1、招商的难点决不在招商本身不知道哪位大虾写的，写得很好，发上来和大家一起学习: z“ R“ Q- E/ s* T5 z7 前几年流行的产权式商铺在实践中几乎是全军覆没，对于大型商业物业的开发商来说，靠出售套现的路子基本走不通，眼前华山一条道，只有依赖出租来实现价值。招商的成败，直接决定着数百万、千万的资金投入是否能收到回报。招商，是一道无法绕过去的坎儿。为了顺利招商、顺利开业，开发商无不煞费苦心，商业顾问公司近年来的走俏，不能不说与“招商难”的现状有关。但即使如此，许多项目甚至资金雄厚、名气十足的“知名”项目还是常常被迫一次次推迟开业时间。那么，招商难的症结何在呢？多位商业地产专家分析：“招商难
2、”可能有很多原因，其中，招商环节本身的影响恰恰微不足道。 j6 f; Y: N招商难点解析之一：僧多粥少众所周知，商业地产要靠商家买单，商家靠消费者买单。最终算下来，市场的容量是有限的。近几年，消费市场年平均增幅在 13左右，而商业地产投资的增幅却都在 24以上。商业地产的供给远远超过了商业发展的需求，造成闲置是必然的结局。谁也不能否认，中国是全世界最大的潜在市场，但消费的潜在能量并不一定能变成商场今天的现金流。目前，居民消费占 GDP 的比重不到 40，而在发达国家，消费占到 GDP 的70以上。这说明，中国人的消费能力还是很有限的。而住宅、医疗、教育的市场化又给消费者带来了沉重的负担。当然
3、，中国商业地产的供求失衡主要是结构性的失衡：一边是大量商业面积找不到商家只能闲置，另一边却是大量商家无法找到适合的店址；一边是数十万平米的 MALL 遍地开花，一边却在业态的档次和结构上与消费群体格格不入，致使人们依然感觉“不方便”。+ h+ g0 a# o o: E. s“ E0 l2 m6 |$ T7 A对于住宅来说，10 万平米都算小项目；基于这种心理，开发商本身对商业的规模没有概念，觉得 10 万平米的商业也不算什么。殊不知，10 万平方米的商业面积已然超出配套商业概念，成为区域商业中心了；而一些区域商业中心的面积，与此类似，早就超过市商业中心的面积。当然，根深蒂固的还有住宅开发带来的
4、赢利模式。住宅开发时，面积多做一点，就多卖一份钱。他们理所当然将这个公式应用在了商业开发上好不容易拿到的块地，为什么不做大一点？让利润更厚些？租型物业，开发商往往也会追求高的租金回报。许多开发商的租金水准，不是按照市场同比条件来确定，而是根据自己的投资，加上确定的投资回报率，来倒推租金应该是多少。业内人都知道：现代百货毛利大概 17%，纯利一般是 6%左右，如果商场租金太高，商户是否能够承受？招商不是简单地把商家“圈”在一起，更重要的是留商、养商，只有让每个商户真正赚钱，开发商才能赚到钱，这是鱼和水的关系。 ) T3 T! L第一，有助于稳定整个项目的经营。主力店不仅能消化较大的商业面积，而且
5、签约时间长，是保证商业项目稳定经营的一个重要砝码。知名度较高、有良好业绩记录的主力店可使项目更加稳定，且有利于项目的可持续发展。2 W: N$ P8 k8 S“ X% _8 F第二，集聚人流。主力店群各自拥有一定忠诚度的消费群体，这一优点可以帮助项目在日后的营运中，能在保持一定量客流的基础上发挥更大的效用。第三，头羊效应。知名的主力店群的入驻能够吸引投资客的眼球，刺激铺位的销售，以及对中小店群的招商；同时，也能影响中小店的租金水平，提高项目整体租金收入。第四，提升形象。拥有几家名号响亮的主力店，对提升项目品质、吸引市场关注度有着、极的作用。核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败往往有着很大的
6、影响，因此必须放在招商的首要位置。招商遵循“主力店先行”的原则，已经是一条基本原则。 “ g3 b O第四，主力店的不稳定因素会让商业项目陷入连带风险之中。主力店一旦经营不善，最终的结果只能是撤场。主力店一旦撤场，对其他散户的影响是巨大的，甚至可能造成整个商业经营体系的崩溃，这样的例子并不少见。如广州珠江新城广场，曾成功引入北京华联超市、上海好美家建材超市等主力商家，但在 2003 年，北京华联超市由于经营困难而自动撤场，这引发了一系列连锁反应，其他商户也相继离去，商场濒临倒闭。7 o8 A9 L7 M, p. O, O: M4 M4 R. a: A f“ 8 U2主力店招商时间：别太迟也别太
