1、1,QC小组活动知识讲座提纲,第一章QC小组活动程序概述,2,第一节 “问题解决型”课题活动程序一、自定目标值的课题活动程序如果QC小组活动课题的目标值是由QC小组成员自己确定的，那么它的活动程序就应该遵循下述步骤进行，见下图：,3,p图1-1“问题解决型”课题QC小组活动程序,选择课题,设定目标值,原因分析,确定要因,实施对策 D,检查效果,达到目标否 N CY,标准化A,总结和今后打算,制订对策,现状调查,4,第二节 “创新型”课题活动程序一、什么是“创新型”课题“创新型”课题，是指QC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品(项目、服务)、新工具、新方法、实现预期目标的课题。“创
2、新型”课题与“问题解决型”课题的不同之处，见下表：,5,6,三、“创新型”课题QC小组活动程序 QC小组选择“创新型”课题开展活动的具体程序，见下图：p图1-2“创新型”课题QC小组活动程序,选择课题,设定目标,提出各种方案,确定最佳方案,实施对策,检查效果,达到目标否 N CY,标准化A,总结和今后打算,制订对策,D,7,第三节 为什么要按程序进行活动干什么事情，开展什么活动，其实施过程就有先后、顺序、步骤、途径，也就是所谓的程序。这个程序应遵循PDCA循环，这些程序的每一步骤之间都存在着内在的逻辑关系。QC小组活动也必须遵循PDCA循环程序，把每一步工作都做扎实、充分、透彻，才能避免在活动
3、中走弯路，提高整个活动的有效性，从而最终取得满意的效果。,8,特别是对于那些问题比较复杂，原因比较隐蔽，以及探索未知领域开发新产品(服务)、新业务、新方法等方面的课题，就更加突显了这一活动程序的科学性和必要性。任何想“省事”、绕过某些步骤的作法，都会适得其反，不仅难以取得满意的效果，而且还会造成人力、物力、财力、时间等方面的浪费，并挫伤QC小组成员活动的积极性。,9,第二章 选择课题,第一节如何选择课题,10,一、课题的来源课题的来源，一般有三个方面：1指令性课题2指导性课题3自选课题,11,二、小组如何自选课题1选题的要点(1)选题宜小不宜大；(2)要尽可能选择能以特性值表达的课题；(3)选
4、择能用特性值表达的课题，其特性值要有可比性。,12,2如何寻找具体问题(1)从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找课题；(2)从加强班组管理方面来寻找问题；(3)长期困扰班组的问题；(4)从现场文明生产方面寻找课题；(5)从用户反馈、抱怨的意见中找课题。,13,第二节 课题名称课题名称的设定要简洁、明确，直接针对所要解决的问题，不可抽象。原则上可按以下方式设定：X X OOO 要解决什么问题指质量、效率、成本、消耗等方面的特性。要解决的对象指产品、工序、过程、作业的名称。怎样指提高还是降低，增大还是缩小，改善还是消除。要杜绝两种情况：第一种是“口号式”；第二种是“手段+目的”。,14,
5、第三节 选题理由 一、关于选题理由的陈述 为什么要选此课题是要交代清楚的，这就是成果报告中所列的选题理由。 例： 公司下达指标 一次装机合格率98 小组实际完成值 2003年一季度平均为94.6% 选 定 课 题 提高E系列调压器一次装机合格率,15,从上述实例中可看出，上级要求是多少，本部门实际达到多少，差距有多大，已明确地表明了目的性及必要性，因此，选题理由充分简明扼要。二、选题时可选用的工具在说明选题理由时要用数据来表达，为此常常要用到一些工具，经常用到的工具有折线图、柱状图、饼分图、排列图、直方图、过程能力指数、控制图等。,16,第三章 现状调查 现状调查的基本任务有两个： 一个是要把
