1、新中国成立 60 年来，国企财务管理模式经历了由政府主导型向市场主导型的转变。从企业主体财务的角度看，国企财务在改革中秉承了计划经济时期成本管理的传统，并越来越注重风险控制，精细化管理是国企财务管理的发展趋势。本文对国企财务改革与发展 60 年做简要回顾与总结，并在此基础上阐释个人的基本认识。 一、19491978 年的国企财务改革与 发展 （一）学习前苏联经验 新中国成立初期，借鉴前苏联的经验 ，由财政部对国企实行严格细致的管理。这一时期，国企财务管理的特点是：（1）国企对生产、成本、销售、盈利、固定资产、流动资产等实行定额管理，并按定额计算出各项财务指标，编制财务收支计划，确定上缴额度和下
2、拨额度，按月分季执行。定额内流动资金由财政拨款，超定额部分向银行贷款。 （2）基本折旧资金上缴国库，更新改造资金由财政拨款，列入计划执行。 （3）利润超过计划数额的部分按一定比例奖励给企业作为厂长基金；完不成计划数额或超计划亏损的，企业应检讨并作说明，经批准后予以弥补或减少支出。 （4）财政部代表国家以所有者身份统管国企财务，通过各主管部门的财务司具体实施管理。 集中严管的国企财务管理制度适合于当 时统一财经的要求，但也存在不足之处：（1）国家管得过严、过细，给企业财务管理带来许多不便。财务会计核算中的账簿设置、成本核算、资产负债表、损益计算及分配等专业核算内容比较复杂，企业难以执行。（2）国
3、企财务决策链条过长、信息不对称，缺乏效率。 （3）资金分配与成本开支常与企业生产经营活动相脱节，工资平均分配抑制了企业和职工的积极性。 （二）鞍钢宪法 鞍山钢铁公司是我国第一个钢铁基地，其管理好坏直接关系到国家经济管理的质量和水平。在企业成立初期，鞍钢也是学习前苏联马钢经验（即以马格尼托哥尔斯克冶金联合工厂经验为代表的一长制），但后来发现，强调领导者绝对权威的管理模式并不符合鞍钢实际，国企财务更需要发挥群众的组织管理作用。从1953 年起，鞍钢开始有步骤地加强计划管理、技术管理、经济核算和责任制，并大搞群众核算，将群众核算与专业核算相结合，以群众核算为主。 鞍钢企业管理和财务实践引起了中央的高
4、度关注。 1960 年 3月，毛泽东在中共中央批转鞍山市委关于工业战线上的技术革新和技术革命运动开展情况的报告的批示中，以苏联经济为鉴戒，强调要实行民主管理，实行干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术员三结合，即“两参一改三结合” 的制度。他把 “两参一改三结合”的概念赋予鞍钢，并把鞍钢在“ 大跃进” 期间实行的以政治挂 帅为核心内容的一套做法誉为“鞍钢宪法 ”。 “鞍钢宪法” 影响深远。首先是对企业管理产生了直接影响，许多企业加强了群众在企业流动资金和成本核算中的管理作用，国企财务做到了公开透明。例如，为了改变生产车间之间半成品转移上的不配套和生产资金超储
5、严重的状况，大连机车车辆厂根据车间分工的情况，按车间以组成一台机车所需要的零部件和配件为一个计算单位进行管理。其次是对企业组织机构建设也产生了重大影响，国企一直保留的职工代表大 会制度与“鞍钢宪法”密切相关。 （三）大庆精神 1958 年开始，由于“大跃进” 的错误、 严 重的自然灾害以及前苏联政府的背信弃义，国民经济出现严重困难，不少企业利润水平下降甚至大幅亏损。为争取国民经济的根本好转，1961 年 1 月，中共中央八届九中全会正式批准实行国民经济“调整、整顿、充实、提高”八字方针。同年 9 月，中共中央批准和 发布了由邓小平同志主持起草的国营企业工作条例（草案）。这期间，国企经济核算和财
6、务管理的工作主要有：清产核资、清理拖欠、落实资金，整顿会计工作，加强制度建设，实行总会计师制度；严格财经纪律，加强财务监督。 在这个大背景下，国企财务强调务实 和责任感，而不是某种“创新”和“运动” 。著名的“大庆精神” 就是这个时代的产物。与“ 鞍钢宪法”相比， “大庆精神 ”更多地体现在企业财务制度的回归、充实和提高上。大庆油田财务管理的主要内容是：确立以厂部为中心的厂部、车间、班组三级经济核算体系；健全资金分级分开管理和费用包干的责任制体系；摆正专业核算与群众核算的关系，巩固和发展了群众核算。 经过几年的努力，国民经济形势迅速好 转，国企财务指标也达到或者超过了历史最好水平，国营工业企业