7、早主力店招商不一定是最难的，但一定是最重要的。第一，主力店对于项目的整体定位与形象，有着一锤定音的效果；第二，主力店对于商业设施的要求最为复杂。主力店的招商必须尽早进行，如果等到物业建设完成再招商，不但会极大地延误时间，更可能因物业条件的不合适造成无穷后患。麦德龙要求层高在 6.5 以上，家乐福等大卖场要求提供购物车可以上下的大型电滚梯，如果等到建筑封顶之后再进行主力店招商，则往往会遭遇巨额的改造成本，甚至有可能根本无法改造。成都有一个项目，为了加大层高，将商场里面的地面往下挖了一截，如此一来，里面低，外面高，人流的进出极为不便。就这样一个小失误，导致几十万平米死在里面。但是，部分开发商又可能
8、陷入另一个误区：招商的时间越早越好吗？某些项目甚至地都都没有拿下来，就开始琢磨招商，要引入几家知名主力店，这种想法也是不现实的。当项目的定位、规划、布局、设计还没有成型的时候，你如何与商家洽谈？商家来了，你给他放在什么位置，给他多大面积，给他什么物业条件保障，给他多少租金，双方责任权益是什么？当这些都没有确定的时候，“招商”也只能是一句空话。这里涉及一个概念，就是大连万达所首倡的“订单地产”模式，根据沃尔玛等主力店商家的需求进行物业规划和设计。我们且不论大连万达的模式是否成功，先看看“订单地产”是否有可能推广？万达与沃尔玛已经签订了长期的战略协议，他们的合作是比较稳定可靠的。而如果开发商拿到一
9、块地就开始给沃尔玛做“订单”，沃尔玛当然没意见，“他会谈100 次恋爱，谈到最后他只跟三个人结婚。”人家到最后不来怎么办？对于商业地产开发商而言，首当其冲的是把项目的定位规划做好，如果计划引入一家大型卖场，就要在物业设计时预备充分的条件，把位置、面积、层高、荷载等各方面的标准设计到位。不论沃尔玛、家乐福还是乐购、易初莲花，都可以满足。. S8 * c- A7 J/ V9 j- A, n, w- f) |“ g3主力店业态选择：突破百货与卖场 7 # j+ c+ u x; K, U# K以往，商场最常见的主力店就是超市卖场与百货业态，但随着零售业发展的多元化，主力店的业态也早已不再受这样的局限。
10、应该根据项目自身的情况灵活地安排主力店，餐饮、娱乐、休闲、文化，都能成为主力店。为有效地留住人气，安排一些餐饮、影院、娱乐等业态为主力店或次主力店是必要的。虽然这些业态产生的租金很低，但他们能成倍地延长顾客在商场中逗留的时间，从而扩大其消费的可能性。: a4 k) k7 z/ p4 z+ w9 P在商业更为发达的西方国家，购物中心极少以大卖场为主力店。因为大卖场一般定位是大众化、中低档路线，它带来的人流并不一定符合购物中心的定位。而且，处在市中心的商业项目以大卖场为主力店，无疑损害了自己的商业价值。但在目前的中国，商业项目中的卖场一般还是必需的，这是由于人口结构及消费能力决定的。# v$ y+
11、 K o1 Z6 c( z对于世界顶级品牌如 LV 等，招商的难度更大，他们宁可不开店，也不会选择不合适的物业，因为对他们而言，保持品牌形象如同保持生命。除了商圈条件和物业水准，他们更看重自己的邻居，需要同档次的商户保持自身的水准。当然，对于招商来说，更大的失误是招揽了缺乏品牌价值的主力店，因此，对主力店的选择和评估应是招商工作的重点之一。招商团队应派有关人员考察主力店的经营情况，包括资金实力、经营业绩、经营特色、注册资本金、管理层的管理能力、营业额及其增长率、财务状况、合作意愿程度等项目，并按一定标准进行量化评估，为选择租户决策提供科学的数据及报告。综合来看，一个购物中心的主力店要符合以下条
12、件：（1） 拥有高价值的品牌，这一品牌能对市场形成号召力，增强商户信心，能形成招商和经营过程中的稳定力量；( c4 X4 ?8 z/ x5 ?: Q, l9 I; N（2） 在高价值品牌之下的优秀的操作团队，具有进取的经营思路和执行能力，能主动吸引人流，而不是被动地接受人流，能在经营过程中形成对人流的强大拉动力；（3） 具有较强的抗风险能力，能在不稳定的市场状况下持续稳定地经营，珍惜自身的品牌美誉和影响力，决不会草率地发生撤场行为。9 B“ c: g3 T+ l# K2 U- V一个购物中心的主力店应该符合以上三个条件，符合这样的条件的店面，才称得上是主力店。作为一个主力店，就是要形成品牌号召
