1、第五章 管理决策,“管理就是决策”赫伯特西蒙(Herbert ASimon，19162001)，美国管理学家和社会科学家、在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚造诣，他获得过9个博士头衔。决策理论学派创始人。他被授于1978年度诺贝尔经济学奖。,赫伯特西蒙,西蒙于1916年6月15日生于美国威斯康星州密尔沃基市。父亲由德国移居美国，是一位电气工程师、专利法律师、当地的学术界和社会事务界的活跃的领导人；母亲是典型的第三代美国人，是一位极有才华的钢琴家。 19331936年，西蒙就读于芝加哥大学政治系并获得文学学士学位；1937年12月，他与政治系秘书多诺
2、西娅结婚；1943年获得芝加哥大学的哲学博士学位。曾先后在加利福尼亚大学、伊利诺工业大学和卡内基梅隆大学任计算机科学及心理学教授，曾从事过计量学的研究。他还担任过企业界和官方的多种顾问。,本章目标：,1、理解什么是决策 2、理解科学决策的过程 3、掌握科学决策的方法,沙漠求生游戏决策方法,你在沙漠求生游戏中是如何进行决策的？,第一节 决策及决策的重要性,一决策的概念及特点 什么是决策？ 狭义：从一系列方案中做出选择 广义：发现问题或机遇，然后加以利用或解决的 过程。 决策从本质上而言，是人们为了达到某一目的而从若干个备选方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断的过程。,一决策的概念及特点 以上定
3、义告诉我们： 1、决策的前提：要有明确的目的 2、决策的条件：要有若干个可行的方案进行选择 3、决策的重点：方案的比较分析 4、决策的结果：选择一个满意的方案 5、决策的实质：主观判断过程,第一节 决策及决策的重要性,【管理小故事】“布里丹效应”,一头驴子外出觅食，发现两堆相距不远的草料。东边是一堆干草料，西边是一堆新鲜的嫩草。驴子很高兴，跑到大堆的干草料处刚要吃，突然想，西边那堆草料那么新鲜，肯定好吃，此时不去可能会被别的驴子吃掉，于是它就跑到嫩草堆。刚要吃，它又想，这堆草虽然很嫩，可别的驴子把那一大堆干草料吃光的话，自己就要饿肚子了，还是回去吃干草吧。于是它又跑回干草料堆。可是，它又特别想
4、吃嫩草，就再次跑回嫩草堆。在嫩草堆那儿又担心吃不饱，又返回干草堆。小驴既想吃饱，又想吃嫩草，还担心草料被别的驴子吃光。于是不停地往返于两堆草料之间，最终又饥又饿，死在草堆旁。人们将这种选择上的困惑称为“布里丹效应”。,二、决策的重要性 决策影响组织的生存与发展决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为来源于正确的决策。因此，对于每个主管人员来说，不是是否需要作出决策的问题，而是如何使决策作得更好、更合理、更有效的问题。不同层次的决策，可以有不同的影响，小则影响管理工作的效率和企、事业的成败，大则关系到部门、地区乃至全国的兴衰。因此，改进管理决策、提高决策水平，应当成为各级主管人员经常注意的
5、重要问题之一。,第一节 决策及决策的重要性,管理职能中的决策,第二节 决策过程,罗宾斯.斯蒂芬的决策过程图,判断问题的思路框图：,一、问题的类型 1、“需改变”的问题和“需实现”的问题 2、“结构良好”的问题和“结构不良”的问题 3、“紧急的”问题和“重要的”问题,第二节 影响决策的因素,二、环境的制约 1、信息的可得性 2、组织文化 三、决策者的风险倾向 保守型 进取型 稳妥型,第二节 影响决策的因素,第三节 决策的类型,1、按照决策的性质划分 战略决策发展方针、路线、政策 战术决策具体实施方案,决策的类型,2、按照决策内容划分 经营决策如：企业的经营方针、经营目标、经营方式、经营战略和策略
