1、零售商超采购和财务结算在供应商眼里，什么是商超的信誉？供应商与超市和商场合作中最头疼、最恐惧的是什么？付款。怎么付无所谓，什么时间付也无所谓，关键是要按照双方约定的付款时间去支付供应商应得的货款。如果超市超期付款，供应商便会开始产生警觉，如履薄冰，小心翼翼，逐渐违反合作条件，破坏合作基础。时间不长，便会使商超在很多环节上利益减少或受损，最终导致商超的诚信形象被破坏，把商超推向一条风险之路。很多人认为：少收费用，减少或干脆免去账期才是供应商最关心的。错！能逃避费用，能减少成本，供应商固然何乐而不为，但是他们真正害怕的是商超一次次推延货款支付，最终会不会连“老母鸡”都飞了！所以，可以这样说出多少费
2、用，约定多长账期并不是供应商所真正顾忌的，他们真正害怕的是越垒越高的账款，会不会导致商超一夜蒸发，而他们到头来落个“竹蓝打水一场空”的结局呢？因此，商超与供应商合作过程中，最敏感的问题就是“付款”两字，而在供应商眼里，判定商超有没有信誉的标准只有一个是否“按合同账期付款”。我这样下结论的依据有如下几点：1.上世纪 90 年代以来，很多中小超市假借开超市大量吃货而低价倒卖求现走人，“一夜蒸发”，致使社会上普遍认为开超市就是骗钱，至今让所有供应商在与商超合作时疑神疑鬼；一些实力不济，管理资源匮乏的中小超市，又因为经营不善，资金链断裂而导致迅速破产，坑苦了供应商，使商超在社会上的诚信形象愈来愈差。所
3、以，今天的供应商在选择商超合作伙伴时，只认准你有没有实力，或者严重一点，你会不会卷钱走人。打消了这两点疑惑，供应商在费用和账期的长短两个方面不会有过多的争执。尤其是大卖场，在很多供应商眼里，是一个占据市场、提升品牌、扩展销售的佳机，一般情况下，供应商很难选择放弃。2. 在生产商和终端都面临剧烈竞争的时代，厂商之所以要求付款期短，在乎的是业务风险而不是财务利益。如果付款准时，回款有保证，即使是蝇头小利，只要对销售业绩提升有助有益，他们都会极力争取。微利时代，厂商更在乎的是市场份额，只有领先的市场份额，才能确保长期的规模商业利益。3.在社会信用体系较完善的市场，所采用的是供应商可以确认在什么时候领
4、取多少金额的货款。也就是说，便于供应商能根据准确的回款计划安排生产计划和财务计划，譬如“月结”或更长的账期，对供应商来说重要的是心中有数。这样的付款方式，相较由卖方完全承担交易风险，因为付款有期，供应商更乐于配合买方（商超）更长的账期。商超应该如何与供应商合作？1.商超在与供应商合作过程中要使用最有效的杀手锏就是“账期”。但是商超应该充分强调和塑造在账期约定中的良好信誉，账期一旦达成，应该是雷打不动的。说它是杀手锏，因为诚信的账期，除了创造商超更多的资金周转机会外，也能规范供应商与商超良性合作，进而为企业的生存、运营、发展带来一切能够产生的利益和好处。2强调账期存在的最大化，是买方与供方谈判的
5、有效交易砝码。据此可以争取更多于商超有益的交易条件。比如开出较长的账期，在谈判调整中可以通过交换获得直接的费用与促销支持。进场费、节庆费及促销支持等名目繁多的费用课目，对供应商来说早有思想准备，不论是新企业，还是旧卖场，随时随地需要供应商配合的合理费用要求，一般都能获得认同。一个信誉良好、结算付款从不超时违约的商超，尤其是企业规模较大、卖场面积较大的商超，供应商更易配合。一般情况下，厂商对于不合理进场费、节庆费等名目繁多的费用收取，只要货款还能及时结算，虽不满意，但仍能接受。收费残酷的家乐福就是赚取厂商这种无奈的心态，无视来自舆论的压力，一如继往的榨取供应商。因为供应商绝对离不了商超来提升业绩
6、。在费用收取的谈判过程中，供应商会以小超市或资金实力、经营管理水平低下的商超与他们开出的条件做为比较性的武器，跟你讨价还价，此时，你不可心虚、退让，因为在供应商的天平上，无论如何一个信誉良好的大卖场的砝码要远远重于那些发展潜力不足的中小商超。3.要展示给供应商你的诚信姿态。在一个新品牌进入卖场时，或新开卖场招商谈判时，很多谈判的强度相当大，这就要求商超要摆开一副获取对方充分信任的姿态。除了充分的谈判宣传技巧，谈判条件的相对置换外，还需要商超率先“替供应商充分考虑”，先期摆出自己主动的良好诚信姿态那就是让供应商解除疑虑，心理释然的“账期”违约赔偿、处罚条件。比如可在合同上添加条款之一：违期付款一
