1、天津蓝巢电力检修有限公司 HRM 学习文件班组管理基础与领导艺术概述目 录1. 认识管理 .31.1. 管理的概念 .31.2. 管理的特点 .41.3. 管理的核心及任务： .61.4. 管理职能简介 .62. 班组长的角色及职责 .92.1. 班组长的角色说明 .92.2. 班组长角色认知 .102.3. 班组长的地位、职责及利力 .112.4. 班组建设案例 五型班组简介 .143. 班组的目标建设 .163.1. 班组目标的定义 .163.2. 班组战略计划 .174. 班组文化建设 .184.1. 班组文化的功能 .184.2. 班组文化的主要内容 .185. 班组常用管理原理和统计
2、工具简介 .205.1. 常见管理方法或原理 .215.2. 常用统计工具简介 .275.3. 其它统计方法 .336. 班组长的领导艺术 .346.1. 领导者的含义 .366.2. 目标理论的四种领导行为 .366.3. 班组长的管理及辅导艺术 .376.4. 班组长的培训与辅导 艺术 .386.5. 班组长的沟通艺术 .406.6. 班组长的激励艺术 .456.7. 班组长的授权艺术 .546.8. 班组长的时间管理艺术 .566.9. 班组长的决策艺术 .576.10. 班组长的计划与控制管理 .576.11. 班组长的其他领导艺术 .607. 最完美的班组长标准 .61天津蓝巢电力检
3、修有限公司 HRM 学习文件前 言彼德德鲁克说：管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。班组是现今所有企业都十分关注，却又没有获得系统管理的薄弱管理区域。班组管理已成为从国家到企业，从老总到员工都备受关注和重视的内容，寻求科学的管理模式已是迫在眉捷的事情。美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，有90%破关企业是由于管理不善所致。我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。管理不善不直接对象就是执行层班组。而班组长的管理技能和水平又是决定班组管理水平的核心。班组几乎具备了企业各个角度的相关管理内容及管理职能。就象这样一句话：管理一个村子不比管
4、理一个国家容易，做好一个班长不比做好一个老总简单。凡是做过班长的人员一定深有体会。管理与领导是两个截然不同的概念。管理者的工作是计划与预算，组织及配置人员，控制并解决问题，其目的是建立秩序。领导者的工作是确定方向，整合资源相关者，消除内耗，激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。本文围绕班组基础管理及领导艺术角度，结合案例进行简单概述，作为大家提升班组管理方面的共同研习及宣传文章之一。天津蓝巢电力检修有限公司 HRM 学习文件1. 认识管理1.1. 管理的概念中国是四大文明古国之一，中国古代管理思想主要有以“仁政”为核心的儒家思想，追求的是人与人的和谐；以“法治”为基础的法家思想，追求的是人与社会的
5、和谐；以“无为”为最高原则的道家管理思想，追求的是人与自然的和谐。20世纪下半叶，工业革命和科技进步日新月异、突飞猛进，给管理和管理科学带来了空前广泛的驰骋空间。80年代以来，以工业文明相对超前的西方发达国家，尤其是美国，管理学开始呈现出百家争鸣、百花齐放、万马奔腾的崭新局面，产生了在国际上颇有影响力、硕果累累的管理理论。比较典型的有：泰勒的定义：管理是一门怎样建立目标，然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。法约尔的定义：管理就是计划、组织、控制、指挥、协调。西蒙的定义：管理就是决策。马克斯韦伯的定义：管理就是协调活动。美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来达到目标（管理=管你） 。
6、现代管理之父彼得德鲁克，关于管理的定义：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 ” 德鲁克的“1358”即关于管理的一个定义；关于管理的三大任务；管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。具体见下表：管理者的二项任务（1）管理者必须建立一支单一有机体的团队；（2）管理者必须权衡目前利益与长远利益。管理的三项任务 （1）实现组织的特定目的和使命；（2）使工作富有成效，员工具有成就感；（3）处理对社会的影响与承担社会责任。管理者的五项基本作业（1）要制定目标；（2
