1、海尔集团国际化发展海尔集团源于 1984 年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂，在张瑞敏的领导下，先后实施名牌战略、多元化战略，迅速发展成为中国家电行业的排头兵，继而实施国际化战略，瞄准国际市场：1986 年海尔电冰箱首次出口就获得了 300 万美元的销售额，增强了海尔开拓国际市场的勇气和信心。为更好地开拓国际市场，海尔先后取得了美国、欧盟、日本、澳大利亚、俄罗斯等国家和地区共 18 类的产品认证，如 ISO9001 质量体系认证（1992） 、ISO14001 国际环境质量体系的认证（1996） 、欧盟 EN45001 实验室认证（1996） 、加拿大 CSA 全权认证（19
2、98）等，使其产品可以畅通无阻地出口到世界的 87个国家和地区。在出口取得巨大成功后，海尔开始把目光瞄准国际投资领域。1996 年 12 月，印度尼西亚海尔保罗有限公司在雅加达成立；1997 年 6 月，菲律宾海尔 LKG 电气有限公司成立；1997 年 8 月，马来西亚海尔工业（亚西安）有限公司成立；1997 年 11 月，南斯拉夫海尔空调厂建立；1998 年 2 月，海尔中东有限公司在伊朗成立；1999 年 4 月，海尔在美国南卡罗来纳州投资建立了电冰箱生产公司，在世界市场最大也是竞争最为激烈的美国实现了实质性的跨国经营。2005 年海尔全球营业额达 1 039 亿元（128 亿美元） ，
3、产品从 1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的 96 大门类 15 100 多个规格的产品群，并出口到世界 100 多个国家和地区，旗下拥有 240 多家法人单位，在全球 30多个国家建立了全球贸易中心 56 个、设计中心 18 个、工业园 10 个、工厂 48 个、服务网点 11 976 个和营销网点 58 800 个，其中海外工厂 12 个、营销网点 38 000 个，全球员工总数超过 5 万人，已成为在海内外享有较高美誉的跨国企业集团2005 年年底，海尔进入第 4 个战略阶段全球化品牌战略阶段。2005 年，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。在
4、世界品牌实验室独家编制的 2005 年度“世界品牌 500 强”中，海尔再次入围世界品牌百强，居第 89 位。2006 年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业 200 强”中，海尔连续 4 年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2002 年以来，海尔品牌价值连续 4 年蝉联中国最有价值品牌榜首，2006 年，品牌价值高达 749 亿元，已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。目前，海尔有 9 种产品在中国市场位居行业之首，3 种产品在世界市场占有率居行业前 3 位，是世界第 4 大白色家电制造商，累计申请专利突破 7 000 项（其中发明专利 1 234 项） ，
5、主持或参与了 115 项国家标准的编制修定，制定行业及其他标准 397 项。为适应战略变化，立足“创新驱动”的海尔集团不断对其组织结构进行调整，历经直线职能制、事业部制、本部制 3 个阶段，目前正进行业务流程再造。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、 “市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注：美国哈佛大学、南加州大学、瑞士 IMD 国际管理学院、法国欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对其进行案例研究，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库， “人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 问题：
6、（1）在海尔的迅猛发展过程中，出口贸易和国际投资有什么作用？ （2）海尔迅猛发展的历史背景是什么？ （3）海尔的国际商务活动经历了哪些阶段？ （4）海尔是跨国公司吗？其组织结构为什么要变化？管理模式有何创新？相关链接 当代世界贸易的特点 1）商品贸易额仍远远高于服务贸易额。 （2）发达经济体在世界贸易中仍居主导地位，但中国等新兴经济体地位有所上升。 （3）燃料和矿产品出口额和出口量增长最为迅速，但商品出口仍以工业制品为主。 （4）发达地区或一体化组织贸易内向性突出，发展中经济体外向性较强。相关链接 当代国际直接投资的特点 （1）跨国并购成为国际直接投资的主要方式。 （2）国际投资重点领域发生变