7、日，赔偿供方货款相应的百分之几，或敲定一笔罚金，或取消其它合作条件做为对供应商的补偿。一般情况下，只要企业运营稳定，这些附加条款是不存在的，但做为第一次交易的双方，商超应该这样做。看似对供应商有利，实则是规范约束自己恪守诚信，培育诚信形象，对自己产生的效益更无法估量。如果供应商认可你的诚信承诺，或者有机会验证你的诚信度，那么，长远的“账期”和繁杂的费用支持则是商超必须施加给供应商的合作条件。付款信誉不佳的商超，通常是采购财务乱作一团，相互忙乱，又共同陷于被动的矛盾中无法自拔，每天都把精力用于搪塞供应商的纠缠之中。采购人员每月都至少花 57 天时间用于和厂商对账和付款；每月约有 6 天以上的付款
8、时间，有的甚至更长。财务、采购室聚集了大批不是洽谈而是等待付款的人潮，对企业形象产生极大负面影响。在此情况下采购人员很难为企业向供应商争取有利的交易条件。随着失信而带来一连串的问题，招商困难、商品结构不完整、竞争力薄弱、促销没有效果等产生不利于企业的多米诺骨牌效应。商超应该与什么类型的厂商开具账期条款和附加条件1.其实，即便是 A 类供应商，对具有信誉的大型零售卖场的账期配合至少都在月结 45 天或 60 天以上，即便是在二三线城市，大卖场要求 A 类供应商配合的账期也不可少于 2030 天。B 类、C 类厂商配合的账期甚至更长，大城市 70 天90 天以上，二三线城市大卖场也可能达到 12
9、月。在发达国家，可口可乐等被称为“垃圾食品”，它们在台湾市场的付款期和一般商品并无两样。宝洁即便是在大陆市场，与信誉好的大卖场打交道时，也没有任何特权，在大城市，也都有较长账期，而对于二三线市场的信誉好的大卖场，10 天半月账期应不为过。正是因为采购人员素质较差，或同区域市场较差商超与供应商的合作条件蒙蔽了采购人员，所以才会出现 A 类无账期现象。一些采购人员做得更差，对 B 类、C 类商品、反季节商品也顺着供应商的要求，无账期、无费用、无条件陈列、无促销支持,动则“月清”甚至货到付款，为企业人为降低商品准入的门槛，甚至连起码应具备的售后服务约定、条款都难以谈下来。商超如果出现此类情况，那就要
10、及时双重考量、关注相关采购人员的业务素质和道德水准了。2.本着便利他人，也便利自己的原则，可以选择在互联网、银行业务发达的今日，采用网上对账和电汇方式付款。这样，增加了商超结算的规范性，减少供应商结算成本，也避免了采购和财务人员经常和厂商接触而衍生的弊端。3.必须加强各类费用和其它附加条件的约定。收取费用一来已成为商超与供应商合作的潜规则，二来为企业降低经营成本，三来约束双方稳固长期合作关系，规避一些不良供应商投机行为。过于优厚的合作条件容易滋生商业腐败，导致供应商客大欺店。譬如一些与供应商关系处理不完善或采购人员行为不良的零售企业，会出现厂商送货随意、畅销品无原由无预警断货、售后义务责任及断
11、缺货赔偿形同虚设、系统设置的合同管理菜单形同虚设、货架上到处充斥 C 类品、滞销品、残次品等。收银区门可罗雀，从而导致企业步入险境。那时候即便请再多专家会诊，也是白费工夫。商超强调账期有什么利益收获？零售对于交易条件的要求，除成本的降低，更重要的是账期的延长，即使是来自资本充裕国家的外资零售商也十分强调更长的账期取得。厂商在大型零售商付款有期的信誉保证和为获得最大市场份额策略的考量下，通常都会给予最低成本和最长账期的最大让步。因此零售商可以通过营运循环从供应商处变相取得资金，营业额愈高，取得资金愈大，这些来自营运循环的资金是无需财务成本的，这项巨大的财务利益，使重信誉的小零售商迅速做大规模。沃尔玛年营收现在是几千亿美元，而在 1960 年只有 140 万美元，到 1980 年也不过 12 亿美元。这些今日的零售巨头都是从做好第一家店、做好自己的信誉开始的。商超的账期管理其实就是资金运营过程，业绩越高，平均账期愈长，库存愈少，从营运循环中产生的资金愈多，企业资金流转率、资产流转率就越高。大型零售业全年的业绩非常可观，从供应商那里取得的无须资金成本的营运循环资金更为数惊人。
