1、第 1 页 （共 35 页）重庆工商大学派斯学院毕 业 论 文题 目 广东香之源公司人才流失问题的剖析 第 2 页 （共 35 页）目 录题目：广东香之源公司人才流失问题的剖析一、引言 .2二、相关理论概述 .21、相关概念界定 .22、人才流失的相关激励理论 .3三、广东香之源公司人才流失与管理现状 .51、香之源公司简介 .52、香之源公司的组织结构 .63、香之源公司的人员构成 .74、香之源公司人才流失现状 .85、香之源公司人才管理现状 .9四、广东香之源公司人才流失的原因剖析 .111、市场外部因素分析 .112、公司内部因素分析 .123，人才自身因素分析 .14四、 广东香之源
2、公司人才流失的负面影响分析 .151、人力成本损失 .162、整体绩效降低 .16五、广东香之源公司人才流失的应对措施 .171、 香之源公司人才流失市场外部环境的对策 .17（1）构建具有竞争力的的薪酬激励机制 .17第 3 页 （共 35 页）（2）积极应对市场的变化 .192、 香之源公司人才流失公司自身内部的对策 .19（1）建立人力资源战略规划 .20（2）制定合理的人才招聘制度 .20（3）制定完善的员工培训制度和晋升计划 .22（4）完善离职人才管理体系 .24（5）建立公正的绩效考核制度 .25（6）建立有效的激励机制 .26（7）建立以人为本的公司文化 .27（8）其他对策
3、.293、香之源公司人才人才自身因素的对策 .30（1）领导者积极引导，消除人才的不良情绪 .30（2）主动关心人才，消除人才的后顾之忧 .31（3）鼓励人才深造和实现自己的理想 .31五、结束语 .31参考文献 .32附件 1：文献综述第 4 页 （共 35 页）广东香之源公司人才流失问题的剖析摘要：伴随着三十年来我国改革开放事业的进程，民营公司在保障我国国民经济持续发展和社会稳定中起到了十分重要的作用。但是，由于目前我国许多民营公司起步较晚，经济实力薄弱，在发展过程中较易产生人才流失的危机，人才的大量流失给公司的发展甚至生存带来了难以估量的影响。如何减少民营公司的人才流失，已成为一个非常重
4、要的课题。本文通过收集有关广东香之源公司的相关资料，深入了解了该公司目前的基本概况，包括组织结构和人员构成，管理现状以及人才流失现状，运用了人力资源管理相关的理论知识， 对广东香之源公司的人才流失原因从市场外部，公司内部和人才个人进行了比较深入和系统的剖析，针对 人才流失的不同原因探讨了解决公司人才流失问题的多种不同的有效途径和可行性的方案。 关键词：民营公司、人才流失、对策Abstract: With three decades of reform and opening up the process，private companies in the protection of our na
5、tional economy and social stability, sustainable development has played a very important role. However, due to the current late start of many private companies, economic strength is weak, in the development process easier with a brain drain crisis. Brain drain to the companys development and even su
6、rvival has brought inestimable impact. Private companies how to reduce the brain drain has become a very important issue. By collecting the source of the company in Guangdong, Hong relevant information, in-depth understanding of the basic profiles of the company, including organizational structure a
7、nd personnel composition, management status and the status of the brain drain, the use of the theory of human resource management knowledge, Guangdong, Hong the source of the companys reasons for brain drain from the market, the external, internal and talent individuals were more in-depth and system