13、力、吸引人流、稳定经营，这三个内容缺一不可。不符合这三个内容的店面，就不在主力店的范畴之内。一个主力店不仅代表了一种商品，代表了一种经营组合，也代表了一种经营和管理的思路，代表了一种稳定的商业力量和积极进取的姿态，具有“以主动的姿态参与整体商业运营过程”的特点。但没有品牌的商业经营组合就做不到这一点。5主力店位置确定：一场博弈主力店在项目中的位置安排，其重要程度不低于主力店的引入。安徽合肥有一个商业项目，一共 9 万多平米，家乐福把一楼最好的面积要了五千平米，二楼全楼层要了。其结果可想而知，家乐福活得很好，而整个商业项目活得很难。在购物中心传统的各层商业结构当中，当然是首层商业的租金水平最高，
14、然后以首层为圆心，离首层越近价值越高，离首层越远价值越低。在针对主力店进行招商时，发展商都希望主力店经营位置离首层越远越好，这主要是由于：第一，腾出最有价值的商业面积出租给经营散户，而获得更高的租金收入；第二，主力店所处的层级越高，则对经营散户的拉动作用就越大。, V; a! A |“ s! 3 C9 ?7 q6 A! 6 d6主力店租金策略在大型购物中心的招商过程中，往往存在这样一个现实：即主力店招商是亏损的，主力店凭借品牌优势，往往将低成本运营作为一个首要的先决条件。给付租金不高，甚至于还要附加一些苛刻的条件，购物中心在这种前提下获利的可能性并不大。/ l: l0 T2 v) h: j5
15、t Q8 X0 - 1 I首先，决定主力店占据的经营面积。主力店面积越大，所占比例越高，则商业经营的结构越稳定，但租金收入却较少。主力店面积越小，所占比例越少，则商业经营的可变性越大，预期来自经营散户的租金收入相对较高。因此，如何合理地处理主力店与经营散户的面积比例关系，就需要一个科学的测评。/ 2 e* _1 m# f ; y而国外众多成功购物中心的商业结构研究表明：在一个合理的购物中心当中，主力店所占的比例应为总体商业可经营面积的 30%50%，低于 30%则将使主力店份额太少，经营散户份额过多而造成整体商业经营结构不稳定，高于 50%则将使主力店份额太多，经营散户份额过少而造成投资回报不
16、理想。- L6 l+ T; A) q % m/ 3 S V- g( : H未来，“百货公司的体量会愈来愈小，并且会集中到某一个专属类型里面。比如，专门卖化妆品、体育用品。一个 mini 百货店。面向的消费群相对更为集中。”张良灿认为。实例解析：1王府井百货：王府井百货前身是北京市百货大楼，创立于 1955 年，是新中国历史上第一座由国家投资兴建的大型百货商店，1993 年，百货大楼完成股份制改造；1994 年集团公司股票在上海证券交易所挂牌上市。从 1995 年开始，王府井百货实施连锁，并一口气将东安市场、双安商场和长安商场三大百货店纳至麾下。目前，王府井已经在北京、广州、成都、武汉等多个一级
17、城市开设了 17 家百货店，根据王府井百货已经公布的“2006 年度业绩快报”，去年王府井百货的主营业务收入为 63.69 亿元，同比增长 27.38%；净利润达 1.81 亿元，同比增长 570.37%。 ; 1 . M; k7 T- “ , W% _. D* G4 J选址策略：（1）着眼全国，从战略高度看选址- r% Y* t U2 / n（2）商圈成熟度是重中之重。 t( J0 I对于物业建筑的标准，王府井与其他百货差不多。面积要在 3 万平方米或者 3 万以上。层高方面，一般说来，一层要在 5.5 米以上，二层 5 米左右，最好不超过 6 米。如果是新建物业，王府井希望事先与开发商进行
18、沟通；假如是已经建好的物业，他们就要看有没有改造的可能。3 |4 r5 w q* r/ n V j; p: W! m6 s9 N, B“ M9 F柱距：8m8m；配套设施：扶梯、货梯、中央空调、消防分区、卸货区；$ X$ y! V2 t! M* D它们也是扩张速度最快的企业，2006 年，家乐福新开 33 家店，沃尔玛新开 15 家店，麦德龙新开 6 家；在本土，连锁超市发展势头也十分迅猛，物美吞并美廉美、超市发，京客隆托管首联；而电器大卖场更是一枝独秀，国美、苏宁，其销售规模和店铺数量的增幅分别为 56%和 54%，远高于其它业态。据了解，目前的卖场赚钱的不多，尤其是外资企业，几乎无一赢利，