6、握问题的现状； 二是要找出问题的症结或关键所在，并为设定目标提供依据。,17,第一节 把握问题的现状一、为什么要把握问题的现状只有将问题的现状“彻底”把握，调查清楚了，才能制订小组的活动目标，以及明确从何处着手来解决问题。,18,二、如何进行现状调查 1从企业的统计报表中进行调查； 2到生产现场进行实地调查； 3必要时，需调查同行业的水平。,19,第二节 找出问题的症结所在 一、为什么要找出问题的症结所在 我们所要解决的问题，往往是一个带有综合性的问题。需要找出主要方面的问题，便于着手解决。（下面举个简单例子）,20,表- 不合格品缺陷统计表,制表人： 制表时间：年月日,21,并按各种缺陷发生
7、的频次多少绘制了排列图如下:频数（件） 累计百分数%234 200 89% 93% 100%82%128 72%100 56% 50%4024 17 178 制图人： 制图时间：年月日,22,第四章 设定目标,第一节 为什么要设定目标,23,人们每做一件事情、每解决一个问题，不论问题的大小，都要有目标。没有目标，就没有追求。确定目标对QC小组活动具有重要意义。1明确通过小组活动，将问题解决到什么程度。2为效果检查提供依据。,24,第二节 怎样设定目标一、目标应与课题名称一致必须针对所要解决的问题来设定目标。例如，选定的课题是降低XX产品的加工废品率，则目标就应该设定为：加工废品率由现在的34降
8、到05以下。,25,二、目标要定量化目标一般来说有两种：即定性目标和定量目标。1定性目标只确定目标的性质，而没有具体量化的目标，称为定性目标。例如：提高工程勘察质量；提高规范化服务的程度；设备管理得到加强。,26,2定量目标除了确定目标的性质之外，还有量化了的目标值，称为定量目标。例如：不合格品率从平均3.4降低到0.5以下；单位成本从65元降低到50元以下;优质工程率从65提高到90.只有设定的目标是定量目标，通过活动或改进后与之比较，才能明确是否已经达到既定目的。因此，QC小组设定的目标必须是定量目标。,27,第三节 目标设定不宜多QC小组选题应选择存在的具体问题作课题，目标又要针对问题来
9、设定，而且只需设定一个目标。例如：课题是提高调压器一次装机合格率，则目标设定为：一次装机合格率从目前的946提高到98以上；如果一个课题设定两个以上的目标，则必然要分别以两个以上的目标为中心进行活动，使解决问题的过程复杂化起来，而且往往会造成整个成果的逻辑性混乱。如有多个性质不同的多个目标则采用多个课题予以解决为好。,28,第四节 目标值设定的水平及依据一、目标值设定的水平1目标要有一定挑战性；2目标应是通过小组的努力可以达到的。3当所要解决的课题，其现状与上级的考核指标或要求有较大差距时，可以把上级的考核指标或要求作为小组活动的目标值。,29,二、目标值设定的依据根据什么来设定目标值，就是目
10、标值设定在某一个水平上的依据。目标值设定依据，可根据课题的具体情况，从以下内容中选取：(1)上级下达的考核指标(或标准的要求)必须达到；(2)顾客提出的需求，必须予以满足;(3)通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标；,30,(4)历史上曾经达到过的最好水平；(5)通过现状调查，找出症结所在，预计解决问题到什么程度，测算出能达到的水平。 这样设定的目标值依据是充分的。目前有不少成果，没有依靠现状调查来为目标值的设定提供依据，而是对为什么设定这样目标进行可行性论证。,31,第五章 原因分析,第一节 针
11、对什么分析原因,32,第二节 原因分析应用的工具一、因果图因果图是表示质量特性波动与其潜在(隐含)原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表，其形状像鱼骨刺，也称鱼骨刺图，也叫石川图。如下图所示：,33,结果,原因类别,原因类别,第一层原因,第二层原因,原因类别,原因类别,第三层原因,因果图制图人： 制图时间： ,34,二、树图树图又称为系统图。树图是表示某个主题与其组成要素之间关系的一种树枝状的图。在原因分析中所用的树图一般采用侧向型树图。,35,三、关联图关联图是表达关系复杂，原因之间相互关联的单一问题或多个问题的图形。是根据逻辑关系理清关系复杂的语言文字资料的一种方法。关联图既可用于对原