7、）从事组织工作；（3）从事激励和信息交流工作；（4）建立绩效衡量标准；（5）培养他人（包括自己） 。应当设立企业目标的八大领域（1）市场营销；（2）物力资源；（3）创新；（4）生产力；（5）人力资源；（6）社会责任；（7）财力资源；（8）利润需求人力资源管理作为管理一项分支，正经历着从物本管理向人本管理、权变管理、天津蓝巢电力检修有限公司 HRM 学习文件文化管理方向的演变，在不同人性假设基础上提出的经典的理论有：泰勒（经济人假设） 、道格拉斯麦格雷戈(X理论、Y理论假设)、阿特金森及麦克利兰（成就动机理论）、奥尔德弗（ERG需要理论）、亚当斯（公平理论）、赫兹伯格（双因素激励理论）、马斯洛（
8、自我实现人、需求层次理论）等，供感兴趣的人员学习参考。【案例】某发电公司是一个建厂40多年的企业，积累了很多值得学习的管理经验，在管理要求逐步提升的过程中，逐步凸现出班组管理的地位和重要性，也发现班组管理问题的关键环节是班组长的管理素质和配备。为了提升核心班组的管理水平，企业为这些班组配备了知识及技术水平高的班组长，甚至还配备副班长和技术员，从工资奖金和培训待遇方面都适当的倾斜，但后来却发生令企业领导烦恼的事，班组管理人员在推行各项工作中总是不能达成一致，副班长说我是管生产的，生产上应该我说了算，技术员说我是管技术，技术方面应该我说了算，而班长却说，我负责全方位工作的，我有权管理生产及技术情况
9、，结果造成事情相互推萎，安全及技术工作也上不去，最终在这样的管理环境下，发生了严重误操作事故。1.2. 管理的特点1.2.1. 独特性。【案例】某公司总经理只重视生产，不重视人力资源管理，比如忽略培训和引导，只是落实严格的考核，配备优越的后勤设施但从不 进行有效的沟通和组织等等，是造成诸多问题的根本原因。任何一个企业都希望有很好的绩效表现，例如：高额利润、良好的经营状况、高质量高效率的生产量等。但是，企业的产出是靠人来实现的。人力资源管理是企业所有管理的基础，任何企业好的绩效都是基于成功的人力资源管理。如果不重视人力资源管理，只重视生产，久而久之，糟糕的企业文化就逐渐形成了，其结果通常是搞不好
10、生 产。到了那种 时候，再来扭转被动局面，代价要大得多。1.2.2. 普遍性。【案例】质量管理的管理原理和方法在经过成功企业的验证和实践，其科学性和有效性已经获得认可和肯定。有一位企业主管质量管理的人员，在她积极的策划与推行中，企业的质量管理小 组活动成果多次在行业和国家评比中获奖，企业也由天津蓝巢电力检修有限公司 HRM 学习文件于班组质量管理活动的持续开展，人员素质及企业效益都获得较大提升。在她发现儿子的外文学习态度出现偏差的时候，她借助质量管理方法巧妙引导，很快给儿子树立了正确的学习态度，学习的自觉性和兴趣都得到提高，成绩获得较大提升。1.2.3. 科学性。【案例】泰勒开发了管理的第二种
11、学派科学管理。强凋应用科学方法去分析工作并决定怎样有效地完成工作任务。例如，美国 钢铁公司与美国钢铁工人工会的合同规定运沙工每分钟运12.5铁锹沙子，每铁锹平均15磅河沙(含5.5泥)。为了实施这套方法，泰勒采用了动作实时研究的方法，通过这种方法，每个工作被分解为基本的动作，通过计时不同动作决定完成这项工作最有效的方式。在完成工作“ 最好的方式” 确定之后，泰勒强调了雇佣和培训合适的工人做工作的重要性。泰勒提出工具的标准化，使用帮助工人的指示卡片和避免疲劳的工间小憩等。泰勒学派的另一个关键要素是差别计件工资制。桊勒认为工人会受金钱激励，所以他采用一种工资制度，使工人在超 过标准水平后的工作得到
12、超额的工资。泰勒的结论是无论工人还是管理者都会从中受益。科学管理的四项原理：（1）管理层应开发对每个人工作的每个要素的精确要求，用科学的方法取代笼统的指导和考核。（2）管理层应该科学地选择、培训、教育，开发每个工人潜力与技能。（3）管理层应该与工人合作以确保工作与计划和原则相吻合。（4）管理层应该确保在管理者和工人之间科学地分配工作和职责。1.2.4. 艺术性。【案例】有这样一个班组长，虽然学历不高，但他技术过硬且工作经验丰富，他擅长摄影，写着一手漂亮的仿宋字，在那个电脑还没有普及的年代，为了让班组成员对技术学习感兴趣并能够参与进来，他建立了班组一整套技术学习本，亲自整理并以班组人员工作中的各