7、成本利润率从1961 年的 16.2%上升到 1965 年的 30.3%，资金利润率从 9.7%上升到 20.7%，销售收入利润率则从 12.4%上升到 20.9%。 （四）十年动乱时期的严重破坏和两次 转机 正值我国国民经济调整取得重大胜利并开始 执行第三个“五年计划”之 际， 1966 年发生了“ 文化大革命 ”，国企财务管理和经济核算工作遭到严重破坏，财务规章制度被取消，财会机构被强行合并。 十年动乱时期，国企财务工作曾出现过 两次转机。第一次是周恩来在 19721973 年主持工作期间提出，要清产核资，建立和健全规章制度，严格经济核算，加强财政、财务监督。第二次是邓小平在 1975 年
8、主持工作期间提出，恢复和健全各项财务规章制度，交流和推广财务管理经验，扭亏增盈，严格控制亏损补贴范围。这两次整顿都取得了初步成效，但最终还是遭到了挫折。 二、1979 年以来的国企财务改革与发 展 改革开放以来，国企改革大致经历了三个 阶段，即国家对企业放权让利（19781984 年）、承包经营责任制（19851992 年）和建立现代企业制度（1992 年以后）。在国企改革和发展的每一个阶段，国企财务管理都做出了相应调整。 （一）全面整顿和综合治理 19781984 年，我国整体经济运行的特点是 计划经济为主、市场经济为辅。这期间先后出台了中共中央关于加快国营工业发展若干问题的决定和关于加强国
9、营企业财务会计工作的报告，并对企业进行了全面整顿和综合治理，企业在生产经营过程中也发展出一些新的财务管理形式。 1.首钢经济责任制。在国家放权让利的指 导思想下，企业扩大了经营权和财务自主权，同时也明显感受到了市场压力。为了提高经济效益，企业需要明确内部各单位的经济责任，并将财务管理与各单位经济责任相结合。首钢在这方面进行了有益探索，其做法是：（1）从提高企业经济效益出发，对各厂矿、处室下达“包保”任务，不仅包利润，同时还包产量、品种、质量、合同等多项指标，并把上下左右的协作关系纳入经济责任制；（2）各厂矿、处室开展班组核算，指标分解，责任到人；（3）各单位在承包任务的同时，也赋予相应的权利和
10、利益，实现了权责利的统一。 2. 三 级经济核算。在 财政部发布关于国营工交企业经济核算工作试行办法后，国企普遍推行了三级经济核算体系，并在内容和形式上作了新的探索：建立厂内核算制度；改变过去以事后核算和监督为主的框架，将事后核算与事前预测、事中控制相结合；按照小组各项指标完成情况，根据规定的权数评分计奖，提高和巩固了群众核算。 3. 全面成本管理。一是全面加强各环节 （如预测、计划、控制、核算、分析和考核等）的成本管理工作；二是实行全过程的成本控制，即在加强成本区域控制的同时，加强成本的过程控制。全面成本管理要求在研发、采购、生产、运输、销售等企业生产经营过程加强成本管理工作，要求在生产全过
11、程中加强各车间、生产环节之间原材料、半成品、在产品的投入和转移的管理，明确责任，保证生产进度，防止不合理的结存和丢失，以节约消耗、降低成本。 4. 厂内 结算中心。一些企 业在加强流动资金分级归口管理的基础上，建立了厂内结算中心，以节约资金使用，加速周转。厂内结算中心的形式主要有：以“厂币” 和支票 为主要流通媒介，加强厂内各单位间的核算；灵活调度资金，减少公司及其所属独立核算厂矿的银行存贷款，加快资金周转。 （二）初步形成适应有计划商品经济的企 业财务管理体系 19851992 年，中央提出了建立公有制基 础上的有计划商品经济和社会主义初级阶段的论述，企业经营环境发生很大变化，原先以完成国家