12、因之间互相影响、缠绕在一起的单个问题进行原因分析，理出头绪，也可以对原因之间互相缠绕，而且有些原因还把几个问题纠缠在一起的多个问题，用一个关联图来分析原因，理出头绪。,36,1.,1关联图的绘制方法及基本图型2关联图的末端原因关联图的各框出现三种情况： (1)箭头只进不出 (2)箭头有进有出 (3)箭头只出不进,37,第二节 原因分析中应注意的问题一、根据具体情况正确、恰当地选用工具。原因分析通常用因果图、树图和关联图三种工具，三种工具的主要特点及适用场合归纳见下表：,38,39,二、要展示原因的全貌在分析原因时，无论用何种工具，必须要客观全面地进行分析。只要对问题有可能造成影响的原因，都要分
13、析到，并纳入分析工具(因果图、树图、关联图)中去，这样才能不漏掉有影响的原因。三、原因要展开分析到可直接采取对策的程度为止原因分析要一层一层展开分析到末端原因。一个完整的因果图至少应有二层，许多因果图有三层或更多层。树图也同样如此。末端原因必须是：非常具体的；不是抽象的；可以确认的；直接采取对策的。,40,第六章 确定主要原因为什么要确定主要原因？对产生问题原因分析出很多很多，如果所有原因都要制订对策并加以实施，就必然会造成人力、物力、财力上的很大浪费，延长了解决问题的时间，同时还不能清楚地知道到底是什么原因在真正影响着问题。因此，要在诸多原因中，把真正影响着问题的原因找出来，以便对症下药，制
14、订对策加以改进。,41,第一节 如何确定主要原因一、要从末端原因中逐条进行识别、确认我们要找出并确定主要原因，首先要把全部末端原因收集起来，以便逐条识别、确认。二、如何识别、确认主要原因识别是否主要原因的唯一依据就是客观事实。而能够准确反映客观事实的就是数据。要因确认通常有以下几种方法。,42,1现场测量、测试有许多原因，需到现场进行测量、测试取得数据，并与标准(要求)进行比较。如果取得的数据在标准的范围内，就可判定它不是影响问题的主要原因；如果取得的数据与标准要求有明显的差距，就可判定它确实是影响问题的主要原因，以此作为判别依据。,43,2现场试验有的末端原因是不能通过直接测量、测试得到的，
15、而要通过试验才能得到作为证据的数据，这时就要到现场安排试验验证，取得数据，以便做出科学的判定。3现场调查有的末端原因是属于人的原因类别，不能从现场测量或现场试验得到数据，但可从现场调查中，得到数据加以确认。,44,三要因确认举例：1要因确认要制订要因确认计划。由于末端原因较多，为使要因确认严密有序，更好地利用全体组员的力量来完成，可制订要因确认计划，格式可见下表：,45,46,2进行确认 确认四：出水温度高。 确认方法：测试打胶机开启冷却水0、20、40、60分钟出水口温度。见表：,结论：出水口温度高，是主要原因。,47,结论：打胶机叶片角度不当可造成打胶机温度过高，是主要原因。,48,确认方
16、法：按现行工艺投料和比现行工艺提前一小时投料作对比试验，见表：,结论：辅料3投入时间不当是主要原因。,49,确认十二：操作人员培训不够。1公司规定，操作人员岗位技术培训需达到250课时，并经考试合格后方可正式上岗。我们查阅关键工序一胶浆制备工序操作人员教育培训档案，统计他们接受岗位技术培训的时间及考试成绩，见下表:,50,51,22000年7月7日对胶浆制备工序全体操作人员进行技能测试考核，结果见下表：,结论：全体操作人员岗位培训及操作技能测试合格，操作人员技术培训不够不是主要原因。,52,通过以上逐条确认，找出了影响“膏面色泽不均匀”的主要原因是：1打胶过程温度测量不准确：2冷却水压低：3冷