7、化。 （3）国际直接投资的流向发生变化。 案例 海尔集团的跨国经营 海尔集团已是中国人十分熟悉的企业了。到 2000 年，海尔集团的营业额达到了 408 亿元人民币，特别是在企业国际化的进程也取得了骄人的业绩。到目前，海尔集团在全世界建立了全球贸易中心 56 个、设计中心 15 个、工业园 8 个、工厂 48 个、服务网点 11976 个以及营销网点 53000 个；其中海外工厂 12 个、营销网点 38000 个，已成为名副其实的跨国公司了。海尔集团的巨变是在 1984 年张瑞敏接手海尔集团的前身青岛电冰箱厂后开始的。在张瑞敏的领导下，海尔集团 2000 年的营业额已是 1984 年的 11
8、6 万倍。在海尔集团迅速发展成为中国家电行业的排头兵以后，他们的经营目标就开始瞄准了国际市场。1986 年海尔集团的电冰箱首次出口就获得了 300 万美元的销售额，出口的成功增加了海尔集团开拓国际市场的勇气和信心。1992 年海尔集团获得了 ISO9001 质量体系认证，也就是在这一年，在德国的有关机构对本国市场的电冰箱质量的检查中，海尔冰箱以全优的成绩首次超过了自己的师傅德国生产的冰箱。为更好地开拓国际市场，海尔集团先后取得了美国、欧盟、日本、澳大利亚、俄罗斯等国家和地区共 18 类的产品论证，使自己的产品可以畅通无阻地出口到全世界的 87 个国家和地区。1996 年海尔集团获得ISO140
9、01 国际环境质量体系的认证，1996 年 11 月海尔集团获欧盟 EN45001 实验室论证，1998 年 6 月获加拿大 CSA 全权认证。这也就意味着海尔集团的产品只需要经海尔集团技术中心检验合格，产品就可以方便地实现出口，进入国际市场。在出口取得巨大成功的同时，海尔集团开始把目光瞄准国际投资的领域。1996 年 12 月，印度尼西亚海尔保罗有限公司在雅加达成立；1997 年 6 月菲律宾海尔 LKG电气有限公司成立；1997 年 8 月马来西亚海尔工业（亚西安）有限公司成立；1997 年 11 月南斯拉夫海尔空调厂建立；1998 年 2 月海尔中东有限公司在伊朗成立；1999 年 4
10、月，海尔在美国南卡罗莱那州投资建立了电冰箱生产公司，在世界市场最大也是竞争最为激烈的美国实现了实质性的跨国经营。目前，海尔集团的发展过程和特点已经引起了世界上众多学者的高度注意，请张瑞敏到国外讲学，到海尔集团总部进行调查，已成为近一段时间研究管理理论的诸多学者的偏好。问题1在阅读了案例以后，到图书馆查阅有关海尔集团的资料，总结海尔集团成功的经验。2阅读案例，查阅资料，分析和研究海尔集团成功实现跨国经营，并成为国际性企业的基本历程和经验。引导案例 海尔组织结构的演变 5-1海尔集团自 1984 年以来，由于企业经营规模、经营模式、产业数量、发展战略、组织数量等不断变化，海尔对组织结构进行了多次调
11、整。19851994 年：直线职能制。当时计划经济仍占主要地位，计划经济体制有巨大惯性，海尔只是专心于冰箱一种产品的生产，19841988 年实施的是以质取胜的专业化名牌战略，所以在组织结构上只需划分职能，采取垂直式集权领导是适合的，海尔的销售额从 1984 年的 348 万元上升到 1988 年的 2.8 亿元。随着我国逐步向市场经济过渡，当其他企业开始抓质量时，海尔又把战略重点转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了市场名牌战略阶段（19881991） ，1992 年海尔的销售额达到 10.48 亿元。1992 年，邓小平南巡讲话掀起了改革开放、建设市场经济的热潮，海尔集团正式成立，并初次
12、在白色家电领域做多元化尝试，生产冰柜、空调、洗衣机，超常规发展后不免会出现人浮于事、效率低下的大企业病，直线职能制部门分割、高层管理者陷于琐事的缺点日益突出，已不能适应实施多元化战略（19911995）要求。19941997 年：事业部制。海尔在 1993 年进行“权力分散化”，在直线职能制基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，是资本运营和战略决策中心，下属事业部是利润中心，再下面各种各样的制造公司、制造厂是成本中心。各级之间责权利关系相当明晰，初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性，整个企业的活力明显增强。但其组织
