1、巨人集团的兴亡,从内部控制角度分析失败原因,目录,公司简介 背景知识 案例分析 总结与思考,一、公司简介,1）老巨人集团简介1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；,董事长史玉柱简介,史玉柱，安徽人。1986年毕业于浙江大学数学系，之后进入深圳大学攻读软科学管理硕士研究生。2007年，史玉柱当选“2007最具影响力企业领袖”。2008年12月20日，史玉柱获“中国改革开放30年创新人物”,公司发展历史,1991年4月,珠海巨人新技术公司注册成立。 1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海
2、。 1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司。 1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。 1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡。,1997年，巨人大厦未按期完工，由于内部控制不健全，资金链断，公司名存实亡。 主营业物为电脑、保健品、药品 。 成功产品：“巨人汉卡”和“巨人脑黄金” 。,未完工的巨人大厦,二.背景知识,内部控制的种类与原则,种类
3、：内部会计控制,内部管理控制。 原则：1 有效性原则 2 谨慎性原则3. 全面性原则 4. 及时性原则5 独立性原则,内部控制作用,（一）提高会计信息资料的正确性和可靠性。 （二）保证生产和经管活动顺利进行。 （三）保护企业财产的安全完整。 （四）保证企业既定方针的贯彻执行。 （五）为审计工作提供良好基础。,三、案例分析,巨人集团内部控制,战略与经营目标确定巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略风险增大。,风险控制与监督机制的缺乏,巨人的债务结构始终处在一种不合理的状态。史玉柱以零
4、负债为荣，没有很好的有效地利用财务杠杆，且没有达到最佳的资源配置。 与此同时，巨人子公司的财务管理也不同程度地失控，坐交货款、资金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。资金在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的导火索。,信息与沟通的欠缺,由于没弄清消费者的真正需求，巨人虽然广告的知名度和关注度都有，但效果不佳。 巨人在宣传册中称“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病。”娃哈哈就此向杭州市中级人民法院起诉。1996年10月，巨人向娃哈哈赔偿经济损失200万元。1997年1月，巨人公开向娃哈哈道歉。巨人在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。,可采取的解决措施,明确战略目标和经营目标,每个项目环环相扣。 建立健全内部控制与监督,杜绝内部人员各种违纪违法行为。 提高公司内部信息的流通和交流，防止出现下属欺瞒上级越级行事。 建立公司奖惩制度进一步提高内部管理，施行“有奖必有罚，奖罚必配套”。,四、总结与启示,（一）制度先行，内控优先。 （二）量入为出，专注主业。 （三）居安思危，现金为王。 （四）需求导向，打破陈规。,谢 谢!,