17、却水管有堵塞物；4出水口温度高；5打胶机叶片角度不当；6辅料3投入时间不当；7打胶搅拌时间不够。,53,第七章 制订对策,第一节 对策的提出与确定,54,一、对策的提出针对每一条主要原因，必然会有各种各样的解决方法。为此，制订对策的首要问题，就是要针对每一条主要原因，提出尽可能多的对策，以供选择确定。常用的方法是“头脑风暴法”，让小组全体成员根据其相应知识、有关经验及各种信息，互相启发、补充，提出各种各样的对策方案。,55,二、评价和选择对策提出各种对策之后，就需要对每种对策进行综合评价，进而相互比较，选出最令人满意的对策，作为准备实施的对策。对每一对策进行综合评价，可从有效性，可实施性，经济
18、性，可靠性，时间性等方面进行评价，评价内容可用表格记录下来。评价得分最高者，即可作为最佳对策。,56,第二节 制订对策计划一、策划实现对策的措施对策确定之后，如何去实现这个对策，采用哪些具体措施才能达到对策的要求，是在制订对策计划时，必须要考虑到的问题。认真策划实现对策的措施，以使制订的对策计划能更好地去指导实施。二、设定对策的目标被确定的主要原因，是因为这条末端原因的现状已超出了标准的规格范围，制订对策就是要使该原因通过改进，回到规格范围以内。(1)制订对策计划必须要设定对策的目标：(2)设定对策的目标，必须满足该主要原因的判别标准，甚至高于判别标准；(3)该目标是一个尽可能量化或能够检查的
19、目标。,57,三、制订对策表1对策表要按照5W1H原则来制订QC小组活动按5W1H原则制订的对策表，其含义是这样的：What 对策针对主要原因制订的对策Why 目标对策应达到的目标Who 负责人谁负责做Where 地点在哪儿做When 时间何时完成How 措施实现对策的具体做法,58,2对策表的格式 对策表的具体格式见表：,59,第八章 按对策实施,第一节 怎样实施对策,60,一、按“对策表”的要求逐一实施二、每条对策的实施，要按照对策表中的“措施”栏目逐条实施三、每条对策在实施完成后要立即确认其结果四、如果确认没有达到对策表中所定的目标时，要评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施。五、每
20、条对策实施后，除确认该条对策的目标外，还需对是否影响安全及环境、是否影响相关处的质量等方面进行检查如果说，每项对策实施后，都满足了预期对策目标，但却给上述情况带来负面作用，就应该重新评价该条对策的综合结果，决定其是否需要追加措施予以弥补，还是需要重新考虑更恰当的对策。,61,第九章 效果检查,第一节 如何进行效果检查,62,一、与小组设定的课题目标进行对比常用的工具有：柱状图、折线图、直方图和过程能力指数等。1用柱状图进行效果对比例1：装配一次合格率从对策实施前的平均78.3，提高到对策实施后的97.1，实现了小组预定的95目标。例2：某产品的废品率由原来的16，降低到3.1，实现了小组制订的
21、低于4的目标。2用折线图进行效果对比例：合格率由对策前的平均81.5，提高到对策后的平均98.9，达到了高于98的目标。,63,未达到目标怎么办？通常是由以下几种情况造成：1所制订的对策，不足以使该要因恢复到受控状态，或对策制订得还可以，但实施时却不尽如人意，没有达到对策的目标。2确定主要原因时，不是以客观事实来判定，而是由主观推测确定的，从而把应该确定的主要原因，否定掉了。3原因分析时没有展示原因的全貌，致使有的要因没有分析出来。对此QC小组要一步一步往回检查，以便找出未实现课题目标的原因是什么，然后再针对它们制订相应对策，直到实现小组制定的目标为止。,64,二、与对策实施前的现状对比在效果