13、机构从集团角度来看是分权的、扁平型的，但对于各事业部而言，则仍是集权式组织结构即直线职能型。19972001 年：本部制。随着海尔国际化战略（19952005）的实施，1996 年海尔开始实行事业本部制，1997 年进一步采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成 4 个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心，各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，称为“联合舰队模式”。海尔把这种组织模式延伸到营销体系中，各事业部设有营销公司，负责自己的产品销售、出口和海外建厂工作。集团总部设有营销中心，对各本部销售公司和进出口公司的工作实
14、行监督控制和指导，这样既能发挥各本部销售公司和进出口公司的战斗力，又能进行整体进攻，使得企业更加贴近市场，信息沟通更加顺畅，企业反应突变能力更强了，配合了全球营销网络中多元化、国际化发展的要求。2001 年至现在：战略业务单元。海尔自 1998 年开始推行业务流程再造，2001 年开始实行全员 SBU 经营机制，其核心是其独特的“OEC”管理模式、 “市场链” 管理及“人单合一”发展模式。在流程再造中，事业部下面的职能部门被合并，如人事、保卫合并为人力，采购、配送、运输合到物流，销售合并为商流部，海外事务有海外推进事业总部、海外销售事业总部。业务流程再造以后，每一个本部都是利润中心，包括中心和
15、本部、部门与部门、上下流程、上下公司之间都是市场关系，生产流程和计算机网络流程是同时的，形成网状的组织结构，每一名员工都变成 SBU，成为创新主体。海尔的销售额 2003 年达 808 亿元，2004 年突破 1 000 亿元。2005 年年底，海尔进入第 4 个战略阶段全球化品牌战略阶段，组织结构面临新的变革。海尔组织结构演变示意图问题：海尔为什么要对其组织结构不断调整？海尔的组织结构演变与其发展战略的递进存在何种关系？案例 2 海尔集团的国际化经营一海尔集团概况海尔集团是以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器等为主流产品，兼营房地产、信息产品、金融投资、生物工程等业务的产品多元化、
16、经营规模化、市场国际化的大型企业。1999 年海尔集团实现销售收入 268 亿元，其中工业收入 212 亿元。目前集团下设企业 100 多家，产品包括 42 大门类 8600 多个品种。电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。在国际化战略的指导下，目前海尔出口国家和地区达 87 个，1999 年出口创汇1.38 亿美元。除出口业务以外，海尔的对外直接投资也取得了长足发展，先后在南斯拉夫、菲律宾、印度、马来西亚、美国等地投资建立海外生产基地，在东京、阿姆斯特丹、洛杉矶、硅谷、里昂、蒙特利尔建立海外设计分部，专门开发适合海外消费特点的家电产品。二海尔集团的国际化发
17、展过程海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。其国际化发展过程可分为三个阶段。1引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991 年）20 世纪 80 年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。1985 年，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛利勃海尔电冰箱。这一阶段，海尔狠抓质量管理，1988 年获得了中国冰箱行业历史
18、上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。1992 年，海尔获得 ISO9001 质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。2相关多元化发展战略（1992-1998 年）所谓“相关多元化”发展战略，是指企业进入成本链相关的多个业务。相关多元化使企业在各业务之间保持了一定的统一，技能转移和成本分担使多元化企业获得比独立运作时更多的利润，产生协同效应，从而节约成本、提高效率、促进技术转移，并成为竞争优势的基础。90 年代以来，海尔着手实施多元化战略，以加强在家电行业的竞争地位。1991年底，海尔兼并了青岛电冰柜总厂和空调器厂，经营范围也随之由电冰箱扩大到电冰柜和空调器。1993