6、等问题的决策 生产经营过程决策如：产品开发与整顿决策、生产制造决策、市场营销决策、技术更新与企业改造决策、财务决策 管理决策如：资源配置与组织管理决策、人事安排决策、劳动组织决策、有关管理职能的决策,3、按照决策事件自然状态的可控程度划分 确定型决策各备择方案所需的条件已知，并能预先准确了解个方案的必然后果的决策。 风险型决策各备择的方案中存在着两种及以上的自然状态，那种状态可能发生是不确定的、但可估计其发生的客观概率的决策。 完全未确定型决策指各备择方案中存在着两种及以上的可能出现的后果，这些后果出现的概率是不知道的，依靠决策者的经验和直觉进行决策。,决策的类型,4、按照决策问题的重复程度划
7、分 程序化决策常规决策、例行公事，指经常发生能按照规定程序和标准进行的决策，多由基层领导决定。如：出差报销、教学计划、请病事假 非程序化决策非常规决策，它所要解决的事不宜确定、错综复杂且目前所没有遇到过的新问题，多由高层领导来决定，如：重大事故、休学一年,决策的类型,5、按决策主体分类 个体决策 推荐阅读：影响力：你为什么说是 （Influence: The Psychology of Persuasion）作 者： （美）罗伯特西奥迪尼 著，张力慧译，社科版 群体决策（组织决策）如股东会、董事会 （推荐阅读：乌合之众：大众心理研究 作者:(法)古斯塔夫勒庞 译者:冯克利）,第四节 决策方法,
8、定性决策方法 程序化决策方法 经验型决策方法 创造性决策方法 定量决策方法 确定型决策：线性规划、库存论、排队论、网络技术、盈亏平衡分析法。 风险型决策：决策损益表法、决策树法。 不确定型决策：小中取大法、大中取大法、最大最小后悔值法。,一、定性决策方法,决策者根据已知的情况和资料，直接利用个人的知识、经验和组织规章进行决策定性决策方法灵便，通用性大，容易被一般管理者接受，而且特别适合于非常规决策，同时还有利于调动专家的积极性，提高他们的工作能力。其局限性表现为：由于它是建立在专家个人直观的基础上，缺乏严格论证，易产生主观性，而且还容易受决策组织者个人倾向的影响。,1程序性决策方法,程序性决策
9、方法主要是用来处理反复出现的、例行的决策问题，即按规章制度办事。程序性决策一般需要依据组织中已制定好的政策，规章制度，业务常规规定等。 政策处理各种组织活动的普遍适用的原则。如企业退货原则、引进高层次人才政策； 规章制度组织的规章制度规定了在某种情况下必须遵守的一系列行为准则。如上下班制度、接待顾客的制度； 业务常规。这也可以说是业务程序，规定了执行某项任务如何去一步步做。如出差程序、招聘程序。,1程序性决策方法,优点：程序化决策可以帮助管理者更快的处理日常事务，节省时间和精力矗立其他问题。（有法可依，不容易引起纠纷）缺点：可能会减少发现处理问题更好的方法的机会，而且政策、规章制度、程序一旦建
10、立，人们就必须按照去做，即使有更好的方法，这就显得僵化。一般中低管理层的决策问题中，程序化决策所占比重较大。,2经验型决策方法,经验型决策就是决策者凭自己的经验进行决策。由于凭个人的经验来进行决策有时会出现重大的失误。但在一些情况下，如信息资料不完整、问题复杂，涉及大量不可预知的因素，为了避免出现重大的失误，导致严重的后果，利用经验进行预测时可以采用渐近式决策方法。渐近式决策方法是指在众多途径中先选择一条走一步，慢慢向目标靠近。也就是我们常说的摸着石头过河。这种方法虽然缺少力度和直接性，但由于根据每一步的结果作出下一步的行动，因此可以避免犯严重的错误，导致重大的损失。这种方法适合于重大的决策。
11、,3创新性决策方法,发现新的、富有想象力的解决问题的方案的方法，思维科学对此作了很多的研究，提出了很多能够激发人们想象力的方法。 如：头脑风暴法、发散思维的方法,头脑风暴法,在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前