12、任务为中心的企业财务管理体系开始瓦解，新的企业财务管理体系逐步建立。 1. 划小核算 单位。划小核算 单位（也称分级分权管理）根据企业产品生产的组织形式不同，对非独立生产产品的车间实行车间内部核算，它实质上是三级经济核算的延伸。划小核算单位的表现形式有多种：有的将独立生产一种或者几种产品的车间改组为分厂，实行分厂内部核算；有的按产品生产分工，把车间划小；有的建立了“厂内银行”，加强厂部与各车间 （分厂）、车间（分厂）与车间（分厂）之间的核算管理。 实践证明，划小核算单位对深化改革、搞活 经济产生了积极的影响：调动了基层单位和职工的积极性，提高了成本核算准确度，增强了员工改革与管理意识。当然，划
13、小核算单位也有其适用条件。首先， “划小核算单位”概念较为含糊，核算单位应小到什么程度不易分清；其次， “划小” 的条件和标 准不好把握。实际上，并不是所有类型的企业都适合划小核算单位，如果核算单位过小，生产失去节奏，企业内部交易费用增加，经济效益不仅不会提高，反而会下降。 2. 创新方式方法。从 20 世纪 80 年代初期开始，一些企业开始运用全面经济核算、价值工程、量本利分析、目标管理、市场调查与预测、abc 管理法等现代财务管理方法，取得了初步成效。此外，信息技术在财务会计领域的应用也提高了国企财务管理能力。例如，沈阳电缆厂运用现代管理手段，大大降低了企业管理成本。（三）加快建立适应市场
14、经济要求的财务 管理体系 1992 年以后，中央提出建立社会主义 市场经济体制的总体改革目标，国企财务管理制度也按建立现代企业制度的方案设计。国家还陆续公布了一系列规章制度，如企业财务通则和新的分行业财务制度、 企业会计准则基本准则和 38 项具体准则、 企业会计准则应用指南和相关解释公告。2007 年 1 月 1 日起，新会计准则体系在上市公司执行，并实现了中国内地与香港准则等效。2008 年，新会计准则扩大了适用范围。这一时期，国企财务管理的职能得到了强化，财务管理业务范围得到了扩展，财务全面预算作用得到了加强。 1.宝钢经验。在生产经营过程中，国企日益 认识到企业财务在实现企业战略中的重
15、要地位，把财务管理提高到各级领导的议事日程，取得了不错的效果，这点以宝钢经验最为突出。宝钢在企业财务管理过程中，提出了五个“中心” 的主 张：企业制度以建立财务会计机制为中心，生产经营管理以预算为中心，财务管理以资金管理为中心，成本管理以现场责任区域为中心，销售管理以回笼资金为中心。 2. 邯钢经验。在划小企 业内部核算单位基础上，一些国企还探索通过市场化手段规范内部交易和收入分配制度， “邯钢经验”就是典型。邯钢经验的核心思想是“模拟 市场核算，实行成本否决”，其主要做法是：（1）将市场机制引入企 业内部，如通过工程招标，降低采购成本；通过项目负责人承包制，降低工程成本；通过挖掘内部潜力，降
16、低制造成本。 （2）改善收入分配制度，以成本费用作为奖金的否决条件，即完不成成本指标的，不发奖金，并实行重奖重罚。邯钢经验取得了较好效果，邯钢公司的利润从1992 年的 1.49 亿元增加到 1994 年的 7.8 亿元，同期成本降低率也从 4.86%变为 8.9%。 3并购重组。企业除了在内部推行市 场机制之外，还需要通过市场化手段进行并购重组，以优化资源配置和提高存量资产运行效率。在并购重组过程中，国企重新制定公司有关利润分配办法，确认公司财务会计和审计制度及原则，并进行特定业务处理（如开办费的核算）。通过这些财务管理活动，拓展了企业财务管理范围，丰富了企业管理经验，并反过来推动了我国经济
17、的调整步伐。 4. 全面预算管理。 20 世纪末期以来，一些国企开始积极探索全面预算管理。宝钢集团以战略目标、经营规划为导向，以年度预算为控制目标，以滚动执行预算为控制手段，预算管理覆盖研发、生产、投资和销售各环节；鞍钢集团新钢铁公司形成了以目标利润为导向，以现金流量为重点，以集中管理为归口，以全体员工为载体的全面预算管理体系；中原油田预算管理主要由集团公司资金预算整合模式和集团全面预算整合模式两部分构成，前者侧重于控制资金流量，后者通过全面预算来管理整个集团公司；江苏电力公司在建立资产经营综合考核体系的基础上，本着“全面预算、全额预算、全员预算”的原则，将 资金、 实物、电量、线损率等所有项