19、 年 9 月，海尔先后收购了青岛红星电器股份有限公司、莱阳家电总厂，经营范围扩大到洗衣机、微波炉、热水器。1997 年 9 月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器公司，生产彩电、VCD、传真机等产品。1998 年 6 月，海尔与北京航空航天大学和美国 C-MOLD 公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，进入电脑信息行业。目前，海尔已经成为中国家电行业产品范围最广、销售收入最多的企业。这一时期，海尔国际化的活动主要是建立海外市场网络，初步尝试海外建厂，以及实现产品设计的国际化。（1）建立海外市场网络产品出口是海尔实现跨国经营的第一步。海尔在一向重视产品质量的基础上，取得一系列国际公认的产
20、品质量认证，这些质量认证成为海尔产品通向世界市场的通行证。目前，海尔品牌产品已先后进入美国、德国、法国、日本等发达国家市场。海尔集团已形成了有效的海外营销网络，在海外发展了 31 家海尔专营商，经销点达 8000余个，并建立起售前宣传、售中安装、售后服务的全方位营销体系，为海外建厂打下良好基础。（2）初步尝试海外建厂1996 年 12 月，海尔集团在印度尼西亚投资建厂，建立海尔莎保罗有限公司，首次实现海外投资跨国生产。1997 年 6 月，菲律宾海尔 LKG 电器有限公司成立。1997年 8 月，马来西亚海尔工业有限公司成立。1997 年 2 月，南斯拉夫生产厂成立。（3）产品设计国际化为了实
21、现本土化设计、本土化生产，海尔集团坚持“市场设计产品”的经营理念，以最快的速度捕捉市场信息，使产品设计紧跟市场变化。自 1994 年海尔在东京建立了首家海外设计分部以后，先后在洛杉矶、硅谷、阿姆斯特丹、蒙特利尔成立海外设计分部；在汉城、悉尼、东京、洛杉矶、硅谷、阿姆斯特丹、维也纳、蒙特利尔、中国台湾、中国香港等城市设立了信息中心。3、跨国经营（1998 至今）1998 年以来，海尔集团明确提出“国际化的海尔”这一战略目标。海尔的国际化战略由三部分组成：质量国际化、科技国际化、市场国际化。（1）质量国际化质量保证体系认证、产品国际认证以及检测水平的国际认可是海尔集团使其产品质量水平与国际接轨的重
22、要内容。目前海尔集团共有冰箱、冷柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器六大产品经过 ISO9001 认证，是国内通过该项认证产品最多的企业。在国际上，海尔产品获得德国 VDE、GS、EMC、TUV，美国 UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲 NRTL/C，澳大利亚 SAA，日本 S-MARK，欧盟 CE，沙特阿拉伯 SASO，俄罗斯 GOST，国际 CB，南非 SABS，菲律宾 PBS，韩国安全认证等共 18 类产品认证，产品可畅通无阻进入 87 个国家和地区。同时海尔的检测水平也进入国际先进行列，是国内同行业首家获得加拿大 EEV、CSA“分享认证”、CSA“全权认证”和美国 UL 用
23、户测试数据认可的企业。（2）科技国际化。在海尔集团十几年的经营中，科技国际化走过了“引进消化、吸收模仿、引智创新、技术输出”的四步曲。消化吸收和技术创新是海尔实现技术领先的关键环节。变频空调是海尔消化国外技术的典型。海尔的变频技术是从日本引进的。针对中国电力紧张、电压不稳的特点，经过反复的研究和实验，海尔开发出适合中国市场使用的变频一拖二空调，既具有一般变频空调的优点，还可以进行单机能量的叠加，双机能量合理分配，节约用电，对发展中国家的市场有较强的适用性。目前，海尔的变频技术已向南斯拉夫、土耳其、西班牙等国输出。海尔的“引智工程”是培养技术和管理人才的又一举措。为了培养人才，海尔集团每年选派大
24、量管理人员和技术骨干出国培训。同时，海尔先后实施了 11 项引进外国技术、管理专家项目。这些项目已不是单纯地将国外成熟的技术成果直接引进，更多的是利用外国专家的知识和经验，对产品、技术、市场动态有及时、准确的把握。海尔集团每年为科研开发投入的资金占销售收入的 4%以上。1998 年 8 月，海尔作为中国家电行业唯一一家企业入选中国首批 6 家技术创新试点企业。技术创新体系为海尔的发展提供了充分的技术支持。1998 年底，海尔集团在科技国际化方面迈出了关键一步，正式成立海尔中央研究院。该研究院是海尔集团联合美国、日本、德国等28 个国家和地区的一流公司，通过技术合作建成的综合性科研基地，主要功能