12、者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。,二、定量决策方法,定量决策方法是建立在数学工具基础上的决策方法。它的核心是把决策的变量与变量，以及变量与目标之间的关系，用数学模型表示出来，然后根据决策的条件，通过计算工具运算，求得决策答案。 优点：准确、最优和可靠 缺点：问题复杂，难以定量、掌握难、成本高。,1、确定型决策的方法,有可供选择的两个以上的可行方案，要达到的一个明确的决策目标，如最大利润、最少成本等，其损益值可以计算出来。 线性规划、库存论、排队论、网络技术等数学模型法。例：运筹学问题 盈亏平衡分析法,盈亏平衡分析法（量本利分析）,量产量（销量），Q,本成本,固定成本如：设备
13、折旧、一次性生产准备费用、采购差旅费、通信费等； 总固定成本不随产量变化，单位固定成本与产量成反比。 变动成本如：原材料成本、加工人工成本等； 单位变动成本不随产量变化，总变动成本与产量成正比。,成本固定成本变动成本CVQ,盈亏平衡分析法（量本利分析）,利利润收入成本PQ（CVQ）P单位价格BPQ（ CVQ）,盈亏平衡分析模型,盈亏平衡点： PQ CVQ，,总销售收入PQ,总成本CVQ,固定成本C,Q*,盈亏平衡点,C,VQ,利润,盈亏平衡分析应用,产量决策 成本决策 价格决策,某企业第一季度生产的总固定成本C20000元，产品售价P100元/个，单位变动成本V60元。 问题：1、至少要生产多
14、少个产品才能保证不亏损；,例1,解PQ CVQ,500（个）,某企业第一季度生产的总固定成本C20000元，产品售价P100元/个，单位变动成本V60元。 问题： 2、如果要达到目标利润B20000元，产量应是多少？,例2,解BPQ（ CVQ）20000100Q（2000060Q）Q1000个,某企业第一季度生产的总固定成本C20000元，产品售价P100元/个，单位变动成本V60元。 问题：续2：3、如果该企业要想达到40000元的目标利润，有何策略？,例3,解 BPQ（ CVQ） 策略1：产量策略：40000100Q（2000060Q） Q1500个 策略2：成本策略： 400001001
15、000（20000V1000） V40元/个 策略3：价格策略： 40000P1000 （20000601000） P120元/个,某企业的年生产能力为3000台机器，已接受订货2400台，每台价格为100元，单台成本为85元。现在一个单位要求订货600台，只愿意每台订价80元。经计算，此时3000台产量的成本为每台81元，比600台订货的销售价还要高出1元。所以大多数人反对接受后来的订货，但厂长同意接受，为什么？接受后来的订货能增加获利多少？,解,2400台时的获利：24001536000元 3000台时的获利：24001960045000元 增加获利：9000元,例52（P153）,单台成
16、本85元：,单位固定成本单位变动成本,某企业的年生产能力为3000台机器，已接受订货2400台，每台价格为100元，单台成本为85元。现在一个单位要求订货600台，只愿意每台订价80元。经计算，此时3000台产量的成本为每台81元。问：该企业的年总固定成本C、单位变动成本V、保本产量Q是多少？,例52,解总成本CVQ，单位成本 C/QV,C/2400V85 C/3000V81,可求得：V65C48000,PQ CVQ 求得： Q1371,事实上，以100元的价格订出 台后，订价只要超过 元就可以接受,65,1371,2、风险型决策的方法,存在着决策人要达到的一个明确的决策目标；有两个以上可供选
17、择的可行方案；存在着不以决策人意志的转移的两种以上的自然状态，各种自然状态可观的概率可以预测出来，各种自然状态的下的损益可以计算出来。,（1）决策损益表法,例63,扩建期望损益值计算： 500.5250.3250.1450.125.5,25.5,32,18,（2）决策树法,例64：经营年限均为十年,1,2,300,76,销路好 P1=0.7,销路差 P2=0.3,100 (万元)/年,20 (万元)/年,80 (万元)/年,50 (万元)/年,销路好 P1=0.7,销路差 P2=0.3,200,71,年收益,概率,总投资额,年收益期望值,十年净收益,460,510,3、不确定型决策的方法,指对