8、atic analysis, the different reasons for the loss of 第 5 页 （共 35 页）talent to solve the problem of brain drain companies a variety of effective ways and feasibility of the program , Key words: private companies, brain drain, countermeasures 一、引言安德鲁 卡耐基曾经说过：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满野草，拿走我的工厂，把我的员工留下，不
9、久后我们还会有座更好的工厂。 ” 这句至理名言深刻地阐释了人才对于公司的生存和发展所具有的决定性作用。近几年来，我国许多公司在发展过程中普遍遇到人才短缺、人才流失等问题，严重影响了公司的发展。据不完全统计，近年来我国国内公司人才流动率接近 50，而有一些公司人才流失率竟然达到了 70，人才流失问题已成为遏制许多公司继续发展的瓶颈。本文以广东香之源公司这一家民营公司为背景来剖析人才流失问题，充分运用了现代管理理论、人力资源管理理论、组织行为学等相关理论知识，综合而深入地剖析了香之源公司人才流失的问题。首先介绍了公司的基本概况，其次对该公司人才流失的现状和影响进行了分析，并通过内部一手资料具体剖析
10、了该公司人才流失的原因，最后从市场、公司、人才自身三个方面提出公司防范人才流失的对策建议，为解决公司在发展中所遇到的人才流失难题提供一定的启示和帮助，实现公司的健康良性发展。二、相关理论概述1、相关概念界定（1）人才的定义关于人才的定义，理论界尚未统一，每人都有自已对于人才的理解。通常讲，人才足指“有才干的人” ， “具备干事能力的人” 。从人力资源管理理论方面理解，人才包含着三种内涵：首先，它是一个相对的概念，人第 6 页 （共 35 页）才是相对于一般人力而言的；其次，它是一个阶段性的概念，不同时期、不同阶段有不同的人才标准；再则，它是一个层次的概念，从类别上可以分为科技人才、管理人才等，
11、从能级上可分为高级人才、中级人才等。（2）人才流失的定义人才流失，可以理解为企业所需要的人才的流出企业，是指在一企业内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键作用的人才非企业意愿的流走，或失去其积极作用的现象，人才流失存在显性流失和隐性流失之分。显性流失是指企业的人才因某种原因离开该企业另谋高就，给企业的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。隐性流失则是指企业内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响企业的经营发展，人才隐性流失作为一种软损伤，其对企业的危害更大阿。2、人才流失的相关激励理论（1）早起的激励理论1）马斯洛需要层次理论最广为人知的激励理论恐怕
12、要数亚伯拉罕，马斯洛的需要层次理论了。马斯洛认为每个人都有五个层次的需要：生理需要：包括食物、水、住所、性以及其他方面的身体需要。安全需要：保护自己免受身体和情感伤害，同时能保证生理需求要得到持续满足的需要。社交需要：包括爱情、归属、接纳、友谊等需要。尊重需要：内容尊重要素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能，实现理想的需要。马斯洛指出，每个需要层次必须得到实际性的满足后，才会激活下一个目标。同时，一旦某个层次的需要得到实际性的满足，他就不再具有激励作用了。按照马斯洛的观点，如果你想激励某人，就必须了解这个人目前处于哪个需要层次上
13、，并重点满足这一层次或这一层次之上的需要。 第 7 页 （共 35 页）2）X 理论与 Y 理论道格拉斯麦格雷戈以他提出的有关人性的两类假设而著称：X 理论和 Y 理论。很简单，X 理论主要代表了一种对人的消极观念，他认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就逃避责任，为了保证工作效果必须严格控制，Y 理论则提供了一种积极的人性观点，他认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻找工作责任，他们把工作视为一种自然而然的活动。3）激励保健理论弗雷德里克赫茨伯格的激励保健理论指出，内部因素与工作满意和动机有关，外部因素与工作不满意有关。他相信个人与工作的关系是一项基本关系，而个人对工作的态度决定了
14、任务的成败。与传统看法不同，调查数据表明满意的对立面不是不满意。赫茨伯格提出了二维连续体的存在：“ 满意 ”的对立面是“ 没有满意” ， “ 不满意” 的对立面是“ 没有不满意” 。按照赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是互相独立的，而且差异很大，因此试图在工作中消除不满意因素的管理者只能给工作场所带来和平，而未必具有激励作用。赫茨伯格称这些导致工作不满意的外部因素为保健因素。当他们改善时，人们便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些内部因素才会增加员工的工作满意感。（2）当代的激励理论1）三种需要理论大卫麦克利兰等人提出