19、大家的兴趣都集中在圈地上。这也就是为什么并购融合屡屡发生的原因，如果自己选址开店，不仅耽误时间，更要面对牌照、审批方面的重重障碍。而并购一个同类企业则可在一夜之间将店铺数量成倍增加。“ P. r8 Z9 c8 C7 ! e$ H2 q超市卖场的选址原则是什么？超市卖场的建筑形态一共有三种：第一种是单体建筑，第二种是大型建筑的裙房，第三种则是进入购物中心，成为一个店中店、主力店。司徒文聪认为，未来，第一类建筑比例将越来越小，因为这是对土地价值的严重浪费；第二类建筑因为要满足诸多硬件条件，数量也不会太多；而进驻大型的综合购物中心会成为超市、卖场选址的主流趋势，它与周边商业业态的互补互助，共存共荣能
20、够促使其更长足的发展。 8 T1 z1 / % v0 L4 0 T3 S, x G# P$ Pj. 3、苏宁电器：2002 年 5 月 1 日，苏宁在京的第一家连锁店安贞店盛大开业，开业当天即创下了京城市场单店销售记录。短短五年时间，北京苏宁从 1 家店发展到 32 家店，全国更逾越 500 家店铺的大关。苏宁的发展势头正蒸蒸日上，在北京，每年还计划新增店面 20 家左右。% “ W3 Q( K0 E$ M“ q选址策略：8 J3 X c6 |; p) M M“ R6 c$ W3 f. h$ h. 0 h5 T: R7 Y电器卖场这种专业店如果作为单体经营，它的号召力并不是很大。通过与大型商业
21、中心的合作，谋求与其他业态的互补发展，搭配起来经营对人流的吸引会达到更好的效果。朝阳路、联想桥、四季青这几个店面突出的经营业绩恰好证明了这一点。附文 1：百货、超市、建材市场选址标准 8 F! X! Q) c$ q; b. d6 Z; X技术指标具体要求选择区域 3 H/ F“ m( U D9 ?: B6 I2 L9 L |3 给排水 L. L+ 8 W. L. W供水100DN供配电$ H“ Z7 V! V( 8 r2 r4 m 2500KVA) y# g% 7 E S$ 卸货区（m2） g5 |0 h# l- . Y# B8 W) R 88m- 1 G- H2 r p3 O燃气管道- ?3
22、 N: j( s4 k; R4 | 提供配口 - ; s4 t: t1 G C6 x A排污 20DN店前走道开阔，临时或临广场 7 / j; # R. L) _0 i停车位置、数量 x N( X9 i* i7 J 500 个车位左右 2 b; S- i+ z* d: _: T物业交付装修标准简装/毛坯, V3 _, a“ _ C/ G/ 租金承受范围- # t( s. : u- c- a7 o扣点或纯租金租赁年限$ _5 Y; U) a3 R: F6 N# y“ 10-20 年免租期, S H- Q3 B X7 B3 S5 O% / 具体要求选址区域 0 $ t“ n4 t: u3 Y) l
23、$ k2 R城市核心商圈、次级商圈、专业市场或家具装潢售中区且交通干道，方便快捷经营楼层选择（层）1-4 层需求面积（m2）25，000-40，000 m2单层面积（m2）1 c% I* 1 T3 k“ J- X1 u8 Z$ k# 2 g 5000 m2 左右层高要求（m）. h % ! U7 F4 C9 B 首层层高6m，二层以上层高5m楼板承重（kg/ m2）6 M( H / 3 _+ O 自动扶梯 2 部/层、步梯 2 部以上、货梯 1 部柱间柜（m）1010m排污# Z0 S% P+ G! A. J 提供独立排污管道停车位置、数量150 个车位/10，000 平方米物业交付装修标准毛
24、坯租金承受范围 0 i9 $ T: v# : x 根据区域市场情况而定交付租金形式纯租金租赁年限15 年免租期半年以上发展商品牌影响力 5 m: “ W7 p8 O2 r2 P6 F; V8 比较重要商业地产如何实现成功的招商在近几年的商业地产建设热潮中，商业资本高速圈地，追逐更大市场份额的客观要求刺激了商业地产的蓬勃兴起。由于商业地产的特殊属性，其开发成功的标准不是由销售来验证，而是由招商成功与否来最终决定的，因此前期策划与招商成为确保项目成功的关键。5 z( R E5 f8 1 F6 L+ G: y1 P) F“ 招商工作是一项系统、长期、艰巨的系统工程。商业地产的成功，离不开成功的、系统
