1、 房地产集团组 织 管 理 手 册发布日期：年 月 日批准签字： 日期：集团管理体系文件 2目 录第一章 手册说明 .4第二章 组织设计基本思路 .51. 组织设计的基本原则 .52. 项目运作模式的选择 .63岗位设计原则 .7第三章 *集团组织架构与通用职能 .81. *集团组织架构图 .82. 两个专业委员会构成和职责说明 .93. 部门通用职能 .10第四章 *集团总部各部门职能 .111. 总经办职能 .112. 财务部职能 .133. 人力资源部职能 .164市场策划部职能 .185工程技术部职能 .206仓管组职能 .247采购管理部职能 .257销售管理部职能 .278客户服务
2、部职能 .299成本管理部职能 .3110行政部职能 .3311商业管理部职能 .35集团管理体系文件 312本地项目部职能 .36第五章 *集团异地项目公司的组织架构与职能定位 .391. 异地项目公司（清远公司）组织架构图 .392. 办公室职能 .403. 财务组职能 .414. 成本组职能 .436. 工程技术组职能 .457. 采购组职能 .468. 营销组职能 .47集团管理体系文件 4第一章 手册说明本手册用以说明*集团公司（以下简称公司）的组织关系、权责结构和部门职能，是公司组织管理的基本文件，它是在集团管控手册框架内编制的。它一共包括三个部分：一、 组织设计的基本思路：本部分
3、阐明了公司现阶段组织设计的基本思想，包括组织结构选择的原则、项目运作模式选择的思路、岗位设置的原则等。二、 组织设计：本部分是组织结构图和部门职能的概述，描述了公司部门设置。三、 部门职能：本部分主要阐述公司各部门的定位和职能描述。本手册是公司组织管理的基本文件，由公司总经办负责维护，当组织结构、部门设置、权责设计和业务流程发生变化时，应及时修订本手册。集团管理体系文件 5第二章 组织设计基本思路1. 组织设计的基本原则*集团在进行组织管理时，主要考虑如下组织原则的应用： 战略导向原则组织设计的基本出发点是为了实现集团的战略定位， 组织设计时要考虑市场定位、客户价值、核心竞争能力、盈利能力和集
4、团现有专业能力等多项因素，目前集团定位为以房地产开发为主，带动商业物业租赁和物业管理业务的同步发展，建立战略性土地资源储备，加速开发节奏，创建*品牌，规范管理体系以实现公司的高速成长，力争在今后 35 年内迅速成长为一个综合实力较强的房地产集团公司，进入金融、资本市场，形成包括房地产开发、金融资本运作的经营发展模式，因此在组织设计中必须考虑公司房地产业务的专业化、规模化和快速发展的特点。 权责对等原则权责对等是岗位任职者在履行职责时的基本要求，在进行组织结构设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该
5、有相应的职权。权责对等原则要求：1) 责任和权力互为前提。要承担责任，需要授予相应的权力。2) 责任和权力要对等，暗含了责任和权力的有限性，没有无限的责任，更没有不受制约的权力，享有什么权力就要承担相应的责任，没有尽到责任，权力自然就失去存在的必要。3) 广义的权责对等原则还包含职、责、权、利统一的原则。权责不是随意性的可以授予任何人，权责承担者必须具备一定的资质，被授予一定层级的职位，反过来说，就是权责实际不是授予个人的，而是授予职位的，在这个职位上，他要承担某项职责，需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力，当他使用权力完成职责后他应该获得相应的利益。权责对等原则是职位设计工作的基本原则。
6、有效管理幅度原则集团管理体系文件 61) 每一个管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。2) 管理幅度取决于多方面的因素，例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素质状况、企业的信息技术运用状况等。在进行组织分析与设计时必须予以充分考虑。3) 同时，由于企业在规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度越大，层次越少，管理幅度越小，层次越大。4) 因此，在进行组织设计时必须有效平衡房地产行业与公司自身的各种因素，设置合适的管理幅度，最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平衡。 精简高效原则考虑房地产行业的特点，为提高运作效率，充分考虑房地产行业的风险主要集中在
7、价值链前端的特点，组织设计时一方面要照顾专业化、精细化、重点管控的需要，另一方面也要在满足由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，提升整体运作效率，更好地实现组织的目标。精简高效原则要求组织在设计时要考虑：1) 现阶段尽量减少管理层次，尽可能使组织扁平化，以提高运作效率。2) 精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本。3) 尽可能使关联度较大的职能聚集在一个部门内或关联度较大的部门集聚在一个系统内，以提高专业范围内的沟通、协作、运作的效率。4) 在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰化和明确化，减少责任重叠，减少多头负责，避免职责的缺失。5) 注意信息技术的应用。2. 项目运作模式的选择