18、目都纳入了预算管理范畴。 全面预算管理培养了企业的全面预算意 识，控制了预算外收支活动，表明国企财务管理日趋成熟。当然，目前实施全面预算管理的国企数量并不是很多，即便是实施全面预算管理的国企，也较多地从管理会计角度进行运作。 三、总结与评述 （一）国企财务改革和发展的特点 1. 市场 化是国企 财务改革和发展的逻辑前提。在计划经济时期，鞍钢宪法、大庆精神等财务管理改革使国企财务管理体制得到了一定的发展，但由于国企财务管理体制只是国家财政预算的组成部分，难有 根本性的突破。改革开放以来，国企财务发生了很大变化，原有以国家为主导的财务管理模式被打破，转向以市场为导向的企业财务管理，市场机制渗透到企
19、业内部，无论是经济责任制、三级经济核算、全面成本管理、厂内结算单位、划小核算单位，还是宝钢经验、邯钢经验、全面预算管理，都是为了满足企业市场活动的需要，市场化成为国企财务改革和发展的逻辑前提。 2. 扭转 企业困难 是国企财务改革和发展的内在动力。国企财务改革通常是由现实困境“逼” 出来的，这 点在改革开放以来特别明显。以中原油田为例，该油田在 1993 年面临着最为严峻的挑战：国家于 1989 年下半年启动的紧缩银根政策开始发挥作用，企业外部筹资空前困难；后备石油储量严重不足，石油产量和销售收入大幅下滑；企业进入高含水采油期后油田维护成本急剧上升；汇率变化使外债负担总额翻了两番；4 万多职工
20、面临下岗待业。又如，首钢在财务管理改革之前，也面临着十分严峻的困难和问题：国内市场疲软，钢材积压严重，资金短缺；一些新建和在建项目相继下马，压缩基建规模，靠首钢内部项目养活的单位如电子公司、建设公司等面临着生存危机。在财务陷入困境的情况下，企业被迫通过改善财务管理，降低生产经营成本。 （二）国企财务改革和发展的经验 1. 成本管理是基础。计划经济时期推行的种种国企 财务改革，核心内容是降低管理成本。市场取向的改革拓宽了国企财务管理的内容（如融资管理和投资管理等），但这并不意味着由此就可以放松成本管理。改革开放以来的国企财务管理秉承了计划经济时期成本管理的传统。无论是强调财务管理中心作用的宝钢经
21、验、“模拟市场 核算， 实行成本否决” 的邯钢经验 ，还是后来的全面预算管理，都将成本管理放在突出位置，只不过侧重点有所不同。总之，成本管理已成为不同体制和不同企业制度下企业财务管理的基础。 2. 风险控制是重点。 计划经济时期，国企是国家行政管理系统的附属物，企业财务管理体制实行国家统收统支、统负盈亏。虽然国家也要求企业加强核算，但实际上国企并没有财务风险，即便有，也会通过财政收支和银行等途径向国家转移，企业财务风险能够直接转化为公共风险。改革开放以来，在国企财务管理自主权扩大的同时，财务风险也无处不在，既有企业筹资、投资、生产运营和收益分配的不确定性导致的内部财务风险，也有因经济环境、法律
22、环境、市场环境、社会文化环境、资源环境等因素造成的外部财务风险。而且，在市场经济条件下，国企财务风险一般不能或者不容易直接转化为公共风险，资不抵债的国企同样需要破产或重组。可以预见，风险控制将是今后国企财务管理的重点。 3. 精细化管理是趋势。国企财务管理从内部核算到全面 预算，变得越来越细致。从发展态势来看，在价值规律、竞争规律和供求规律作用下，越来越多的企业进入微利时代，要求企业重视财务的精细化管理，做到细致入微，即对每一岗位和每一项业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到公司的生产、投融资、销售、研发等各个领域，确保管理手段优化、营运资金流转顺畅、融资成本降低
23、和投资效益提高。 （三）国企财务今后应处理好的几个关系 1. 集权 与分权。我国国企 财务管理的集权和分权经历了一个长期博弈过程：首先是国家集权（如国家统一企业财务收支），接着是企业集权（如国家放权让利）、企业内部放权（如三级经济核算和划小核算单位），然后是企业内部集权（如全面预算管理），最近又有国家集权（如实施国有资本经营预算）的新趋势。 随着规模的壮大，企业更应处理好财务管理的权利收放问题。一方面，企业内部不同等级、不同部门、不同行业的分工和层次越来越多，多元化发展不可避免，企业管理者往往期望财务管理具备灵活性，以便在关键时候抓住商机。另一方面，企业领导又希望知道企业的钱用在哪里，而集权无