25、的招商手段。本篇专题从阐述商业地产招商特点为出发点来介绍商业地产如何成功招商。商业地产作为房地产开发中的一个细分市场，其开发利润丰厚的好处显而易见。然而商业地产在物业交付的时候只是整个运营部分的正式开始，能否持续健康地运营才是决定一个商业地产项目是否成功实现价值的关键。招商工作作为商业地产运营的重要部分，从一开始就举足轻重，毫不夸张地说，招商工作的成功与否又是评判商业运营是否成功的唯一标准。5 ) s5 z( g+ V W一、商业地产招商特点招商是商业地产收益的实现形式，一个商业地产项目运作成功与否就看是否能按计划成功招商。因此，对于商业地产商来说，掌握商业地产的招商特点有利于商业地产项目的运
26、作成功。与传统的商业招商相比，商业地产的招商的具有如下三大特点。1、招商时间长 1 p* _* * 5 E* j! U* d# # O- $ L0 2 s x0 W6 商业地产的招商时间相对较长，从业态组合确定开始至项目全面营业，它可分为主力店群和中小店群二个招商阶段。（1）主力店群招商$ g“ x2 Q8 8 + y$ r) g6 M c; b5 x+ Q主力店群作用主要有四个：; % N _/ l* y; Q; 2 X) a# G u4 h4 x+ i, A知名的主力店群的入驻能够吸引投资客的眼球，刺激铺位的销售，以及对中小店群的招商。. L $ V* d8 C; g* x有助于增加消费群
27、体 1 F5 D* Q# s/ . g0 u 4 f$ F主力店群各自拥有一定忠诚度的消费群体，这一优点可以帮助项目在日后的营运中，能在保持一定量客流的基础上发挥更大的效用。有助于提高租金收入( G2 j3 k+ r主力店群的进驻能够影响中小店的租金水平，提高项目整体租金收入。; f7 B9 d9 n* v+ M! N（2）中小店群招商中小店群的作用主要有二个：业态组合需要按业态组合设计招入中小店群，以满足项目商圈内不同层次、不同需求的消费群的购物或消费需求。2 s) O- q) B/ L* f( / W项目主要利润来源6 p$ L+ S$ C0 R1 P9 W6 K“ A为了在销售推广中宣传
28、项目的价值，开发商往往对项目的定位人为拔高，即导致商铺的价格定得比较高，而理智的做法是根据周围的消费群体以及居民的收入来决定如何定位，定位过高或过低都会和周围的消费环境不协调，定位过低会损害开发商的利益，而定位过高，则会造成商家今后的经营成本过高，不敢问津。2、缺乏整体招商规划; 9 v $ j6 F+ a0 E商业项目的招商必须是符合项目定位的，而不是简单地以“满租”为原则。在项目开始招商前必须明确招商目标，包括招商业态的组合、主力店、品牌店等等；形成清晰的招商规划指导招商工作的进行，而不至于只要想进来经营就直接“招”进来，形成一个“大杂烩”。3、招商期望值过高. G“ L5 B$ U“ Z
29、5 R4 K) T3 P4 i) o. D2 g; 8 y. P8 _9 f Z( x; v 8 L. P3 P/ 6 L1 L7 j+ s2 l; |. r4、单纯依靠广告招商“ d5 B d“ m0 l# p+ A, U( X1 T! e, d$ p“ D1 T0 T招商针对地是特定的经营者，而单纯广告是具有普遍性的没有特定的针对性。很多开发商认为广告是唯一的手段，只有通过广告才能完成项目的招商。招商的关键是沟通，是不能坐在家里守株待兔的。把广告作为招商的唯一手段，导致接触招商的客户面少，自然招商就成问题了。5、过分强调市场环境的影响现在竞争是比较激烈的，很多地产开发商在感慨市场是越来越难
30、做了，于是在招商的时候就出现了一种情况，就是招商人员过分强调受市场环境的影响，不能正确地分析自己的优势和劣势从而制定有效的招商策略。竞争激烈确实是目前整个行业的行情，但是从另一方面看，越来越难做也表明着机遇越来越多。! l# k/ V$ e 4 7 L9 x4 h; h) 8 9 v( h8 v- R“ f7 * p6、缺乏持续经营的商业管理观念很多开发商认为客户进来了就万事大吉了，这是一个很大的误区。其实客户进来只是商场开始的第一步，如何持续的经营商场才是最为关键的问题。开发商招来了客户，还要注意协助客户经营，客户生存得越久，商场就越旺，以后招商就越容易，升值也就越快，不然客户做了一段后纷纷
31、流失，再招商就非常的困难了。; ?3 U e O9 i( U“ r# 7 T3 w4 Y8 E6 k! % , “ g7、招商工作欠缺执行力8 N o$ E7 ) n S“ o0 V制定再完美的招商细节，如果没有完善有效的执行力，就如空中楼阁，无从谈起。招商执行要强化“言必行，行必果”，推行招商负责制。5 T% u* s1 U( C# 7 I/ d! R( o: R$ ?另一方面，招商人员必须进行专业培训。没有经营方面的专业知识与客户不能形成有效地沟通，没有真正从经营者的角度解决问题，导致客户对项目信心不足，使招商工作举步艰难。三、商业地产招商核心要决 v/ n8 J% c7 L8 _) n#
