1、问：企业业务流程再造与 ERP 之间有什么相互关系？答：我国企业在各种模式改革的同时，暴露出的许多管理方法和管理手段与日益复杂多变的竞争环境越来越不相匹配，如经营管理模式比较落后、产品生产经营成本过高、生产效率低下、企业创新能力较弱、市场反应速度较慢等，具体表现在以下几个方面： 1. 生产制造柔性较差，产品生产不均衡，按时供货率较低，客户服务质量有待提高。造成以上问题的原因是由于公司各部门独立性强，生产、计划信息不能及时沟通，生产能力不能实现协调，造成有的分公司生产能力负荷过大，有的分公司生产能力放空。 2. 产品技术创新能力较弱，市场反应速度缓慢，无法及时满足客户少批量、多品种、定制开发的需
2、求。 3. 技术、生产、销售、库存、财务等业务部门之间层次关系不明确，流程中断，信息集成和共享程度低，部门间协作能力不强，无法实现公司生产经营业务的实时控制。要想更好的了解业务流程再造，就需先了解业务流程再造（BPR ）与现在企业普遍采用的企业资源计划（ERP ）之间的关系 ：1. 业务流程再造思想(BPR)。业务流程再造的核心思想是强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。它要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优(而不是局
3、部最优) 的目标来设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。 2.企业资源计划思想(ERP) 。ERP 是目前国际上制造业普遍采用的信息系统，它的核心思想是将企业的业务流程看作一个紧密连接的供应链，将供应商和企业内部的采购、生产、销售以及客户紧密联系起来，便于对供应链上的所有环节进行有效管理，实现对企业的动态控制和各种资源的集成与优化，提升基础管理水平，为企业提供全方位的解决方案。 3.BPR 与 ERP 的关系 (1) BPR 是 ERP 的基础和前提，同时 BPR 又是企业实施 ERP 的重要补充。BPR 侧重管理思想，其关注企业业务流程的整体优化问题；而 ERP 是管理思想
4、和管理技术的结合，侧重于管理技术，关注的是在合理的业务流程基础上实现对企业整体资源的优化问题。因此，只有在合理、优化的业务流程基础上实施 ERP，才能实现对整个供应链(实际上是对企业内部供应链) 的有效管理。如果企业的流程本身是错误的，那么利用 ERP 只能导致企业更快地到达错误的地点。 (2)ERP 是 BPR 成功实现的管理工具和技术手段。 BPR 强调以流程为导向的流程再造，涉及的具体事务，如层次结构的压缩、非增值环节的清除、冗余环节的删除、信息通道的疏通以及职能部门、员工的交流等都离不开信息系统的支持。ERP 作为体现先进管理思想的软件，是实现这些事务的管理工具和技术手段。虽然我国很多
5、企业实施了 ERP 系统，但是由于原有的业务流程比较繁杂，不能适应 ERP 管理的要求，同时缺乏流程再造意识，使得很多 ERP 项目失败，即使实施 ERP 成功的企业，也不能完全发挥出ERP 的效用。可以看出，探索适合我国企业实际的业务流程再造模式，是我国企业实施业务流程再造的必然要求。BPR 与 ERP 的关系 载自中国制造业信息化杂志社杂志作者：北京和佳软件技术有限公司副总裁、首席管理咨询顾问 王含英 处于工业经济时代跨入知识经济时代的变革时期，企业所处的商业环境已经发生了根本性的变化。顾客需求瞬息万变际醮葱虏欢霞铀佟 飞 芷诓欢纤醵獭谐【赫 涨骷遥 庑钩闪擞跋煜执 笠瞪 嬗敕沟娜 至 浚
6、汗丝停ustomer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称 3C）。为了适应以“顾客、竞争和变化“为特征的外部环境，过去在工业经济时代的商业规则与“科层制“管理模式已经不再适用于今天企业的发展，甚至严重影响到企业的生存。从而引发了 20 世纪 90 年代的以“业务流程重组“ （Business Process Reengineering, 简称 BPR）和 ERP（Enterprise Resources Planning）系统应用为核心内容的一场新的管理革命。 业务流程重组（BPR）就是“对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和
