企业战略管理原则与注意事项.docx

1、題目: 企业战略管理原则與注 意 事 项论文关键词： 企业战略管理原则與注 意 事 项论文摘 要：企业战略管理突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成一套规范的战略分析方法和模型正文: 企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。企业战略管理和口碑有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。口碑也很重要，一个企业有了好口碑，对

2、未来的发展打下了基础。因此，战略管理要遵循科学的原则。第一:适应环境原则 来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。第二:全程管理原则 战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。第三:整体最优原则 战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。第四:全员参与原则 由于战略管理是全局性的，并且

3、有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。第五反馈修正原则 战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。第六从外往里原则 卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到

4、企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。企业战略管理具有以下特点：整体性 企业战略管理的整体性包括两个方面的含义：首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。其次，它将企业视为一个不可分割的整体。企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。在长期性方面 企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速

5、的发展。企业战略管理的时间跨度一般在 3 年以上， 510 年之内。在权威性方面 战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。在环境适应性方面 企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。首先在战略制订的依据：第一:外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要

6、及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和该地区的经济发展战略，顾客（用户）的情况，竞争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竞争者的情况，等等。第二:内部条件分析：分析该企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确该企业的优势和薄弱环节。其次,战略执行是为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划

7、、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。再者,战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。企 业 在 不 断 的 发 展 ， 在 不 断 的 壮 大 ， 在 企 业 的 发 展 过 程 中

8、 ， 随 着 不 同 的 发 展 阶 段 、 不同 的 外 部 环 境 的 ， 资 源 的 价 值 和 资 源 的 控 制 力 度 也 就 不 一 样 。 因 此 ， 组 织 在 不 同 的 发 展 阶段 ， 不 同 的 外 部 条 件 下 ， 战 略 ， 战 术 是 不 一 样 的 ， 企 业 的 战 略 也 会 不 断 的 做 出 调 整 。 道可 特 投 资 管 理 公 司 专 门 致 力 于 助 推 企 业 腾 飞 ， 为 企 业 制 定 专 业 的 战 略 管 理 方 法 ， 主 要 有 四个 方 面 ：第一:战 略 分 析 的 主 要 目 的 是 评 价 影 响 企 业 目 前 和

9、 今 后 发 展 的 关 键 因 素 ， 并 确 定 在 战 略 选 择步 骤 中 的 具 体 影 响 因 素 。 战 略 分 析 包 括 三 个 主 要 方 面 ： 首 先 确 定 企 业 的 使 命 和 目 标 。 它们 是 企 业 战 略 制 定 和 评 估 的 依 据 。 其 次 外 部 环 境 分 析 。 战 略 分 析 要 了 解 企 业 所 处 的 环 境（ 包 括 宏 观 、 微 观 环 境 ） 正 在 发 生 哪 些 变 化 ， 这 些 变 化 给 企 业 将 带 来 更 多 的 机 会 还 是 更 多的 威 胁 。 再者, 内 部 条 件 分 析 。 战 略 分 析 还 要

10、 了 解 企 业 自 身 所 处 的 相 对 地 位 ， 具 有 哪 些 资 源以 及 战 略 能 力 ； 还 需 要 了 解 与 企 业 有 关 的 利 益 和 相 关 者 的 利 益 期 望 ， 在 战 略 制 定 、 评 价 和实 施 过 程 中 ， 这 些 利 益 相 关 者 会 有 哪 些 反 应 ， 这 些 反 应 又 会 对 组 织 行 为 产 生 怎 样 的 影 响 和制 约 。第 二 ,战 略 分 析 阶 段 明 确 了 “企 业 目 前 状 况 ”， 战 略 选 择 阶 段 所 要 回 答 的 问 题 是 “企 业 走 向 何处 ”。 首 先 需 要 制 定 战 略 选 择

11、 方 案 。 在 制 定 战 略 过 程 中 ， 当 然 是 可 供 选 择 的 方 案 越 多 越 好 。企 业 可 以 从 对 企 业 整 体 目 标 的 保 障 、 对 中 下 层 管 理 人 员 积 极 性 的 发 挥 以 及 企 业 各 部 门 战略 方 案 的 协 调 等 多 个 角 度 考 虑 ， 选 择 自 上 而 下 的 方 法 、 自 下 而 上 的 方 法 或 上 下 结 合 的 方 法来 制 定 战 略 方 案 。第 二 步 是 评 估 战 略 备 选 方 案 。 评 估 备 选 方 案 通 常 使 用 两 个 标 准 ： 一 是 考 虑 选 择 的 战 略 是 否发

12、挥 了 企 业 的 优 势 ， 克 服 劣 势 ， 是 否 利 用 了 机 会 ， 将 威 胁 削 弱 到 最 低 程 度 ； 二 是 考 虑 选 择的 战 略 能 否 被 企 业 利 益 相 关 者 所 接 受 。 需 要 指 出 的 是 ， 实 际 上 并 不 存 在 最 佳 的 选 择 标 准 ，管 理 层 和 利 益 相 关 团 体 的 价 值 观 和 期 望 在 很 大 程 度 上 影 响 着 战 略 的 选 择 。 此 外 ， 对 战 略 的评 估 最 终 还 要 落 实 到 战 略 收 益 、 风 险 和 可 行 性 分 析 的 财 务 指 标 上 。 第 三 步 是 选 择 战