24、疑有助于最大限度地发挥统筹协调功能。因此，要在明确国家与企业、企业内部各单位的权责利关系的基础上，合理划分国企财务管理中的集权和分权边界。2. 国家、企业与 职工。国企财务应处理好国家、企业和职工三者之间的利益关系。国家作为国企的出资者，应履行出资人职能，对国企财务进行监控；国企是法人代表，有义务管理好本企业财务；职工是国企战略目标的重要实现者和推动者，有必要对国企财务进行监督，并保护自身合法利益。但在实际操作中，三者关系处理起来并不容易。计划经济时期，财政部代表国家履行出资者职能，对企业收支进行统一管理，企业和职工缺乏积极性。在此期间，国企财务发挥过群众核算的作用，但更多的是出于政治和自律上
25、的考虑，而且在“大跃进” 中走到极端， 专业核算被放到一边。改革开放以来，专业核算的地位迅速提升，特别是“经理人革命”更是 强化了专业 核算的作用。但在 实际操作过程中，又容易走向另一个极端，即国家出资人的资本权益容易受到侵害，职工在财务管理中的地位受到挑战，甚至职工的合法权益也会受到影响。 “通钢事件”也是与改制 过程中没有 处理好三者关系有关。因此，如何协调好国家、企业和职工三者间的关系，将是今后国企财务管理的一项重要课题。 3.财务改革与其他改革。首先，应处理好 财务改革与企业改革的关系。国企财务改革不能独来独往，它必须融合于国企改革才有前途。只有当财务改革与企业其他改革相配合时，国企财
26、务改革才能得到企业管理当局、企业其他职能部门和全体员工的认同，这样，国企财务改革才有希望取得成功。其次，国企财务改革必须与金融、税收、财政、价格体制等多方面改革相配套才能有所进展。没有其他方面的改革，财务改革无法进行。例如，国家与企业利润分配关系的调整，需要有税收体制改革的配合；实行工效挂钩，调整国家、企业与职工的分配关系，需要有工资体制改革的配合；按照股份制模式改造国企财务管理体制，更要有金融市场、资本市场等的建立与发展相配合。企业集团如何设置科学的财务管理模式企业集团财务管理是母子公司管理的中心环节，所遵循的原则是以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，目的是合理配置企业集团的资
27、源，发挥集团的整体优势，提高资本的运营效率。企业集团财务管理的内容是指财务决策权，包括：资金的管理控制权、投资权、融资权、收益分配权、资产管理权等一切关系到财务管理的权限。企业集团的财务管理模式企业集团财务管理的模式可分为集权管理模式和分权管理模式。集权管理模式在集权式财务管理体制下，财务决策权绝大部分集中于企业集团财务总部，母公司对子公司实施严格控制和统一管理。在集团内部设立融资管理中心、投资管理中心、资金结算中心、资本运营监控中心、税费管理中心、财务预算控制中心、财务会计管理中心等，对子公司的财务进行集中控制，母公司对子公司的财权控制包括：融资决策权、投资决策权、资产处置权、资本运营权、资
28、金管理权、成本费用管理权和收益分配权等。此管理模式的优点是：由于权利集中于母公司，实行统一的财务政策，从而便于控制，降低行政管理成本，有利于母公司发挥其财务专家的作用，降低整个企业集团的财务风险和经营风险；有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；有利于统一调剂集团资金，保证资金运转，降低资金成本。而缺点是：财务管理控制权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。同时，高度集权虽能降低或规避子公司的某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。分权管理模式在分权式财务管理控制模式下，子公司拥有充分的财务管理决策权,母公司对于其财务
