家店变为十几家店的困难相比从一家店开到两家要小很多，而且“一旦能够扩张，无论是收入还是利润，都有很大的(增长)潜力” 。 在全国扩张的过程中，定位本帮口味的苏浙汇还面临着众口难调的问题。事实上，李昀刚开始也试着迎合北方人
12、的口味，将北京的两家分店口味做重，半年内改了三次菜单，最后还是改成上海菜。因为她发现，改了口味后北京人还是觉得甜，上海人又觉得不正宗了，于是决定彻底不变。 “人家到店里来就是为了尝正宗的上海菜的，必须体现出自己的个性和特色。 ” 当前，苏浙汇的中央厨房可以同时为 14 家门店供应菜肴，位于青浦的新中央厨房正在建设中，李昀介绍说，第一期投资可以同时配送 122 家餐厅。 “新中央厨房的生产能力是剩余的，我们在今年也会考虑推出二线品牌，希望在中式快餐这个市场中分一杯羹。 ”她告诉记者如何把中式快餐标准化，可以从以下几个方面实施：产品标准化、服务标准化、操作标准化、管理标准化、宣传标准化。1. 产品
13、与产品加工标准化。即使得中式快餐产品系列化、通用化、组合化、简化和统一化。产品标准化即需要对快餐产品的分类、组合系列化；原料、工具、设计特征的通用化；制作加工简化；产品制作、质量评定标准的统一化。餐饮食品加工标准化，涉及到整个餐饮食品供应链。这个过程包括原材料生产加工、调味料生产加工、半成品加工和最后的成品加工等多个环节。前面的一些加工环节，如原材料加工、半成品 加工、调味料加工，可以由专业的供应公司来完成，实现一定程度的社会化和工业化，提高餐饮食品加工的产业化程度。2. 服务的标准化。中式快餐企业一般要制定统一的服务标准、服务内容、服务守则、服务要求、服务流程，并进行强化培训，每个员工都应该
14、按统一的服务要领，为顾客提供优质的服务，使不同的消费者同样水准的服务。3. 操作的标准化。中式快餐企业应在采购原材料、设备。4. 管理的标准化。中式快餐企业在经营管理必须统一化、标准化。在产品的价格上统一标准；在市场定位上标准化；在对员工管理、人才的评定的标准化；在员工培训上的标准化；在监督机制标准化。中式快餐必须有一个严格科学和运转有序的管理系统。科学化管理强调的是门店的每个人员、每个岗位合理设定，每个人员作业流程的定时、定量的简单化管理。实际上，管理系统的核心就是管理标准化。管理的标准化是连锁经营的前提条件和基本保证。离开规范标准，不可能促成中式快餐规模优势和规模效益，只有坚持标准化原则，
15、才能不断“输出”和重复利用连锁企业的管理技术和无形资产，充分发挥出连锁企业在经营、管理、竞争等方面的整体优势。5. 宣传标准化。企业应从定位标准化做起。定位市场、定位产品、定位服务群体，因时、因地、因人而制宜。在企业宣传上，应该确保本企业品牌标准化。企业需确定品牌、产品有统一的文化内涵和风格，以便于企业的形象宣传。6. 新产品及新理念创新的标准化。企业实施差异化经营策略关键在于推出不同于竞争对手的特色产品，为顾客增加更多的附加值，而新产品的开发和新理念的应用正是快餐企业展现个性，突出风格的亮点。新产品及新理念要有一定的标准化，即这些产品及理念需要进行市场定位，以满足多变的顾客需求，促进企业的发
16、展。企业应该从以下几个方面使正餐标准化？1外包新品研发模式，定下研发方向，把产品概念交给供应商，供应商制作成品。通常再把原料、调料设计好，供应商最后出售调料给企业。这有助于发挥市场营销部掌握的消费者需求数据。2顾客的体验，口感、氛围、包装，吃完后如果客人一口气订下许多正餐，当礼物送客户、送员工，这次体验消费形成大量二次消费。 ”王特别对环球企业家解释。把控口味是企业的核心竞争力，了解好吃的味道。3.企业老板员工多逛台湾，美国、欧洲、日本等地区找小吃，直到现在还是坚持到处吃。4.个人的能力有局限，所以需要要找团队。 ”不能所有事情都自己做。在不同规模时找不同级别的团队，不能一开始就是最好的人才，那不匹配。 ”一个人成功关键在于“人上人时要把别人当人 ，人下人时要把自己当人 ”。言下之意，不言自明。5.标准化道路。采购部门解决菜品及原料标准化问题，在流程管理中加入了物料清单系统 BOM。这一清单系统将供应链与财务系统、前台收银打通，使得从采购到菜品上桌的财务流程都透明化。同软件合作，进一步将 ERP 系统覆盖整个公司。同时协调集团内部组织协调、门店管理、工厂生产和上下游产业链的协同，搭建集团、门店、工厂、人力资源等一体化经营管理的信息化平台。