25、是开发超前 5-10 年技术及新领域技术。中央研究院还设立了环境参数测试、IEC 安全测试、数字技术等 12 个具有国际一流水平和国内最先进的技术实验室。通过这些实验室，海尔集团能够完成欧洲 GS/CE、美国 UL/DOE、加拿大 CSA/EEV、中国 CCEE 等 15 种国际认证。海尔集团成功地实现了技术出口和国际技术合作，标志着该公司开始以技术优势参与国际竞争，在产品开发上与国际水平同步，增强了产品竞争力。（3）市场国际化。在市场国际化方面，海尔集团基本上实现了“三个三分之一”战略，即国内生产国内销售 1/3、国内生产国外销售 1/3、海外生产海外销售 1/3。海尔已在海外发展了49 个
26、经销商，销售网络达 18000 多个，产品出口 87 个国家和地区。海尔产品出口走的是“创名牌、扩名牌”的路线，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再迅速占领发展中国家市场，坚持国际市场布局的多元化。目前，海尔出口市场欧美地区占 60%，东南亚地区占 16%。思考题 1请结合海尔集团的国际化发展历程分析其国际化经营特征。2试分析质量国际化和科技国际化对海尔集团开展国际化经营的意义？3海尔集团独具特色的市场国际化战略是如何实现的？它对我国企业的国际化经营有何现实意义？海尔：从国际化到全球化 1999 年 4 月 30 日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为 8000 人的小镇坎姆登（Cam
27、den）的一片空地上，鲜艳的五星红旗和蓝色的海尔旗迎风招展，由海尔集团投资 3000 万美元，占地 44.5 万平方米的生产中心举行了奠基仪式，中国驻美大使李肇星主持了剪彩仪式。这是中国企业在美国最大的一笔投资，标志着海尔国际化战略迈出重要的一步。一年以后，第一台带有“美国制造“标签的海尔冰箱成功出产，开始了中国企业在美国本土制造冰箱的历史，海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。2001 年海尔集团耗资 500 万美元在意大利并购了当地一家工厂，占地面积22 万平方米，地理位置优越，周围聚集了世界著名的家电制造厂商，如惠尔浦、扎努西、欧成盛等，海尔又开始了中国在欧洲大陆生产家电的历史，
28、再一次展现了海尔争创世界名牌的决心。伴随着海尔兄弟在一个又一个国家的登陆，来自中国美丽海滨城市青岛的海尔集团吸引了世界上越来越多的目光和赞誉。1999 年 12 月 7 日，英国金融时报公布了“全球 30 位最具声望的企业家排名“，海尔集团总裁张瑞敏位居第 26 位，这是目前中国企业家在世界范围内获得的最具影响力的美誉。2000年 2 月，在法国巴黎举行的 CONFORTEC 家电展上，海尔品牌被世界三大信息公司之一的欧洲 GFK 公司列入欧洲名牌行列。据福布斯杂志资料表明，海尔在全球白色家电业竞争力居世界第六位；据 2001 年欧洲 Euromonitor 统计公布的全球冰箱品牌排名，海尔雄
29、踞第二，而全球洗衣机品牌排名，海尔则雄踞第三。 海尔已经成为中国企业国际化的排头兵，是什么促使海尔有如此大的发展，伴随着世界经济全球化的趋势，海尔的明天会是怎样的呢？让我们将目光投向海尔。一、海尔的国际化历程海尔集团由 17 年前员工不到 800 人、亏损 147 万元的集体小厂发展到今天拥有员工 3 万人，销售收入 600 亿人民币，产品远销世界上 160 个国家和地区的国际化企业，所走过的路坎坷艰难。海尔的 17 年历程可以分为三个阶段：1984 年至 1991 年，名牌战略阶段。在这个阶段，企业主要致力于增强质量意识，提升核心竞争力。海尔用了 7 年时间专心致志做好冰箱一个产品，1988
30、 年摘取中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。通过做冰箱积累了整套管理经验，形成了“OEC“管理模式，更重要的意义还在于培养了一批专门人才，为以后发展打下坚实基础。1992 年至 1998 年，多元化阶段。这一阶段企业从整体上增强核心竞争力，在名牌战略成功的基础上进行新的战略创新和转移。按“东方亮了再亮西方“的战略指导思想，发挥海尔文化的优势，以“休克鱼“的方式进行多元化的扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力，最终成长为中国家电第一品牌。第三阶段是 1998 年开始进行国际化战略的阶段。在国内家电行业尚处于一片混战状态时，海尔领导人张瑞敏高瞻远