29、管理控制以间接管理为主。相对于集权式的财务管理,分权式财务管理控制模式的优点是:子公司有充分的积极性,决策快捷,易于捕捉商业机遇,增加创业机会，同时,可减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。而缺点是：母公司难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身的经济利益而忽视甚至损害企业集团整体利益；弱化母公司财务管理控制功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题，如母公司对子公司的对外投资和对外担保缺乏有效的管理和控制，会酿成集团的财务风险；难以有效约束经营者，易造成“ 内部人控制“ 问题。美、日经验美国企业集团实行分权制度，一般设立三个中心也就是投资中心、利润中心和成本中心，通过投资中心
30、控制子公司的重大投资活动，集团本部运用利润上交、利息交纳等方式筹集和集中资金，对子公司的资金调拨、利润分配等重大决策均直接掌握，集中管理，各子公司负责自己产品定价、销售等问题。日本企业集团普遍实行主银行制或母子公司制，重视财务监督，实行统一指挥，垂直领导，权力高度集中于集团本部。以松下公司为代表的母公司，在总部设立监察机构，负责检查子公司的财务活动，各子公司的经营利润大部分通过税金和股息的方式上缴总公司；以日立公司为代表的利润中心设立在子公司一级，子公司向母公司上缴资本金利息、税金和利润，80%的利润集中在总公司作为战略资金使用。结合我国企业集团的特点，从中获得的启示有两点：第一，处理好财务权
31、限上的集权与分权的关系，科学界定母子公司责权利。母公司的控制重点是长期资产,对流动资产的控制可以下放到子公司,并建立严格的授权批准制度，母公司不随意干预子公司的正常经营管理。第二,为保证资本的收益和安全性，可以从两个方面加以控制，一是制定经营指标体系，将各单位目标数量化，以作为经营绩效指标，建立严格的考核奖惩制度，评估各单位的绩效，以作为奖惩的依据；二是建立合理的利益分配体系，兼顾集团整体利益和成员利益。母子公司财务管理模式求解把握好集权与分权的力度，是母子公司管理活动面临的主要问题。财务管理作为一个完整的体系，母公司应从预算、投资、资金、资产、会计政策和财务人员等几个方面对子公司加以控管，渗
32、透于企业经营活动的各个环节、各个方面，实现如下四项权力的平衡：第一，平衡的对内对外投资决策权。投资决策可采用集权基础上的适当分权；第二，平衡的财务预算管理权。预算是母公司对子公司实施有效的财务管理控制的重要手段，母公司应根据整个集团发展规划，制订总目标，据以编制集团的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各个子公司；子公司根据母公司下达的各项指标和单位的具体情况编制年度预算。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算。第三，平衡的资产处置权。子公司拥有资产的日常管理权，母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。第四，平衡的利润分配权。全资子公司的可分配利润由母公司统一支配，但应
33、给子公司长期发展留有余地，保留一定比例的利润留成。目前国际上流行的趋势是财务管理的集中控制，全球 500 强中80%以上的大型企业集团均建立了集中的财务管理模式。现代企业集团财务集中管理模式是将信息技术与先进的管理理念、管理方法有机融合，提高集团财务和业务的综合管理水平，对集团整体的资源进行有效地配置、管理控制和优化，以实现企业集团价值最大化的一种管理模式。这种模式要以信息技术构建的网络环境为前提，以集团公司统一的核算制度、统一的报告制度和统一的管理制度为保证，借助现代信息技术手段，集中信息，实现集团内部集中监控、规模经营和资源共享。它由四个方面组成，即：业务一体化的核算平台，它使信息的反映更