13、 略 。即 最 终 的 战 略 决 策 ， 确 定 准 备 实 施 的 战 略 。 如 果 由 于 用 多 个 指 标 对 多 个 战 略 方 案 的 评 价 产生 不 一 致 时 ， 最 终 的 战 略 选 择 可 以 考 虑 以 下 几 种 方 法 ： 根 据 企 业 目 标 选 择 战 略 。 企 业 目标 是 企 业 使 命 的 具 体 体 现 ， 因 而 ， 选 择 对 实 现 企 业 目 标 最 有 利 的 战 略 方 案 。 聘 请 外 部机 构 。 聘 请 外 部 咨 询 专 家 进 行 战 略 选 择 工 作 ， 利 用 专 家 们 广 博 和 丰 富 的 经 验 ， 能 够

14、 提 供 较客 观 的 看 法 。 提 交 上 级 管 理 部 门 审 批 。 对 于 中 下 层 机 构 的 战 略 方 案 ， 提 交 上 级 管 理 部 门能 够 使 最 终 选 择 方 案 更 加 符 合 企 业 整 体 战 略 目 标 。 最 后 是 战 略 政 策 和 计 划 。 制 定 有 关 研 究与 开 发 、 资 本 需 求 和 人 力 资 源 方 面 的 政 策 和 计 划 。第 三 战 略 实 施 就 是 将 战 略 转 化 为 行 动 。 主 要 涉 及 以 下 一 些 问 题 ： 如 何 在 企 业 内 部 各 部 门 和各 层 次 间 分 配 及 使 用 现 有

15、的 资 源 ； 为 了 实 现 企 业 目 标 ， 还 需 要 获 得 哪 些 外 部 资 源 以 及 如 何使 用 ； 为 了 实 现 既 定 的 战 略 目 标 ， 需 要 对 组 织 结 构 做 哪 些 调 整 ； 如 何 处 理 可 能 出 现 的 利 益再 分 配 与 企 业 文 化 的 适 应 问 题 ， 如 何 进 行 企 业 文 化 管 理 ， 以 保 证 企 业 战 略 的 成 功 实 施 等等 。第 四 战 略 评 价 就 是 通 过 评 价 企 业 的 经 营 业 绩 ， 审 视 战 略 的 科 学 性 和 有 效 性 。 战 略 调 整 就 是根 据 企 业 情 况 的

16、 发 展 变 化 ， 即 参 照 实 际 的 经 营 事 实 、 变 化 的 经 营 环 境 、 新 的 思 维 和 新 的 机会 ， 及 时 对 所 制 定 的 战 略 进 行 调 整 ， 以 保 证 战 略 对 企 业 经 营 管 理 进 行 指 导 的 有 效 性 。 包 括调 整 公 司 的 战 略 展 望 、 公 司 的 长 期 发 展 方 向 、 公 司 的 目 标 体 系 、 公 司 的 战 略 以 及 公 司 战 略的 执 行 等 内 容 。企 业 战 略 管 理 的 实 践 表 明 ， 战 略 制 定 固 然 重 要 ， 战 略 实 施 同 样 重 要 。 一 个 良 好 的

17、 战略 仅 是 战 略 成 功 的 前 提 ， 有 效 的 企 业 战 略 实 施 才 是 企 业 战 略 目 标 顺 利 实 现 的 保 证 。 另 一方 面 ， 如 果 企 业 没 有 能 完 善 地 制 定 出 合 适 的 战 略 ， 但 是 在 战 略 实 施 中 ， 能 够 克 服 原 有 战 略的 不 足 之 处 ， 那 也 有 可 能 最 终 导 致 战 略 的 完 善 与 成 功 。 当 然 ， 如 果 对 于 一 个 不 完 善 的 战 略选 择 ， 在 实 施 中 又 不 能 将 其 扭 转 到 正 确 的 轨 道 上 ， 就 只 有 失 败 的 结 果 。 企 业 战 略

18、 管 理 需 要 注 意 很 多 事 项 ,首 先 在 根 据 远 景 ， 对 当 前 ， 就 是 要 确 定 最 优 先 研 发的 产 品 或 是 服 务 ， 解 读 为 ： 如 何 能 够 利 用 经 战 略 和 战 术 将 注 意 力 集 中 于 市 场 。 最 好 的 方 式是 检 讨 过 往 的 销 售 业 绩 和 产 品 数 据 ， 确 定 目 前 的 主 要 客 户 、 产 品 和 服 务 中 位 居 前 的 名 单 ，这 部 分 最 能 推 动 你 实 现 愿 景 。 企 业 使 命 就 是 对 “是 在 做 什 么 ？ ”的 确 认 ， 如 何 面 对 目 标 市 场的 客