32、 S6 j. A! F|主力店招商时间的确定 R) v9 “ s7 f; B* X0 l6 L* v- Y5 K- A4 l$ z 8 P 2 W; O5 Y5 M2、准确的前期规划是成功招商的基础商业项目的招商必须以准确的项目定位和规划为基础。项目规划应包括主题定位、商业建筑物情景营造（外部环境艺术处理、内部气氛艺术塑造、环境艺术特色设计）、商业业态组合布局、主力店、品牌店、特色商铺区域设计等，并形成清晰的招商规划系统。大多商业地产运营商很难做到招商“一步到位”，原因就是前期商业地产开发商规划不到位。5 B) r, D+ Z2 p/ M5 f* U! - H/ D; W5 |% w3、项目招
33、商最好由专业机构全程操作专业人做专业事。商业地产首先是商业，然后才是地产。现实中，地产开发商对零售商业专业运营并不充分了解，且多数属半路出家，住宅地产是资金密集型行业，商业地产项目是否取得最后成功，资金并不是唯一的因素。专业人士及专业机构的作为不可以低估。应该重视商业运营商怎样为商业地产的开发创造价值。3 m- r7 G2 / r) 3 8 U, d: I1 d+ T3 z$ m6 K“ V0 C4、品牌资本、品牌同盟是成功招商的保证5 k, v3 - G6 I1 V9 v# r商业地产的复合业态增加了招商难度。但建立起品牌同盟，运营商不须花太多的广告费用即可成功招商。, w2 g; _ a)
34、 p- r$ J/ v5 P3 N; c _ _( K8 ?8 Q6 z5 k F2 # E0 G) P7 N( R# t, I. G( K; r3 Q T/ W2 E2 t在对项目进行商业定位时，要充分考虑到项目所在区域的消费习惯、经济发展水平等因素来决定你经营什么类型的产品，是中档还是高档还是更精细一点的东西，只有定位准确，才能在招商过程中找准目标，才能有的放矢地制定招商计划，免做许多无用之功。4 E. R% “ - J: y* s; x# D8 n# f) p+ t8 y0 P7 x% Q4、业态组合3 z4 N% ! e! B t$ z业态组合首先要明确各种商业形态的分类，再根据各分类
35、的特点进行业态组合。3 m/ “ W5 A- v5 a% S“ L如商铺的分类主要有：商业街商铺、市场类商铺，住宅底层商铺、百货商场购物中心铺、交通设施商铺、街铺和铺位；而不同分类需要不同的业态组合，餐饮、百货、电子、服装等经营业态如何组合排列，都是需要重点考虑的问题。. X$ Y9 B d. o: W# b6 N这是目前采用较多的方式，看到广告后的客户会来电来访，通过他们对项目的了解又间接影响其他客户。/ |2 |. T1 C/ v2 （2）人员推广: C- ?; K+ D$ c4 d“ v i: ! H o( ?- f* 7 x6 $ ! U（3）直接上门拜访) ?0 # U$ F3 b
36、s通过这种方式告诉他们这个商场的地理位置、经营模式等，要想尽一切办法让客户到现场来，这是非常关键的一步，因为现场的印象会更加深刻。6、商业物业管理) O8 e2 N( q. j; T1 j最后一个要点是商家招进来以后的物业管理，一个场子要做旺，市场环境非常重要，开发商必须有配套的规范的市场管理体系和旺场措施，如水电配套、物业管理、形象统一宣传等。这样才能保证商户的正常经营，在洽谈的时候会给商户安全感和信心。0 v! T, O( W/ f! N7 x“ w决策观点：商业地产招商的成功与否直接决定了商业地产的成败，因此，需要详细的了解商业地产招商的特点，而在招商的时机选择上要特别注意主力店招商，主
37、力店的 招商必须在业态定位之后，规划设计之前。商业地产招商必须以准确的前期规划为前提，尽量将招商工作委托给专业机构负责。而建立品牌同盟则使得招商难度大大降低。数十年商业地产经验之凝结“运营天下“广州精都集团老总数十年经验凝结之商业地产“运营天下”( K9 - n6 P ? Y, U1 b( y M1 z4 L L- |0 K: U2 C9 L$ F1、商业地产之开发模式 # l t“ G/ q- P) V: R r/ w卫国控股集团商业地产开发模式主要依托 15 家国际策略联盟、15 家国际商会组织的庞大资源和 10 余年本人对毛泽东军事思想、孙子兵法、三国文化和沃尔玛、通用、埃索、可口可乐、