13、种照片做插图，及时收集积累班组人员好的工作内容，对于能够纳入班组技术学习本的内容，相关人员还会给与表扬和奖励。这个班组技术培训很少采取集中讲课的方式，但班组人员的技术水平和安全意识却很高，班长整理的技术 本最终成为班组成员热衷的学习资料。天津蓝巢电力检修有限公司 HRM 学习文件1.3. 管理的核心及任务：【案例】某班组班组长是一个严厉而且较为急躁的人，虽然具有较高的技术和责任心，但由于不注意工作方法而与班组一些员工产生一些矛盾。有一天，班 组一操作人员正在操作翻车机卸煤工作，操作中由于坐着操作违反操作要求，班长发现立刻严厉的进行批评，操作人 员由于平时就不服班长的管理风格，而立刻反驳班长，而
14、恰在车皮进入翻车机一半时，他按下了操作按钮，而此时又不巧安全保护未动作， 发生了严重的设备损害事故， 车皮被拧成了麻花，翻 车 机设备严重损坏。由于人 员关系的不和谐而造成了严重事故。管理的核心是处理好人际关系。人际关系：指人与人之间一切直接或间接的相互作用，是人与人之间通过动态的相互作用形成的情感联系。是通过交往形成的心理关系。交往：是社会中个人与个人、个人与集体、集体与集体之间相互联系和相互作用。1.4. 管理职能简介1.4.1. 计划职能【案例】邯钢集团在业界曾经因成功推行成本倒算分解到每个人的每项工作，而成功的实现自己的目标，他 们的分解指标（个人工作目标）近12万个，平均每个员工至少
15、有3个指标。其关键 在于他们制定了严密的规划和计划，邯钢集团成功的事实证明，科学严密的计划能够为 行动和取得成就扫清障碍。1.4.2. 决策职能【案例】某发电厂汽机运行班人员，在巡视设备时，发现有管道漏汽的声音，因工作经验较少不能做出正确判断，向班长汇报请示操作指令，而班长做出人员到现场观察的错误判断决策，从而造成人员到达现场同时发生爆管的人员死亡事故。由此我们能够体会到班组长决策职能的深刻内涵，他是安全管理的关键环节。天津蓝巢电力检修有限公司 HRM 学习文件1.4.3. 组织职能【案例】班长徐飞是一位有着30年工作经验的老班长，在一次机组大修工作中，面临工期较正常提前20%的要求，同时还面
16、临一名施工组长借调人员紧的问题，他将班组中平时技术突出的班组成员进行重新组合和安排，由原来的正常工作改为两轮加班机制，同时发挥运行人 员配合作用，最 终按期完成了检修任务。有效科学的 组织管理是高效完成工作的科学手段。1.4.4. 领导职能【案例】班长韩建所带领的热控保护班是一支年轻的队伍。随着300MW机组的建成投产和125MW机组的扩容改造，热控设备迅速更新换代。就现场生产方面讲，保护班所辖设备均关系到整台机组的生产与安全，其工作性质决定了从事保护工作的人员除了应具有认真仔细， 严谨冷静的工作作风外，还必须具备过硬的业务技术水平。由于他们班组各级人 员职能的有效发挥，班 组 安全和生产管理
17、都获得较高水平，成为 同类班组的标杆班 组。班组管理的领导职能贯彻在整个班组管理活动中，班组的班组长、五大员和施工组长，都担负着相关的领导职能，都要做班组人员所涉及的相关工作，需要重视人的因素的作用。1.4.5. 激励职能【案例】有一个公司的清洁工奋力保护公司财产与盗贼搏斗的故事，其动力和胆识来自于公司老总每次见面时一句：“您擦的地真干 净， 谢谢您”的激励话语。有这样一个电力检修班长，当他向新来员工介绍班组的17名成员时，居然介绍的每个人都是优秀和突出的特质，这 个班组有着难以模仿的凝聚力，还是培养出公司级领导人最多的班组，这与班组的激励文化有着很密切的关系。1.4.6. 控制职能【案例】王
18、飞班长在安排了各施工组工作后，根据自己对班组人员和工作要求天津蓝巢电力检修有限公司 HRM 学习文件的了解，特别对于给水泵的刮瓦环节提出明确的控制原则，要求刮瓦人员必须由他指定人员操作，同时要求必须由他亲自检查无误后方可进行下步工作，由于班长对关键环节的控制，由他们检修维护的给水泵总能够超周期安全高效运行。【案例】王飞班长是一个有着30年工作经历的老班长，在班组成员心目中有着很高的威望，班组在他的引 导和管理下，逐步形成了一种风气，就是，如果班 长说，谁的工作某环节他会亲自检查时会感到很丢人，因为这说明，他的工作存在问题了被班长关注了。就如一个阀门 安装工作，他会就 阀门 密封周期判断出，安装
19、人 员操作方法是否符合要求，能够及 时发现并纠正和教育。1.4.7. 人事职能人事是组织根据任务需要，通过选拔、培训、开发等活动为组织各部门、各岗位配备合适人选的活动。班组在这一职能中承担着重要任务，班组人员的能力和技能水平，更多需要依赖班组日常的培训和管理。【案例】一位拥有硬笔书法技能的老班长，他用漂亮的字体和精炼通俗的总结，分类整理了20多个小册子，引起班组成员的学习技术和知识的兴趣，班组成员在自发学习交流中提高了综合素质，班组人员均能够全面承担各自工作。这个班长也成为了：“最闲的班 长” 。【案例】某班组因工作性质需要进行倒班管理，因此对于班组所需要的技术培训、安全教育及基础管理工作的全