7、彻底性 (Radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性(dramatic)的成就“。作为一种新的管理思想，BPR 被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径“。 企业资源计划（ERP）系统是适应现代企业外部竞争环境变化，为企业实现对业务流程中的所有资源进行有效利用，从而达到改善管理水平与管理效率目标的最重要的信息技术手段。 我们知道 BPR 是一种新的管理思想和科学方法的结合，而 ERP 是依托信息技术的管理手段。 BPR 可以独立于 IT 而存在。虽然作为一种管理思想的 BPR 与作为一种管理手段的 ERP 系统并没有必然的关联，但为了将 BPR 由思
8、想转变为现实，并达到实施 BPR 的理想目标，ERP 系统的应用是必不可少的。与此同时，在应用 ERP系统之前不对企业进行业务流程重组，ERP 实施应用也很难成功，因此，在企业实施业务流程重组的同时应用 ERP 系统，对实现企业管理绩效显着改善这个目标而言是最完美的结合。 具体而言，现代信息技术在 BPR 中究竟扮演什幺样的角色呢？让我们可以看看下面的例子。拿典型的付款流程来说，某企业为了加强资金使用的控制，制定了严格的付款制度。每次付款都需要经历以下的过程： 付款计划：供应部门制定资金使用计划-供应科长复核-供应处长审批 -主管副总经理审批-财务付总经理审批，平衡资金-总经理审批；每笔实际付
9、款：供应部门填制申请单-供应科长审核-供应处长审批 -主管付总经理审批-财务副总经理审批-总经理审批-财务部经理审核- 会计复核执行。整个付款过程历经 14 个环节、花费数天时间，繁琐复杂，知会性信息传递和控制点混杂。造成签字众多但谁都不负责任，出现问题实质上只有总经理一个人负责任。而且供应商需要穿梭往返于多层领导和多个部门之间，耗费的有形和无形成本致使供应物料价格居高不下。 现在有三种改造方案： 一是单纯的业务流程重组，通过简化烦琐的审批环节来提高工作效率。付款流程变成：供应部门制定的资金使用计划-财务付总经理审批平衡资金- 总经理审批- 会计复核执行。可以看到减少了流程的控制环节，但脱离不
10、了手工处理付款流程单向控制的思路。 二是单纯运用计算机技术，将相关部门联网，而原来的处理程序不变，只是将人工的传递变成电子化的。这种改革充其量也仅仅是减少文件传递时间而已。 第三种方案是基于信息化技术的流程重组，首先按照流程重组的原则简化业务流程，并对每个管理环节的人进行授权，制定规则；然后通过信息网络，实现采购合同、质量检验、仓库入库以及资金信息的共享，财务部门严格按照订单条款执行直接向供应方办理付款。不仅提高了工作效率，方便了同供应商的结算往来，更重要的是建立了职责明确、流程通畅、自我控制机制。并可以通过建立供应链的应付帐款信用体系，享受更低的价格，为企业争取更大的经济利益，而且也密切了供
11、应链之间的伙伴关系。 三种方案，孰优孰劣不是非常清楚了吗。 由这个例子不难看出，实施 BPR 不是简单的业务流程的简化和组合的问题，更是一种思维方式的转变。而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的?quot;如何运用 IT 来改善现有流程“，却没有从根本上考虑“我们为什幺要沿用现有的流程？“而后者才是 BPR的观点，它不是单纯地搞自动化，单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。 那幺，是不是 BPR 项目必须有 IT 技术的支持呢？理论上讲，BPR 可以不依赖 IT 技术而独立实施，但是在大多数实施过程中，这种方法是行不通的。这是因为： 1）随着国际互联网（Internet）,