38、麦当劳、花旗银行、日本九大商社的经营之道以及保险、期货的运作模式同戴尔卡内基的成功学研究和总结， 结合自身丰富的经历和对商业地产项目运营、企业领域的实战经验， 融会贯通、提练升华；历时五年与 50 余家主要的零售企业和品牌商家签订了战略合作协议，其中有 12 家是跨国零售企业，8 家是世界 500 强企业，30 余家各产业主力品牌商户。- l |+ S5 f. |. S q0 a$ % ( x. a2 M只需要初级证就可以。在房地产公司与信托公司结合问题上，首要是“安全性”，拿出什么作为担保，让投资者感觉安全，信托公司是稳健的，安全是第一位的。其次是“收益性”，项目的可行性、发展空间、市场前景
39、等，都关系到项目的盈利性。最后是“流动性”，这完美地体现了金融产品的特点。买卖是双方自愿的，投资者可以获得多少盈利，关系到融资是否成功。特大型商业项目融资模式：, j E- ( S w2 X4 A“ q3 h“ i3 c, m: r$ 4 u9 J/ % o5 x$ t a- _ o润，上市公司承担了初期高成本及风险（实际上这部分风险主要由银行来承担），最终却获得了小部分利润。3、商业地产之招商模式; x3 j: ( - L第一步先招商，后规划。首先将商业地产项目纳入政府重点工程，对项目进行研究，确定项目发展主题及主力商户名单，然后与政府、国际商会、新闻媒体进行联合招商，采取座谈会、高级研讨会
40、之方式对主力商户进行初步接洽和沟通，在此基础上进行项目规划设计招标，同时进行新闻炒作。5 W8 : U2 T. z8 g4 l5 F3 d1 K/ C6 P% s C M( Q$ 第二步先造势，再做市。先做招商指引、现场包装、样板工程，然后对主力商户和次主力商户进行路演并签定意向书，缴纳保证金。并进行新闻发布和炒作造势。第三步是对目标商户实施“南打、北打、海外打”策略进行项目巡回路演和宣传造势推介。! e* |, i $ K; a6 a“ 第四步采取“组装拼盘”、“大项目带动小项目”、“内引外联”、“大中小项目联动”之招商引资策略，先以较大优惠之方式吸引，配以地产+品牌商户之捆绑发展模式和强有
41、力的造势活动，以期达到“赶羊入圈”之目的。4 2 f+ G2 F) * H, f( i. r- x; o7 |5 B, w9 n8 z! U4、商业地产之经营管理模式 6 R7 p3 d D0 i6 N k8 F . K5 L第一步是对商业经营管理的定位，商户、消费群及对商圈的辐射力进行研究，以确定经营管理的目标、盈利能力及经营管理范畴等相关服务内容，了解商户及消费群体真实想法和状况。5 u; : C) f9 Q6 p第二步是在进行深入研究的基础上确定经营管理范围并与商户和相关消费群体进行沟通，洽谈和商讨，并对制定相关经营的主题促销活动，以征得商户的支持。% H* A$ Y7 N4 h第三步是
42、根据实际需要确定专业的经营管理团队及机构设置，并对相关人员进行服务培训。c# a3 k操作商业地产六大成功秘诀 R! t- “ E$ K B5 P# R其一，商业地产要遵循商脉渊源 1 G7 k y例如广州的商业地产无不具有深厚历史渊源和商业人脉。越秀区是 2000 多年城市中轴线，从古代便繁衍出清明上河图式的商业文明；荔湾区是西关故里人家，十三行则是海上丝绸之路通商口岸区；马路夜市及以后的入室经营时装商铺，大都地处繁华的传统商业街；流花 0 P9 n* 3 v7 f8 J. X服装城、皮具城深受广州商品交易会浸淫，车站商圈南来北往，车水马龙，历来是通商宝地。没有广州人数千年的经商底蕴与灵气，
43、没有地处华南门户、毗邻港澳的地缘优势，不可能产生出生生不息的广州商家，也不可能有广州商业地产界的从容、平和、成熟与自信。0 C X. g j; W, 6 O其二，商业地产要天时地利人和商业地产的要义是：地产开发打基础，物业营运建平台，商业经营是关键，地商和谐谋共赢。天时、地利、人和，不仅对阶段性甚至短线的房地产至为重要，对长期甚至永续经营的商业更为宝贵。上述广州商业地产的家史，是最好的例证。 b/ B$ E, E# u: p: D4 H$ ? A, o N$ k j) X0 X其三，商业地产要将“房”转“铺”: U6 p) d“ . 5 r9 ?6 i住宅地产的产品主要是最终消费品，少量具特定