20、面实施，在 时间安排和人员参与方面，存在 较大的难度，班 组长结合班组实际 情况， 为了获得具有针对 性且效果显著的日常管理效果，他把平时工作中的观察、分析和进行策划的管理内容与要求，在班组交接班中短暂的时间中， 艺术的进行穿插和 实施， 获得了突出的效果，也获得班组成员的一致好评。1.4.8. 协调职能：【案例】班组常常有新成员加入，为解决生疏隔膜增进了解与友情，王勇班长经常举行班组茶话会、座谈 会，利用公休 时间，组织 大家爬山、钓鱼或到附近风景秀美的森林公园游玩。在工作安排上注意性格、技术、年 龄的合理搭配，由于注重协调员工关系为顺利完成班组生产任务奠定了基础。天津蓝巢电力检修有限公司
21、HRM 学习文件1.4.9. 创新职能【案例】提到创新，我们很容易想到发明创造，而 实际在企业人常工作中， 员工针对工作实际需要进行的技术改造和管理创新活动，是企业积极倡导的。某发电厂一名锅炉运行人员，因发现 平时观察锅炉焰火对人员眼睛刺激较大，而其监视也不能连续和及时，就开发设计 了火焰监视装置，最 终申 请了他的专利，并很快被 应用到锅炉制造环节。由此也开启了他不断发明创新的热情，以后，他又相 继研发了近20项成果，成为了一名令人尊敬的 职工发明家。2. 班组长的角色及职责2.1. 班组长的角色说明2.1.1. 作为设计者的班组长：设计者创造一个工作的班组。这个角色始于建立班组的远景、价值
22、观和宗旨，同时创造一个环境，在此人们能成功地完成他们的工作，并有效率的共同完成目标。2.1.2. 作为管家的班组长：管家是指一个班组长有责任照顾对其信任的班组。好的班组长对班组的目的与责任有很深的理解，并成为班组及成员远景的管家。他们会艺术地解释他们如何做、做什么，为何他们的班组需要成长，为何班组的发展是保证企业及个人发展的重要平台，他们让人们相信他们的班组是一个给社会带来学习和变革的工具。他们把个人和普遍的意图带入班组，带入班组人员的生活。2.1.3. 作为老师的班组长老师帮助人们实现对世界的看法更丰富、更准确，作为老师的班组长帮助班组成员了解变化的来源，帮助他们学习，鼓舞他们去探询真相。天
23、津蓝巢电力检修有限公司 HRM 学习文件2.2. 班组长角色认知2.2.1. 面对上级的角色定位面对上级是执行者不折不扣地完成任务是班组长的义务。班组长的表现应该是：正确领会上级的意图；服从上级的指挥；就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助；尽力克服困难，圆满完成任务；及时向上级汇报任务完成情况。面对上级是责任者班组长必须为本班的所有情况承担责任。班组长的表现应该是：出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因；遇到困难里，走在员工的前边，妥善地解决问题。2.2.2. 面对下级的角色定位面对下级是领导者确保员工以高度热情、信心来完成任务。班组长应该做到：为班组设立共同的目标，让
24、大家清楚努力的方向；了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作；利用各种办法激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性；保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望；保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心；面对下级是指挥者合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成。班组长应该做到：就工作任务拿出整体思路和具体行动方案；合理分工，明确职责；做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。2.2.3. 面对同级的角色定位面对同级是辅助和支持者确保相关工作职能在积极地协作和辅助下获得高效的完成，不论是以自己为主体还是以他人为主体的工作。这主要从工作流程上去考察工作接口关系，同时明确接口要求和职责。我们现在的工作多数问题出在这方面，工作涉及到外围同级单位时，往往因为各自为政，互不干涉与沟通，或是沟通辗转而缓慢，最终导致工作延误和效果下降的问题。班组长应该做到，面对工作接口进行最直接积极主动地交流，尽量在自己的层面上确定方案并给上级领导的汇报后实施。