31、瞩地提出了国际化的战略，即“走出国门，与狼共舞“。这个阶段企业旨在增强国际化的核心竞争力，在全球范围内进行海尔产品、品牌和企业文化的扩张，以冲击世界 500 强和创世界化的海尔品牌为目标。1998 年海尔集团销售收入为 108 亿，其中出口 6000 万美元；1999 年销售收入为 212 亿，出口 1.38 亿美元；2000 年销售收入为 406 亿，出口 2.8 亿美元；2001 年销售收入为 600 亿，出口 4.2 亿美元。上述数据已经清楚地体现了海尔国际化战略所取得的巨大成绩。然而，这仅仅是数据上的简单分析，如果我们仔细分析一下海尔的国际化战略的实施过程，我们会发现更多更有价值的经验
32、。二、国际化的目标张瑞敏 1997 年 3 月在上海出席国际商会大会时说：“海尔一直注重于国际化的思维，当地化的行动，企业的发展一定要把全球作为市场。“他站在宏观的层次上把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定了“三分天下“的市场全球化战略布局，即“三个 1/3“的构想：国内生产国内销售 1/3，国内生产国外销售 1/3，国外生产国外销售 1/3。用形象化的语言来描述，国际化的海尔是世界各地本土化海尔的集成，即由中国海尔、美国海尔、中东海尔、欧洲海尔等组成世界的海尔，其最终目标是要创世界名牌。到 2001 年为止，海尔已经在美国、欧洲、马来西亚、印度尼西亚、伊朗、菲律宾、南斯拉夫等 13 个
33、国家建立了自己的工厂，实行本土化生产和销售。2001 年美国海尔全年的营业额预计将超过 1.5 亿美元，而美国松下达到同样的目标则用了 10 年。在国内，海尔除了拥有青岛平度特种冰箱出口基地外，还在大连出口加工区新建了一个工业园，专门从事出口定单的生产。目前，海尔的主打产品冰箱、冷柜、空调、洗衣机的出口量均占到总产量的 20%,可以说海尔离三个 1/3 的目标越来越近了。三、国际化的原则海尔在进行国际化的过程中根据世界经济形势的不断变化，在知识经济的大潮冲击下，制定了“三化原则“-流程再造化、结构网络化、竞争全球化。其中流程再造化和结构网络化是基础，竞争全球化是目的。流程再造化从 1999 年
34、开始，海尔进行了“以信息流为中心，带动企业业务流程再造“的革命，形成企业内外部网络相连的结构，实现了与用户的零距离。在组织结构上，改变了以往不利于沟通的金字塔式垂直结构，形成了以定单为中心、以市场链为纽带的扁平式结构，提高了企业对市场的反应速度，增强了组织的柔性。海尔通过业务流程再造与国际化企业进一步接轨，在企业里实行市场链机制，强调每一个人都是一个创新源头，每个人可以从企业获取资源，然后以自己的创新精神使企业增值，个人从增值部分获取收益。 1999 年 8 月，海尔成立了物流、商流（国内商流和国外商流）、资金流的推进本部，物流作为“第三利润源“，采取直接从国际化大公司采购的方式，降低成本，提
35、高了产品的竞争力；商流则通过整合资源降低了成本，提高了效益；资金流则保证了资金的流转顺畅。海尔与德国 SAP 公司合作建立了目前世界上最先进的协同电子商务系统，包括购买、物流、制造、销售市场及订货体系。现在已经进行了供应链管理、客户关系管理、在线销售以及目录维护，最终的目标则是要涉及新兴商品的开发、协作、应用、和海尔的合作伙伴关系以及包含人力资源管理、财务管理在内的整个电子交易市场。仅仅 SAP 采购系统一项就获得了可观的经济效益：公司节省了 4%的采购费用，已纳入国际化供应商体系，减少不合格的供应方约500 家，集团的仓储面积减少一半，资金节省近 7 亿元，库存资金周转日期减少一半，减少不良
36、资产资金占用约 1.5 亿元。1999 年 9 月 15 日，拥有 9160 个库位、采用世界上最为先进的资源管理集成系统的海尔国际物流中心在海尔园启动，海尔成为国内第一家率先进入企业集成物流管理新领域的企业。该中心是海尔依据自身开拓国际市场的实践和经验，结合成熟的企业物流管理理论而组建的。使得供货运输模式单元化、标准化、集装化、准确化和快速化，“目视化“管理变为现实，为 JIT 生产模式打下坚实的基础。物流系统提供的服务作为企业生产经营的附加值，在国际市场上成为一个新的利润来源。这一现代化的物流系统增强了海尔的竞争实力，为电子商务做好了准备。目前海尔的储备能力提高了 13 倍，取货效率提高了
37、 16 倍，精确率达到 100%，为提高产品的国际化竞争力打下了坚实的基础。 结构网络化海尔在全球主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络和营销网络，铸起了国际化企业发展的框架。在高科技发展网络方面，除了原有的与国内 25 所院校的 120 名教授建立的技术和信息网络外，海尔还建立了许多有独立经营能力的开发公司，包括与中国科学院、哈尔滨工业大学、北京航空航天大学等科研院校的合作。海尔还成立了自己的中央研究院，该院拥有相关行业最优秀的科研人才和世界领先水平的实验室。同时在国外建立了 10 个信息站，6 个设计中心，分布在美国硅谷、日本东京、法国里昂等发达国家和地区。为了整合全球技
