1、1关注股东价值创造，准确定位企 业目标股东权益管理观后感（2011MBA 秋季班 李慧）在经济高速发展的今天，放松管制、自由化、全球化使得资本市场也经历着深刻的变化，投资者面临着前所未有的众多选择，如果得不到好的回报，随时会将资金转投其他市场。因此，在满足顾客与雇员需求的同时，如何最大限度的满足股东期望，已经成为企业组织管理者不得不关注的重要因素，为股东付出的资本创造最大价值，也取代利润成为更加合理的企业目标。那么，什么是股东价值？如何理解股东价值创造？股东价值不同于利润。利润可与年收入相对比，是衡量公司一年内业绩的标准；但股东价值并不仅是一年的利润，它应当反映公司未来较长时期内创造利润的能力
2、，也就是使公司现在具有价值的未来盈利能力。所以，利润反映过去，而价值反映将来。例如 1998 年的亚马逊公司，市值超过 250亿美元，这是投资者愿意为亚马逊公司支付的总额，一定程度上反映了公司的价值，但当时该公司还未产生过一分钱的利润，可能未来几年也不会。股东价值也不同于账面价值。企业在某日的账面价值是指股东和债权人在该日已有的投资，而企业的真正价值，要看其市价，即该日权益资本市值（股价乘以已经发行的股票2数目）与债权资本市值（公司债券成交的市场价格）的总额。例如 1996 年 12 月 31 日的通用汽车，账面价值为 830 亿美元，而市价只有 620 亿美元，公司已经不值投资者投入的830
3、 亿美元了，股东损失了 210 亿美元的价值。上例中提到的“负的 210 亿美元” ，即市场价值与账面价值的差额，称为“市值增加值” ，这是股东获得的股本增值，也就是管理者为股东创造的价值的绝对值。换句话说，价值创造就是要做出决策，使企业市场价值，超过融资所用的资本。例如 1996 年 12 月 31 日的可口可乐，市场价值为 1360亿美元，账面价值为 110 亿美元；微软市场价值为 960 亿美元，账面价值为 60 亿美元。可口可乐创造的市值增加值为1250 亿美元，微软创造的市值增加值为 900 亿美元。另外，从资源利用的角度，价值创造还可以通过相对值来衡量，即“ 占用单位美元 资本创造
4、价值 ”。它是用市值增加值除以账面价值（投入资本），计算得出单位美元创造的价值。同样是 1996 年底的可口可乐和微软，每单位美元创造的市值增加值分别为 11.4 美元和 15 美元，显然，从相对值的角度衡量价值创造时，微软要高于可口可乐。由此可见，企业最终的胜利不是由销售额的增长、产品的利润或是产生的现金来衡量的。最终的分析中真正关注的是：企业的行为是否能为股东产生价值。当然，管理者要通过管理行为控制决定公司价值的关键因素，从而使市值增加，3创造股东价值。决定公司价值的关键因素主要有四个。一是战略价值能力，即企业设计一个独特经营模式的能力，独特的经营模式使企业成长，比竞争者得到更多的回报，在
5、业界获得更多的价值。例如可口可乐的经营模式是聚焦价值链中高利润低资本密集的部分，削减在低利润资本密集的装瓶上的投资，集中于制造低资本密集度高利润的可可糖浆。又如，沃尔玛将信息技术用于高级存货控制和消费者需求管理；通用电气利用优良的顾客关系将产品延伸到提供全面服务，从卖飞机发动机到提供筹资、服务、维修、培训和升级等服务。这些经营模式都为企业创造了价值，企业的管理者，就是要结合组织实际，设计出适宜的经营模式，从而推动企业市值增加，创造股东价值。二是财务价值能力，即公司决策为企业持续带来高于融资成本的投资回报的能力，经济附加值 EVA 能够恰当反映这一点。例如，某公司投入资本为 10 亿美元，税后净
6、营业利润 MOPAT 为 1.5 亿 美元，那么投入资本回报率 ROIC 为15，当公司的筹资成本（即加权平均资本成本 WACC）为8时，回报差额为 ROIC 超过 WACC 的部分即 7%。回报差额乘以投入资本总额，就是公司的经济附加值。公司持续产生正的经济附加值，就会创造价值；产生负的经济增加值，意味着股东投入资本贬值；而经济附加值为 0 时，公司既没有4创造价值也没有减少价值，公司产生的利润恰好满足投资者期望的报酬。经济附加值衡量的是公司投资报酬与筹资成本的差额，考虑到了债务资本、权益资本等所有的资本来源，与市值增加值之间具有一致性。如果市场觉察到正的经济附加值，并期望公司将来继续创造正
7、的经济附加值，它的股价将上涨，市值增加值是正的，否则相反。所以，管理人员要能够做出正确的的决策，使公司产生正的经济附加值，从而使市场对公司未来保有信心。三是管理价值能力，即管理者增加企业未来的经济附加值的能力。管理者不能直接影响企业的市值增加值，但是可以通过科学、恰当的管理行为，使自己当前制定的决策使企业产生高的未来经济附加值，从而使市场认同企业的市值增加值将上升。四是组织价值能力，即酬金制度和企业文化驱动企业价值增长的能力。合理的酬金制度和企业文化，应该能够将管理者的利益、目标和股东的利益、目标保持一致。假设某公司平均报酬率 17，资本成本 10，当需要决定是否进行一项期望报酬率为 14为期
8、一年的投资时，不同的酬金制度便会使管理者产生不同的决策。如果公司的平均报酬率是管理者的酬金的重要决定因素，那么选择此项投资很可能使其报酬降低，他会拒绝该项投资；否则，管理者会选择投资，因为14%的期望 报酬率高于 10的资本成本，投资将创造价值，5值得进行。所以，公司需要建立一种将管理者的报酬和其创造利润的能力联系在一起的奖励制度，而不是为了避免降低公司平均盈利水平而拒绝任何创造价值的投资的奖励制度，从而使管理者与股东在利益与目标上保持一致，最大限度的创造股东价值。可口可乐公司的前任 CEO 罗伯特.高祖特曾经如此阐述过他的使命：“ 我们筹集 资本，销售出去并 获得营业利润。我们付出资本成本，股东获得了差价。 ”所以， 只有管理者采取行动持续创造价值，股东价值创造才能得到最好的实现，企业的目标才能得到准确的定位。