15、了三种需要理论，认为主要有三种需要推动人们从事工作，它们是：成就需要，即达到标准、追求卓越、争取成功的需要；权力需要，即左右他人以某种方式行为的需要；归属需要，即建立友好和亲密的人际关系的愿望。这三种需要中，成就需要被研究最多。高第 8 页 （共 35 页）成就需要追求的是个人成就感，而不是成功之后得到的荣耀和奖赏。他们总是渴望把事情做得比以前更完美、更有效。高成就需要者未必就是一个优秀的管理者；优秀的管理人员也未必非要有高成就需要。原因在于，高成就需要者关注自己的成就，而作为一名优秀的管理者，应该注重的是帮助他人实现自己的目标。通过培训可以激发员工的成就需要。2）目标设置理论目标设置理论认为
16、，具体的目标会提高工作成绩；另外，困难的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一。有关目标设置的研究表明，作为激励力量，设置具体而有挑战性的目标具有优越性。这种目标比泛泛的目标诸如“ 尽力而为 ” 能产生更好的效果。目标的具体化本身就具有内在推动力。3）公平理论公平理论由斯达西亚当斯发展而来，这一理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果(所得)与自己的努力(付出)进行比较，然后再将自己的所得一付出比与相关他人的所得一付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态。也就是说，他觉得自己处在公平的环境中
17、；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，他感觉自己的报酬过低或过高。不公平感出现后，员工会试图采取行动来改变它。三、广东香之源公司人才流失与管理现状1、香之源公司简介广东香之源公司成立于 2002 年，总公司位于广东茂名市，是一家以OTC（指非处方药）药品代理为主的中间商，主营产品是各种消炎药和女性保健品。业务上游为药品生产公司，下游为药品销售终端，即药店，诊第 9 页 （共 35 页）所和少量的医院渠道。香之源公司成立之初，经营规模比较小，老板承包了广东九芝堂和三九药业集团等药品生产公司的部分产品，带领几个人做分销，主要以在各地市找代理商以底价包销的分销方式为主。2004 年
18、6 月香之源公司脱离九芝堂和三九药业集团公司，组建自己的团队，代理各种消炎药品和各类女性保健药品，成为升级代理商，其中茂名地区由公司直接与终端销售商联系，各地市则寻找地级代理商给底价包销。由于 OTC 药品和保健品的销售行业门槛低，只要几千元便可以从厂家获得代理，然后进行分销，自立门户自己当老板，所以香之源公司要组建自己的团队就相当困难。公司目前资产约 700 万，2008 年销售规模达到 1000 万元，以茂名，湛江，汕头，清远等地区销售为主。公司以打造女性健康第一品牌（保健品、药品）为长远使命，战略定位于已婚至更年期的女性为目标市场。为了打造核心竞争力，公司目前正在着手开发自主品牌产品（保
19、健品） ，目前已委托北京中医药大学和广东中医药大学等高校研究组开发研制产品，预计今年年底申请批号，明年开始生产推广。2、香之源公司的组织结构。总经理营销中心总经理助理行财中心总监 代理商管理中心部财务部经理综合部经理综合部部经理市场部经理经营部经理营销部经理采购部经理大客户部经理董事会图 1、香之源公司的组织结构图第 10 页 （共 35 页）总的说来，香之源生物公司主要有五个部门：综合部、营销部、市场部、财务部、采购部。以下介绍一下各个部门的职能。综合部的主要职能为：负责公司管理体系的建立和健全公司各项规章制度、流程，并监督执行，负责公司后勤管理等。营销部的主要职能为：组织研究、拟订市场营销
20、方面的战略发展规划，组织编制年度营销计划，确保完成销售目标；负责新产品、新渠道的策划和市场开拓工作等。市场部的主要职能为：收集行业情报，分析竞争对手情况，协助总经理做市场决策；定期策划、设计、制作公司的宣传资料；组织，策划各类促销活动；建立客户档案，并且定期对客户进行回访，传递公司最新信息。财务部的主要职能为：根据公司战略负责公司财务筹划工作和体系建设；负责公司的全面预算，成本费用管理； 采购部的主要职能为：根据公司战略制定产品采购大纲，构建和完善采购管理体系。3、香之源公司的人员构成香之源公司目前各职能部门共拥有职工约 100 人，80的员工为销售人员，在广东省茂名市是 OTC 最大的团队之一。从不同的角度分析香之源公司的人员构成如下。 员 工 比 例25岁 以 下25-3535-4545以 上构 成 比 例大 专 以 下大 专本 科本 科 以 上图 2，不同年龄阶段员工构成比例图 图 3，不同学历水平员工构成比例