38、术资源，海尔与西门子、爱立信等国际跨国大公司建立技术联盟，实现资源共享，这使得海尔可以更快更好地进入基础技术和核心技术领域。目前海尔在海外营销的网络包括一般客户、海尔经销商、合作伙伴三种。海尔产品已经成功进入 19 家世界大型连锁集团，在海外拥有经销商 62 家，营销网点 9.6 万个，售后网点 1.9 万个。海尔国际化的销售网络已经初步形成。竞争全球化以上述“两化“为基础，海尔产品已进入世界 160 多个国家和地区，并且在很多地方成为当地的主流品牌。海尔产品的质量和信誉已经征服了世界上最为挑剔的消费者，在世界范围内获得了广泛的美誉。 四、国际化的灵魂：企业文化作为一个仅有 17 年历史的年轻
39、企业，海尔发展到今天的规模，在国际市场上扛着民族工业的大旗独自与具有上百年历史的跨国公司竞争，除了海尔人一直孜孜以求的质量外，海尔独特的企业文化是企业不断保持活力，开拓进取的灵魂所在。在国际化的大潮中，海尔的目标是融合世界优秀文化，建立不断创新的海尔企业文化，为海尔的不断发展提供精神支柱。海尔人将企业文化分为三个层次：最外层是物质文化，这是看得见，摸得着的；中间层是制度行为文化；最深层的是海尔的精神文化，其核心就是创新。从某种程度上说，海尔国际化是否能够成功，取决于海尔以文化为核心的管理方式能否被世界各地不同肤色、不同价值观的人所接受。 在青岛海尔集团总部，我们会处处感受到这种文化的独特魅力。
40、在海尔工业园里，忙碌而着装整齐的工人到处都是；在干净整洁的厂房里，“敬业报国，追求卓越“、“海尔，明天的世界名牌“等标语和口号随处可见，洁净的生产线两边是熟练操作的工人，大家都在为一个伟大的目标而奋斗。在海尔流传着这样一个故事：一家日本有名的大跨国集团到海尔集团谈判，寻求合作机会。其负责人到生产线上转了一圈，趁人不注意时用手摸了一下机器，结果发现居然一尘不染，他当即决定与海尔合作。这只是一件小事，却被海尔人作到了。张瑞敏说“不平凡就是将平凡的事作好“，海尔正是这样一步一步迈向世界。伴随着海尔国际化步伐的加快，多文化的融合在海尔表现得越来越明显。每年都有很多金头发、蓝眼睛的老外到青岛总部学习生产
41、工艺、售后服务、企业文化，然后再传播到世界各地。每年一次在青岛召开的海尔集团职工运动会上，越来越多的国外员工加入其中。在颐中体育场，人们看到的是一个融不同肤色、不同语言的欢乐的海洋，中东海尔、美国海尔、欧洲海尔在飘扬的海尔旗下汇集在一起，为海尔冲击世界 500 强呐喊助威。五、国际化竞争力：创新速度张瑞敏认为：“海尔和著名的跨国大公司相比，无论资金、技术、规模，海尔都没有优势，但我们有的优势别人没有，那就是速度。经销商们提出一个要求时，我们会比那些老牌的跨国公司以更快的速度满足他们的要求。“正是海尔“敬业报国，追求卓越“的企业精神激励着海尔人创造了一个又一个的神话。2000 年在青岛召开的“海
42、尔全球经理人年会“上，一个生动的故事打动了与会的所有经销商，让全世界又一次为海尔人的速度所震撼。在会上，美国海尔贸易公司总裁迈克先生根据美国市场的实际情况，提出了冷柜产品的两项新构想，海尔冷柜产品本部的四名科研人员采用同步工程，连夜奋战制造出样机，同时还对迈克先生的概念进行了延伸，扩宽了设计思路，做出了第二代产品样机。第二天，当披着红绸的样机出现在会场、出现在迈克先生面前时，全场人都震惊了。从迈克先生提出方案到样机交付，仅仅 17 个小时。这款冷柜当场被命名为“迈克冷柜“。海尔人用自己的聪明和勤奋又一次征服了世界。与会者当即签订了大批定单。2001 年“迈克冷柜“这款两面存取冷柜因其独特的设计
43、还获得了全球 PCT 发明大奖。以销售创意产品而闻名的美国 S 连锁店欣然包销了这一产品，这款冷柜成功地创造了冷柜“夕阳产业“一个新的市场，带动海尔冷柜2001 年出口同比增长 97%。在这一点上，世界著名的变革管理权威，哈佛商学院的 Rosabeth Ross Kanter 在讨论企业走向全球化应具备的才能时认为，随着变革的步伐越来越快，企业之间的交易也越来越多，彼此之间的界限也越来越宽松，因此全世界范围内，市场参与者越来越多。所有参与者竞争的方法之一就是不断改进和改变事物。随着竞争者数量的增加，变革只会越来越快。所以速度就成为企业进行全球竞争的有效武器，而海尔正是在这方面显示出自己强大的一