18、未来事件，不仅无法估计在各种特定情况下的肯定结果，而且无法确定各种结果发生的概率。这时，决策在不确定情况下进行方案的选择，主要取决于决策者的经验和主观判断。,不确定型决策的方法,（1）小中取大法。也称作悲观原则，这类决策者对于利益的反映比较迟钝，而对损失的反映比较敏感，不求大利、唯求无险，不求有功、但求无过。 （2）大中取大法。也成为乐观原则，这类决策者对于损失的反映比较迟钝，而对利益的反映比较敏感，他们往往谋求大利、不怕风险、敢于进取、以求突破。 （3）最大最小后悔值法。也称后悔值原则，这类决策者及不愿冒大的风险，也不愿循规蹈矩，在决策时往往依据最小后悔这原则。,例,例65 某企业有三种新产
19、品待选，估计销路和损益情况如下表所示。试分别用乐观准则、悲观准则和后悔值原则选择最优产品方案。,按照乐观法，应选销路好中利润最大的产品,乙产品；,按照悲观法，应选销路差中损失最小的产品,丙产品,后悔值法：,销路好的后悔值：,50,0,60,销路差的后悔值：,6,46,0,取后悔值大者：,50,46,60,选后悔值最小的产品：,乙产品,销路一般的后悔值：,20,0,20,【管理小故事】三巨头,据说上帝不满人间丑恶，决定毁灭地球。正式实施之前，召集叶利钦、克林顿、盖茨通报此事。叶利钦回到俄罗斯后在国家杜马发表讲话：“议员们，现在有一个坏消息和一个更坏的消息。坏消息是：我们原来的无神论是错误的，确实
20、存在上帝；更坏的消息是三天后地球将完全毁灭。” 克林顿回到美国后发表电视演说：“女士们先生们，现在有一个好消息和一个坏消息。好消息是的确有且只有一个上帝；坏消息是三天后地球将完全毁灭。”,【管理小故事】三巨头,盖茨回到微软总部召开紧急董事会：“先生们，现在有两个好消息。一个好消息是我是上帝所认定的三个最重要的人物之一；更好的消息是三天后我们的竞争对手IBM将被完全毁灭。” 【管理启示】同样一件事情，在悲观、折中、乐观者眼里具有完全不同的结果。因此，在不确定型决策问题中，决策者的态度很大程度上决定了决策的结果。,红黑牌实验,【实验一】小组实验有甲、乙两公司经协商达成了做三笔生意的一揽子买卖合同。
21、在履行合同过程中，遵循以下市场规则（以红黑牌为例）： 一方出红，一方出黑，红方为50，黑方为50 双方出红，均为30 双方出黑，均为30 其中第三笔赢亏 乘以3,【实验二】大组实验刚才竞争的双方结成一个大组，小组成绩带入大组实验。继续做三笔生意，赢利规则不变，你们可以商议出牌： 一方出红，一方出黑，红方50，黑方为50 双方出红，均为30 双方出黑，均为30 其中第三笔赢亏乘以3,成绩统计方式： 如果大组成绩有唯一最高分，则该组是全场冠军；否则大组成绩无效。 小组成绩第1计100分，第2计90分，依此类推。 实验结束后，同一大组中两个小组的分数可均分，从而作为本实验最终成绩。,实验讨论： 用管
22、理学知识解释：为什么前三轮中出黑牌者居多？ 第二项实验开始时，你是如何识别你所遇到的决策问题的？,案例讨论,P158 巨人集团的衰落 决策失误巨人大厦 管理不善家族企业,复习思考题,某空调生产企业今年共生产空调10万台，11月底，企业降价销售。厂长说：“今年空调市场竞争非常激烈，我们厂至今只销出7万台空调，为了减少库存、盘活资金，现将单价1500元降到1200元。要知道我们厂哪怕不生产，一年的房租水电、设备折旧、仓库存储、管理人员等的总支出就高达4000万元；如果能把这10万台空调都以1500元的价格卖出去，每台空调的成本也要1400元。唉，没办法啊，如今这剩下的3万台空调真的是卖一台亏200元啊，吐血大甩卖啊。” 试分析厂长的话是否有理。,