12、企业互联网（Intranet）和电子商务（Electronic Commerce）的飞速发展，信息技术正广泛而深入地介入我们的生活，改变着我们的生活方式和思维模式，在这种情形下，想脱离 IT 而完成 BPR 几乎是件不可能的事。 2）若 BPR 比作一种化学反应，那幺 IT 就是催化剂，离开了它，反应虽可进行，但却难以达到理想的速度和结果。 3）现代企业管理细度和管理内容的增加，使数据量急剧膨胀。庞大的数据量的及时准确的处理是手工办不到的。 同样地，独立于 BPR 的 ERP 项目实施也常常以失败告终。由于没有进行业务流程重组，ERP 实施过程中改变各部门原有工作流程、协调各部门间的协同工作方
13、式阻力重重；虽然应用了管理软件系统，但原有的手工业务处理模式难以更新、信息一致性与共享机制难以形成；原有业务处理流程与计算机信息处理流程间的矛盾难以解决；员工素质难以大幅度提高，团队精神难以形成。种种原因最后导致管理软件系统难以正常运行，众多企业最后不得不丢弃计算机而恢复手工作业，有些企业即使勉强保持系统运行，但根本无法达到预期的目标。 有人把 BPR 和 ERP 的关系比作好的道路和好的汽车。BPR 好比高速公路，ERP 好比好的汽车。让牛车上高速公路，高速公路不会创造好的效益；反过来说，让奔驰汽车在泥泞的路上跑，也发挥不了它的长处。 正因为此，合理运用 IT 技术成为了 BPR 的难点和要
14、点所在。而 ERP 的实施成功也要依赖 BPR 的管理模式和流程的梳理。因为企业在手工管理方式下的管理模式一定不是最先进的管理模式，在应用现代化计算机手段后需要考虑计算机化管理的特点对传统的管理模式进行改造。这是 ERP 实施过程进行业务流程重组的内容之一。例如，一个按照工艺专业化对象划分生产单位的大企业，在前期企业发展的过程中曾经采用承包制的办法对生产单位进行管理，各生产单位享有采购零配件和外协的权力。随着企业规模的迅速扩大，总公司很难协调整个资源的配置，库存不清、基础管理弱化、能力平衡在工序之间无法衔接，由于缺乏有效的监控手段使得各事业部是个黑匣子，不能了解真实的成本状况，不利于制定产品价
15、格，不利于暴露成本瓶颈以采取改进措施，甚至有些部门为了局部的短期利益，虚报入库或预留储备发货不入库，仓库的帐、卡、物明显不一致。如果在此基础之上进行信息化必定会导致管理失败的结局。我们在业务流程重组的管理咨询中首先改变了现有的管理模式，打破各部门间的壁垒，组建物流中心，重建业务流程，实现管理信息的透明化，使资金流、物流、信息流三流紧密结合，真实反映企业经营的数据，堵塞了企业管理的漏洞。最终保证了 ERP 的实施成功。 任何一个 ERP 系统内含的先进管理模式也未必完全符合特定企业的管理要求，因此需要考虑行业背景与行业管理模式对软件功能作适当调整，以适应特定企业管理上的特殊要求（不包括落后的管理
16、要求），这也是 ERP 实施过程客户化工作的内容之一。从两个方面的改造与调整最终建立企业先进的管理模式，才能通过信息化的建设使企业管理水平获得大的提升。 另外，应用计算机信息处理技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程，将会把很多不合理或无效的工作（也许手工业务处理方式下必须存在）在计算机系统中固化，由于人们必须按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事，从而有可能导致工作效率不如手工方式。直到在应用这个系统之后，人们才认识到有必要对原有流程进行一些改变，但为时已晚。人们常常因为要改变计算机系统的成本太高和太费时间而将这些问题搁置，最终导致这些系统弃之不用。这也是人们常说的 ERP 失败率高的原因之一。 通过我们多年实施 ERP 的实践证明，ERP 的实施与企业的经营机制、管理模式、组织机构和业务流程有着密切的关系，如果这些问题在实施 ERP 时不能得到有效的改进、提高和创新，那幺企业试图仅通过应用 ERP 系统来提高管理水平和整体素质的要求是不现实的，因此必须要实施 BPR，为企业创建一个科学的、规范的管理流程，奠定良好的管理基础。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放、管理基础薄弱、信息化应用水平普遍较低的状况而言，就显得更为必要。