19、户 ， 从 拓 展 、 维 护 与 服 务 的 组 成 中 ， 优 势 还 有 什 么 ？ 以 及 怎 样 运 用 与 竞 争 者 不 同 的 方法 来 提 供 这 些 服 务 。其 次 在 评 估 当 前 方面,企 业 所 处 的 位 置 和 设 立 适 合 目 标 ， 解 读 为 ： 运 用 “优 势 、 劣 势 、 机 会和 威 胁 ”四 要 素 这 一 评 估 方 法 来 评 价 企 业 。 进 而 在 实 施 战 略 、 巩 固 和 扩 大 目 标 市 场 和 实 施 愿景 过 程 中 必 须 具 有 的 整 合 思 维 。再 者 在 战 略 统 筹 方面,制 定 企 业 的 经 营

20、 战 略 和 形 成 企 业 远 景 ， 解 读 为 ： 运 用 战 略 思 维 的 检 讨 ，策 划 和 评 估 多 个 经 营 方 案 是 很 重 要 的 。 这 些 方 案 是 通 过 分 析 企 业 的 特 性 是 如 何 演 变 成 竞 争优 势 而 得 出 的 结 果 。而 且 在 系 统 配 置 方面,通 过 具 体 的 可 衡 量 的 与 实 现 的 效 果 ， 解 读 为 ： 以 一 个 会 计 周 期 衡 量 来企 业 的 行 动 成 果 。 但 在 操 作 上 往 往 匹 配 于 市 场 的 旺 淡 期 ， 来 作 出 经 营 决 策 过 程 中 的 “现 实检 验 ”。

21、加 上 在 重 视 战 略 的 评 价 与 更 新 方面,由 于 战 略 管 理 不 只 是 计 划 “我 们 正 走 向 何 处 ”， 而 且 也计 划 如 何 淘 汰 陈 旧 过 时 的 东 西 ， 以 “计 划 是 否 继 续 有 效 ”为 指 导 重 视 战 略 的 评 价 与 更 新 ， 这就 使 企 业 管 理 者 能 不 断 地 在 新 的 起 点 上 对 外 界 环 境 和 企 业 战 略 进 行 连 续 性 探 索 ， 增 强 创 新意 识 。之 後 在 重 视 对 经 营 环 境 的 研 究 方面, 老 板 杂 志 表 示 由 于 战 略 管 理 将 企 业 的 成 长 和

22、 发 展纳 入 了 变 化 的 环 境 之 中 ， 管 理 工 作 要 以 未 来 的 环 境 变 化 趋 势 作 为 决 策 的 基 础 ， 这 就 使 企 业管 理 者 们 重 视 对 经 营 环 境 的 研 究 ， 正 确 地 确 定 公 司 的 发 展 方 向 ， 选 择 公 司 合 适 的 经 营 领 域或 产 品 市 场 领 域 ， 从 而 能 更 好 地 把 握 外 部 环 境 所 提 供 的 机 会 ， 增 强 企 业 经 营 活 动 对 外 部环 境 的 适 应 性 ， 从 而 使 二 者 达 成 最 佳 的 结 合 。另 外 在 重 视 战 略 的 实 施 方面,由 于 战

23、 略 管 理 不 只 是 停 留 在 战 略 分 析 及 战 略 制 定 上 ， 而 是 将 战略 的 实 施 作 为 其 管 理 的 一 部 分 ， 这 就 使 企 业 的 战 略 在 日 常 生 产 经 营 活 动 中 ， 根 据 环 境 的 变化 对 战 略 不 断 地 评 价 和 修 改 ， 使 企 业 战 略 得 到 不 断 完 善 ， 也 使 战 略 管 理 本 身 得 到 不 断 的 完善 。 这 种 循 环 往 复 的 过 程 ， 更 加 突 出 了 战 略 在 企 业 管 理 实 践 中 的 指 导 作 用 。最 後 在 日 常 经 营 与 计 划 控 制 ， 近 期 目 标

24、 与 长 远 目 标 结 合 方面,由 于 战 略 管 理 把 规 划 出 的 战略 付 诸 实 施 ， 而 战 略 的 实 施 又 同 日 常 的 经 营 计 划 控 制 结 合 了 在 一 起 ， 这 就 把 近 期 目 标 与 长远 目 标 结 合 了 起 来 ， 把 总 体 战 略 目 标 同 局 部 的 战 术 目 标 统 一 了 起 来 ， 从 而 可 以 调 动 各 级 企业 管 理 人 员 参 与 战 略 管 理 的 积 极 性 ， 有 利 于 充 分 利 用 企 业 的 各 种 资 源 并 提 高 协 同 效 果 。在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求

25、；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。企业的发展都是需要战略的，第一个影响企业战略的因素应该是远景规划。使命，核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。影响企业战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成一套规范的战略分析方法和模型参考资料1,如何进行企业战略管理 东奥会计在线2,企业改善战略管理四大注意事项 华人企业管理网 3,企业管理常识之实施企业战略管理的注意事项 老板杂志 4.科学学与科学技术管理，2004 年第 1 期 - 企业战略管理理论演进与展望（王革，吴练达,张亚辉）5,管理人網 http:/ 企业战略管理讲座视频：http:/ 企业管理常识之实施企业战略管理的注意事项：http:/