8、 *集团对本地项目采用弱矩阵式的项目运作模式，在这一运作模式下的项目部与职能部门的权责划分原则是：1) “弱矩阵式”的运作模式下，项目部主要负责计划的推动和施工管理，对工程的进度、质量、成本和安全负责，并参与扩初、施工图设计任务书及设计成果的评集团管理体系文件 7审。2) 在项目立项时确定项目经理人选，项目经理负责项目总体计划的制定和各专项计划的协调，参与项目开发全过程。3) 项目经理作为项目的推动者和协调者，对项目运作中相关部门的计划完成情况和配合情况拥有一定的考核权限。 *集团对异地项目公司采用强矩阵式的项目运作模式，在这一运作模式下的项目部与职能部门的权责划分原则是：1) “强矩阵式”的
9、运作模式下，项目部主要负责初步设计、施工图设计、计划的推动和施工管理、销售管理、设计变更等。2) 在项目立项时确定项目经理人选，项目经理负责项目总体计划的制定和各专项计划的协调，参与项目开发全过程。3) 异地项目公司由集团职能部门与项目总经理进行双重管理，考核权重项目总经理占 70%，但对项目成本人员和财务人员考核由集团占 70%，以保障集团的有效监控。3岗位设计原则1) 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始， “以事定岗、以岗定人” 。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于公司发展。按照各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗，人员配置应根据企业的发展阶段和业务规模来确定，*集团发展期可以考虑
10、一人多岗或一岗多人。精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本。2) 整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，并在分工基础上有效地综合，以发挥最大的企业效能。3) 最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高公司的执行效率和市场竞争力。4) 规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。5) 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部客户的需求。集团管理体系文件 8第三章 *集团组织架构与通用职能1. *集团组织架构图集团管理体系文件 92. 两个专业委员会构成和职责说明2.1 投资决策委员会2.1.1 投资决策委员会构成主 席：董事长副主席
11、：总经理委员： 常务副总经理、总经理助理、财务总监、营销总监、工程总监、人力资源总监、外部专家及董事长或总经理指定的其他人员等召集部门：总经办2.1.2 工作职责1) 负责对新项目进行投资决策，并确定合作策略或竞标策略；2) 负责对公司的投资方向和投资规模的重大变更进行评审和决策。2.2 评标委员会2.2.1 评标委员会构成主 席：总经理 副主席：常务副总经理委员： 总经理助理、财务总监、工程总监、外部专家及总经理指定的其他人员等。2.2.2 工作职责1) 负责审批集团和地区公司采购权限的重大变更；2) 负责授权手册规定的重大工程、材料设备招标项目的评标和定标。集团管理体系文件 103. 部门
12、通用职能1. 制度建设1) 部门和本专业流程与相关管理制度的建设和完善。2) 负责培训本部门员工相关流程与制度，确保员工理解和遵守公司与部门规章制度。3) 根据业务发展或当前突出的问题，制定创新课题，不断进行部门业务与管理的创新。2. 部门计划管理1) 根据公司年度经营目标和项目总体计划要求，编制部门年度、季度和月度计划，并负责部门计划的实施与控制。2) 参加计划调度会，对本部门的计划执行情况进行总结，按要求进行整改。3. 部门日常管理1) 专业能力建设：本部门专业能力的培训、交流和总结。2) 组织制定部门的月度重点工作任务，辅导、考核员工，并收集、上报需提供的绩效数据。3) 负责部门的团队建
13、设，提高团队士气和员工工作积极性。4) 完成本部门各类报表的编制、汇总及上报工作。4. 知识管理1) 建立本部门信息库，并及时进行更新维护。2) 总结本部门业务工作开展过程中的成功经验和失败教训，形成案例和知识库。3) 总结本部门先进、科学的管理经验或方法供其它部门学习或分享。4) 整理、管理部门文件档案工作，并将相关资料及时上交集团行政部存档。5. 协作配合1) 完成流程与制度规定的部门配合工作。2) 在不影响本部门任务完成情况下，为相关部门提供支持与配合。3) 完成领导交办的其它任务。6. 专业指导1) 指导下属公司或异地项目公司建立相关流程与制度。2) 指导异地项目公司的专业化建设，帮助解决专业管理中的重大问题。3) 为异地项目公司提供专业支持服务。