44、区位、人文优势的住宅产品，若要成为投资品、中间产品，也必须遵循商业地产的基本规律-将“房”变为“铺”，即将消费功能为主的“房”，通过主观努力，变为经营功能为主的商铺，实现一次投资，长期回报，成倍回报，长期保值升值。- r# L8 x. V 4 u( A+ ?6 c) K5 Q) ) X3 ?“ I a2 4 s改革开放之初，广州人用祖传的商业经营智慧，率先实现从“房”向“铺”的惊险一跳，许多商界大亨当初的“龙门一跃”，至今仍为大众津津乐道。其四，商业地产要谋求长远利益广州 20 多年前的街铺、夜市街、专业市场，如今地价、铺租何止上升百倍，规模大、地段旺、口碑好的商厦、市场、路段，租金和物% D
45、7 H% S; E2 U2 f$ _- O; “ j- x% G/ * c* T$ A: o G业升值收益远高于一次性售卖的收益，成为铁的事实。80 年代中后期渐次开业的海印电器城、流行前线等海印集团的主题商城，越秀城建集团开发的白马服装城、江南西商业街铺、天河南小区街铺与市场，珠江实业集团开发的世贸新天地、淘金华乐路商铺，以及 90 年代中后期的天河城、中华广场，绝大多数是出租物业，如今一年的营业收入甚至是租金收入，就相当于当初项目的物业投资总额。: D4 H e+ B5 L7 | h% F其五，商业地产要“一铺养三代”# d 3 x/ p$ r“一铺养三代”，近年流行全国，成为商业地产商叫
46、得最响的广告语之一，但不知他们有否研究前辈们的真经。市场上真正能“一铺养三代”的商用物业，先是具有选址优良、建筑结构好的硬件条件，后有商圈资源互动、物业发展商或所属、外聘经营机构营运、推广、服务的软性条件。早年的一些商业街、专业市场、商城现在走向衰败的原因，不外乎外部营商环境的转移，或是物业经营管理机构的缺失、不力，导致市场、商户自生自灭。其六，招商人和经理人更重要$ R! c8 U 5 R* z商业地产发展商很多是不大懂商业的，虽然自认为经常出入高级食肆、豪华娱乐酒店场所，名牌服饰出手不凡，而商业绝对比不上房地产“水深”。谁知“浅水淹死人”，开发住宅赚的钱全丢进开发大型商用物业的无底洞中者，
47、不乏有人。因此，现阶段中国的商业地产不仅要有能说会道、懂分商户和投资客的卖楼人，能撮合买卖双方，能对发展商投资负责的经纪人，更要有懂得营商之道和良好商户关系的招商人，有长期踏实经营物业、经营商户、管理服务、细节执行能力的经理人。三、商业地产之卫国实战解码+ |1 k# n1 L* 3 s. Y1、打动商铺投资消费者六大创新战略$ a# Q5 ?$ j/ P5 R K战略一：撞击心门“ G/ ! B# q9 b0 t别具特色的广告对消费者有一定的撞击的作用，面对房地产界各种各样的广告，投资者眼花缭乱，没能从中选到自己心仪的对象。但现在的消费新一代是一群比较理性的消费群体，品牌效应是他们投资的一大
48、关键。所以，要想得到投资者的青睐，就要树立品牌效应去深入投资者的心灵深处。* W* L$ D# z3 d T% r4 B1 |, D o/ X6 p! P7 ?战略二：理念创新创新是商业地产项目的生命力，也是商业永远的主题。在新的投资环境下成长并开始成熟的投资新生代，他们对市场的敏感度都很强，有着敏锐的市场目光。商业地产的投资风险比较大，开发商必须要使商铺有特殊的主题，引入新的经营模式，让投资者感到物有所值，机不可失。- h4 D5 , g F; J+ d, y* V( r“ K战略三：提升性价比) Z$ v d+ O y4 w# X* 商铺是投机市场中一种不可多得的优良品种，它具有较高的保值增值功能，以实物形态存在，所附着的土地具有永久性的特征，投资的风险相对小于其他投资品种，商铺的投资价值“风险小，回报高”，符合大部分投资者的投资取向。因此更要强调商铺的保值增值效果。% t7 r 4 l0 T: L- a C2、商场顶层招商致胜四大招式 9 D$ “ - x5 % e o( d J: t9 A2 招式二：运用专业化商场顶层的业种搭配，关键在于怎么样去发现，去配合一个新的市场、新的需求点。楼层肯定是有高有低，只有真正赋予楼层专业化的东西，而且这种专业化跟整个商场的零售业态是配套的，有足够的效应、足够的特色，就一定会有很好的整体收益。/ F8 I ?- L, b;