34、有时效性，加强对业务的事中和事后控制；全面的预算管理，建立全面预算管理和控制体系，使企业的财务管理活动在预算控制下，按时按量进行；资金动态集中管理，掌握企业集团资金，实现对资金的动态管理和控制，在集团范围内统一配置和运用资金；考核与评价，围绕集团公司股东财富最大化的理财目标，建立以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产运营效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统，评价企业的绩效，支持决策。财务集中管理模式达到的目的是：保障集团财务信息的对称性和准确性。企业集团财务管理模式的选择要视具体情况予以确定，在集团创业的初期，为加强集团的整体协同运作，降低财务风险，培育企业的价值，可采取集权的财务管理模式
35、，而在相对成熟的企业集团中，采取集中的财务管理模式则更能促进集团整体价值的最大化。宝钢经过多年的探索和实践，逐步建立了一整套具有宝钢特色的、适应企业生产经营管理需要的财务管理模式，它的核心内容主要包括以下五个方面。 一、以企业价值最大化为导向宝钢通过几年的价值管理实践，形成了公司的核心价 值观：追求企业价值最大化，即追求为股东、用户、员工、社会及其他利益相关者持续不断地创造价值，促使各利益相关者协调平衡、共同发展，使整个供应链价值最大，最终实现企业价值最大化。价值是公司一切活动的衡量标准和出 发点。价值管理引导企业及其各职能部门都以为企业创造价值作为工作的根本出发点，坚持所有工作以价值创造作为
36、评判标准。二、以全面预算管理为龙头预算是对企业预算期内经营形势的判断及未来 经营形势货币化语言的描述。在宝钢，预算是公司经营思想的具体体现，在生产经营的各个方面都发挥着重要作用，并 已成为宝钢财务控制体系的龙头。通过预算的编制、对预算管理执行过程的跟踪和监控、对预算执行结果的分析和对比以及对策的提出，使得价值管理贯穿于企业生 产经营 的方方面面，并使企业生产经营活动得以有序地运行。、预算体系架构。战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算和计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预 算中设置相应的战略指标，以实现公司的长期目标。预算体系以企业战略、经营规
37、划为导向，以滚动预算为控制手段。年度预算则由总预算、制造成本预算和期间费 用预 算组成，是公司生产经营的基本目标和控制标准。、全面 预算管理的控制体系。 预算管理是建立在企业现有的结构、业务流程、管理模式和管理水平基础之上的，它的控制也是通过公司现有的管理模式来进行的， 并针对自身的特点和要求对企业管理进行改进和完善。预算管理首先着眼于企业整体效益，其目标是确保企业整体效益和价值的最大化。（）预算管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都要传递到公司各种管理活动过程中，通过各种管理活动自身的管理和控制，从而达到预算总体目标的实现。（）在预算执行过程中，由于前提条件和经营情况的
38、变化，在宝钢已建立了预算调整和追加的流程，保证预算控制既有刚性，又有弹性。（）在预算控制中，为保证预算目标实现，不仅建立了完整的预算考核体系，还强调了内部稽查功能，即审查公司内部有关预算管理制度、财务制度的执行情况，确保公司内部经济活动的安全和有效运行。、公司各二 级部 门均是价值中心。对于生产辅助部门来说：价值增量（当季预算成本当季实际成本）本工序资产增量资本成本率；对于产品生产部门来 说：价值增量（当季预算成本当季实际成本）（当季 实际边际贡 献当季预算边际贡献）本工序 资产增量资本成本率；对于采购部门来 说：采购价值贡献增量采购价格贡献采购物化成本贡献采购部门资产 增量资本成本率；对于销