44、面。 曾担任某著名家电品牌亚洲区经理的阿尼塔女士，加盟海尔后的体会是：“海尔的创新速度已经超过了历史悠久的跨国大公司。“今天很多国外著名公司的领导访问海尔园，他们不约而同的有同一个感受，那就是“我们又看见 20 年前的松下“。六、国际化的方向：个性化在新经济的冲击下，传统的刚性大批量生产已经不能满足越来越多的消费者的个性化需求。为了适应这种需求的变化，在流程再造的基础上，海尔集团对原有的生产线进行了柔性化改造，使生产线可以适应任何批量的生产，从而使个性化生产成为可能。利用现有的先进的电子商务平台和物流配送系统，海尔率先推出了 B2B2C 的全球定制模式，以 58 大门类 9200 个规格的产品
45、为素材，再加上提供的上千种“作料“-2 万多个基本功能模块，经销商和消费者可在这个个性化平台上自由地将这些“素材“和“作料“进行组合，并产生出独具个性的产品。目前海尔可以提供适合 B2B 的网络家电 9 万种以上，从而真正实现了“我的产品我设计“的服务型企业模式。2000 年 3 月 10 日，海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台；4 月 18 日，B2B 采购、B2C 系统对外试运行，并于 6 月正式运行。在海尔的网站上，除了推出产品的在线定购销售外，最大的特色是面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预订、用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站
46、真正成为与用户保持零距离的平台。截止2000 年 11 月 6 日，网上交易额达 40 亿元，其中网上支付近 2 亿元。2000 年 6 月 12 日，哈尔滨居民宋明伟在网上定购了一台 BCD-130E 小小统帅冰箱，要求“左开门“，且在七天内交货。此型号的冰箱以前只生产过“右开门“，为了满足用户的特殊要求，冰箱事业部立即组织设计生产，如期把合格成品送到用户手中。这是海尔通过电子商务售出的第一台个性化冰箱，也是国内第一台网上定制的家电产品。对于个人消费者，海尔力图借助互联网的便利，同他们建立起密切的合作关系，共同设计、制造完全个人化的家电。而面对商家，海尔则推出“商家设计、海尔制造“的营销模式
47、，在全国十城市巡回举办 B2B 商品定制会。在定制会上，由商家在现场根据所在市场的消费习惯和地域特点需求来设计产品。海尔根据商家的意见组织制造生产，这是一种全新的营销模式。目前海尔生产线上的冰箱，有一半以上是按照全国各大商场的要求专门定制的。对于海尔的这种个性化服务的推出，国内有关专家给予了极高的评价：“以顾客为起点的管理流程或模式，在全世界的制造业厂商中，戴尔是第一个，海尔是第二个。海尔的这个模式不仅在中国，而且在世界上，可能成为具有深远意义的创举“七、国际化市场风险防范：先有市场，后有工厂中国的企业和外国大型公司相比，资金、技术、管理、人才等方面都有很大差别，但最主要的是缺乏对市场规律的深
48、刻了解，以至无法确定正确的企业发展战略。海尔在进行国际化战略时，深深体会了这一点。为了最大限度的回避市场风险，提出了“先有市场，后有工厂“的原则。张瑞敏说：“市场营销网络是现代企业非常重要的财富。在美国考察时，最能引起美国人兴趣的就是海尔遍布全球的营销网络。很多人希望利用海尔的营销网络进行合作。在目前的中国，没有一家企业能拥有像我们这样大的营销网。海尔的营销网就是海尔品牌的世界版图“基于这样的理念，海尔要在海外设厂，首先要开发当地的市场，使品牌出口达到最低的盈亏平衡点，即市场竞争力是海外建厂的前提。在美国当地建一个冰箱厂的盈亏平衡点是年产量 30 万台左右。而海尔每年出口到美国的冰箱已达到 5
49、0 多万台，远远超过了平衡点。正是有了美国当地强大的市场资源作为保证，海尔才投资 3000 万美元在美国建立自己的工厂。同样，海尔在巴基斯坦、孟加拉、印度尼西亚建厂都是本着市场为先的原则，事实证明这是很有效的。八、国际化的战略进入战略：灵活选择两种模式一般而言，企业的国际化过程有两种模式，一种是“全球启动“模式，可以说是“先难后易“，另一种是渐进模式，即“先易后难“。在开发海外绝大多数市场的过程中，海尔采取“先难后易“，即先进入国外要求最为挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。在这种思想的指导下，海尔的产品通过了世界上所有六种产品认证，成功进入了德国、美国、日本等世界上竞争最激烈的市场，赢得了广泛赞誉，从而为海尔的国际化之路打下坚实基础。然而，从公司在美国的发展路线来看，海尔采取的战略是“先易后难“战略。这主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。这种模式的优点在于使企业