22、检查中，首先应对症结的解决情况进行调查，以明确改进的有效性。检查的方式，可根据现状调查的情况而定。现状调查时用什么工具，则检查时也用同样的工具，把对策前、后的数据进行对比。来检查实施效果的有效性。举例说明会出现的几种情况。,65,第二节 效益的计算一、经济效益的计算小组通过改进活动实现了自己所制订的目标，凡是能计算经济效益的，就应该计算经济效益，以明确小组所做的具体贡献和自身价值，以鼓舞小组成员的士气，更好地调动小组成员的积极性。计算经济效益一定要实事求是，不要拔高夸大，或加长计算的年限，更不要把还没有确立的费用，作为小组取得的效益来计算。“不要以经济效益的大小来衡量成果水平的高低”是评审小组
23、成果的原则之一。那种认为只要创造经济效益好，谁的成果水平就高，就能评为优秀QC小组的观念是错误的。,66,1关于计算经济效益的期限 一般来说QC小组计算经济效益，只计算活动期(包括巩固期)内所产生的效益就可以了。巩固期的长短，应根据实际需要来确定，只要能说明QC小组取得的成果经过这段时间的实践，数据表明是稳定保持的就可以。 2要计算实际产生的效益 QC小组在改进过程中必然要投入一定的费用。这些投入都要纳入到效益计算中去，为此，QC小组计算经济效益，要计算实际效益。即： 实际效益=产生的收益一投入的费用,67,第十章 制订巩固措施,第一节 怎样制订巩固措施,68,一、把已被实践证明了的有效措施纳
24、入有关标准这里所说的已被证明了的有效措施，是指对策表中列入的，经过实施，证明确实能使原来影响问题的要因得到解决，使它不再对问题造成影响的具体措施。这里所说的标准是广义的标准，它可以是标准；可以是图纸、工艺文件；可以是作业标准；可以是管理制度等。就是说，为了巩固成果，防止问题再发生。就要把对策表中能使要因恢复到受控状态的有效对策与措施，该纳入什么标准，就纳入什么标准便于以后的执行及进行日常的管理。,69,二、关于标准的修订要将有效对策或措施纳入标准，就需修订原标准。由于QC小组没有修订标准的权利，为此，必须按规定程序向标准的主管部门申报，由主管部门认可、批准后执行。,70,第十一章 总结和下一步
25、打算,第一节 总结,71,没有总结就没有提高。为此，小组在本课题得到解决之后，要认真回顾活动的全过程，肯定成功的经验，以利于今后更好地开展活动，接受失误教训，以使今后的活动少走弯路。通过总结，鼓舞士气、增强自信、体现自身价值，提高分析问题和解决问题的能力，更好地调动小组成员的积极性和创造性。,72,一般来说，总结可从专业技术、管理技术和小组综合素质三个方面进行。一、专业技术方面通过活动，使小组成员的哪些专业技术得到了提高，哪些专业知识及经验得到了掌握，而哪些专业知识和技能还欠缺，都需要小组成员在一起认真总结。通过总结必然会使小组成员在专业技术方面得到一定程度的提高。,73,二、管理技术方面 1
26、在解决问题的全过程中，小组活动是否按照科学的PDCA程序进行，解决问题的思路是否已做到一环紧扣一环，具有很好的逻辑性； 2在各个阶段需决策之处，是否都能以客观的事实数据作为证据，而具有科学性； 3在工具的应用方面是否能运用得恰当，即此处就该用这种方法，并运用正确无误。 通过从管理技术方面进行总结，就能进一步提高小组成员分析问题和解决问题的能力。,74,三、小组的综合素质方面1质量意识是否提高(含安全、环保、成本、效率等意识)；2问题意识、改进意识是否加强；3分析问题与解决问题的能力是否提高；4QC方法是否掌握得更多些，且运用得更正确和自如；5团队精神、协作意识是否树立或增强；6工作干劲和热情是否高涨；7创新精神和能力是否增强，等等。通过综合素质的自我评价，使小组成员明确自身的进步，从而更好地提高和调动小组成员质量改进的积极性和创造性。,75,第二节 下一步打算 1在现状调查分析问题症结时，找出来的关键少数问题已经解决，原来的次要问题就会上升为主要问题，把它作为下次活动的课题，继续解决它们，将使质量上升到一个新的水平。 2在最初选择课题时，小组成员曾提出过可供选择的多个课题，通过活动解决了一个问题，在其余的问题中，还可以找出适合小组解决的问题。 3再次发动小组成员广泛提出问题，从中评估选取，可根据小组的具体情况来确定之。,