39、售部门来说：销售价值贡献增量销售价格 贡献 （当季 实际边际贡献当季预算边际贡献）销售部 门资产增量 资本成本率。通过这样的评价方法倡导价值增值，协调部门与公司利益目 标，实现企业价值最大化。三、以标准成本管理为基础标准成本制度是运用标准成本与实际 成本的对比，揭示差异并进行分析的方法，实施对成本的事前、事中和事后控制，通过对成本中心成本绩效衡量，着力于成本改 善，并运用标准成本服务于经营决策的成本管理体系。标准成本以管理创新和技术进步为动力，通过成本达标、挖潜，推进成本的持续改良，对成本实行全过程控 制，全面提升产品的成本竞争力。、标准成本制度功能架构。标准成本制度是将成本的前馈控制、反馈控
40、制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其架构是一个管理控制循环，如 图 所示：、成本差异分析。 实际成本与标准成本之间的差额，称为成本差异。成本差异是反映实际成本脱离预定标准程度的信息。成本差异实际成本标准成本，负差为有利差异，正差为不利差异。为了消除这种偏差，要对成本差异进行分析，找出原因和对策，以便采取措施加以纠正。成本差异分为消耗差异与价格差异。消耗差异 标准价格（实际消耗标准消耗）；价格差异实际 消耗 （实际价格标准价格）。对于生产性成本中心，主要 揭示和分析消耗差异，消耗差异反映的是生产部门的业绩。对于采购部门，主要揭示和分析价格差异，价格差异反映的是采购部门的业绩。接受产品
41、或服务的价格差 异反映提供产品或服务部门的业绩。、标准成本制度的特点。标准成本制度推进的过程即推进全员成本管理的过程，其特点包括：便于分清责任，衡量业绩；便于确立成本管理的系统观和全局观；便于加强成本过程控制；便于优化资源配置，指导营销决策。标准成本用于决策有着许多优点，它不受 实际成本波动的影响，排除了许多非正常因素（如设备故障、自然灾害、来料质量等）。因此，用标准成本进行决策更为合理、科学。目前宝钢的产品标准成本已广泛用于生产组织计划的制定、产品营销的定价以及产品盈利能力分析等经营决策。四、以现金流量控制为核心的资金集中 统一管理融资权的集中，即统一确定融资规模、结构和渠道。调度权的集中，
42、即实行统一调度，银行账户开设、变更或注销由资金管理部门统一办理。运作权的集中，即统一协调金融机构，避免资金分散运作，实现规模资金保值增值运作。为牢固树立资金预算管理意识，根据各部 门年度现金流量预算，分别将现金流量预算细化到每季、每月、每周、每日，提高可执行预算的执行精度，使月度滚动计划 和资金调度计划紧密结合，预测月度资金溢缺情况，保证资金调度的及时性和准确性，使预算在不断的变化中尽量与实际相符，提高预算的准确性和可操作性。宝钢高度重视控制应收账款风险，为 此采取了预收货款、定期对账、密切跟踪客户财务状况变化、货款互抵等多种措施清理历史欠款，强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保持在左右，保证
43、了充足的现金流量，夯实了效益基础。为降低货币资金存量占用，提高资金使用效率，宝 钢建立了一系列管理制度，提高流动资金周转速度，引入了规模票据贴现和采购出票付款，扩大了企业自身商业信 用，加速了营运资金周转。此外，宝钢追求经营项目下的外汇收支平衡，运用金融衍生工具，规避外汇利率、汇率风险，适度调控外币资产、负债规模，优化外币资 产、负债结构。五、以信息技术为支撑宝钢经过长期探索，吸取世界先进企 业信息化建设的先进理念，开发出符合自己需要的特大型企业信息管理系统宝钢整体产销信息管理系统，即宝钢的企业资源 计划（）系 统，由销售管理、质量管理、生产管理、出厂管理、成本管理、统计管理和会计管理等子系统组成。该系统于年月顺利投运成功。它的 投运，对于完善宝 钢现代化管理、缩短生产周期、加快资金周转、降低成本、提高服务水平、增强竞争实力、实现企业价值最大化具有深远的意义。同时，宝钢通过信息技术这一强有力的支撑，真正 创建了一个完整的、集成的、实时的、公司级的成本会计管理系统。该系统能快速反映企业的运作结果，并将结果 反馈到各业务部门，促使业务不断优化整合，最终形成了管理控制循环，构成了宝钢完整的现代化财务控制体系，极大地提升了企业的价值创造能力。
