1、们来分析一下美国这个高达数亿美元的运动鞋生意的战场。迈克尔.波特的经典著作竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“5 力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商 供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这 5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。我们用基于这 5 种力量的作用，对美国运动鞋企业的竞争状态列图表进行分析。首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。其次，供应商的议价能力较弱。因为
2、大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过 90的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润 利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。此外，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。最后，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超
3、过一半的市场份额并保持相对稳定（如表 1 所示）。通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有焦点产品的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。耐克，领导者的姿态耐克起源于 1962 年，由菲尔。耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20 世纪 70 年代正式更名为 Nike.它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980 年占据约 50的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进
4、取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质 品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000 年占据了超过 39的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。从 20 世纪 70 年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成
5、竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销和产品开发几个方面分析他们的价值链。在生产环节上，从 20 世纪 70 年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。另一方面，在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前 56 个月预先定下运输保证书，保证 90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。在 2003 财务年度，耐克有91%的美国鞋类都以这种方式出货，2002 财务年度为 92%，2001 财务年度为86%.现在，耐克
6、有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务 电子商务。耐克城建立于 20 世纪 90 年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于 90 年代的 N，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。作为耐克的核心竞争力之一，市场营销不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在 20 世纪 8090年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克。乔丹 1984 年加入耐克团队
7、，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克。乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹 1999 年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。阿迪达斯：从领导者到挑战者“为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20 多岁的阿迪。德斯勒开始做鞋，终于在 1948 年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20 世纪 60 年代，
8、成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60 年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入 70 年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在 70 年代后期被耐克取代。1997 年与 salmon 联合之后，1998 年到 2000 年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。不过，在 2002 年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克 40.6%的市场份额，它仅有 11.8%.2003 年依然保持此位置。从阿迪达斯的历史来看，它是第 1 家发起生产外包的鞋类公司。
9、他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用 3 种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略市场营销和研发上。市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997 年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，
10、将所有产品整合到 3 个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。科比。布赖恩特、安娜。库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003 年，阿迪达斯建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处
11、于第一位。阿迪达斯，如何挑战领导者？阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔（segmentations）。因为从两者的整体业绩来看，阿迪达斯的总资产回报率（ROA）和耐克是非常接近的（见附表），这就意味着从长期来讲，阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。我们制定了以下的一套战略来挑战耐克的统治地位：1.产品美国化作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢
12、的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用。2.加强质量控制并且开发补充产品一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。从这方面考虑，因为阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达斯产品的高质量，所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。还有，在重夺全球霸主
13、地位的战略企图的驱使下，阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”（dynamic efficiency）的新战略。尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场，但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。比如说，他们可以设计全系列的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。3.打赢专利战耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。阿迪达斯应该能够估计到耐克的研发投入。另外，在关注欧洲本土市场的同时，因为美国对阿迪达斯来说是一个海外市场，所以公司应该通过把更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化。4.模仿耐克的订货与分销战略耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯应该
14、与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略，这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。不过，阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的，比如准确的销售预测，市场的强劲需求等等。另外，和耐克相比，阿迪达斯在电子商务领域做得不够成功。要想打赢这场关键战役，至关重要的就是阿迪达斯必须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。耐克，如何维护统治权？为了回应阿迪达斯的挑战，我们建议耐克采取以下的防御战略：1. 保持在本土市场的竞争力阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资
15、本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准 标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。2.隔离机制即使阿迪达斯可以模仿耐克的战略，他们也不能简单地复制耐克的那些有企业专用性的竞争手段，比如说专利、品牌和人力资本。耐克可以通过提供丰厚的 薪酬 薪酬来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本。至于产品模仿，耐克可以采取法律手段
16、，比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。但是他们也必须意识到：“保护知识产权并不是要把产品、流程和技术都模式化，在开放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有可能接触的环境中，那岂不是更安全？另外，依靠已有的品牌声誉和市场规模，耐克在获取资源和消费者方面显然比竞争对手有太多的优势。还有就是，耐克的独特能力很多时候都包涵着一些只可意会不可言传的隐性知识（tacit knowledge），很难为外人所理解。这些东西是它独特的企业历史积淀下来的，而且根植于复杂的社会变迁过程之中。3.路线与时俱进和阿迪达斯相比，耐克历史要短
17、很多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。而且阿迪达斯现在面临销售滑坡，耐克正好利用这个领先优势加大对 NikeID 鞋的投入。因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途无量。相反，阿迪达斯正处在企业第二个生命周期，它正在为提升市场份额而打拼，后面还有虎视眈眈的锐步（Reebok）。因为路径依赖的缘故，阿迪达斯继承了它以往的产品路线，适应比较广泛的市场人群。这一战略是否真的能够为它赢得更广泛的客户基础呢？没有这个战略他们会不会做得更好呢？很难说。路径依赖会约束一个企业的战略选择，限制它的机会。事实上，一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果它想在竞争中生存，在迅速变化的环境面
18、前它的路线也必须与时俱进。总之，作为市场领导者的耐克必须避免平庸、保持创新，这样才能永远屹立在竞争的巅峰。美国，诱人的运动鞋市场 我们来分析一下美国这个高达数亿美元的运动鞋生意的战场。迈克尔.波特的经典著作竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“5 力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商 供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这 5 大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。我们用基于这 5 种力量的作用，对美国运动鞋企业的竞争状态列图表进行分析。首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以
19、及销售网络出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过 90的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润 利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。此外，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。最后，美国运
20、动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定（如表 1 所示）。通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有焦点产品的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。耐克，领导者的姿态耐克起源于 1962 年，由菲尔。耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪 70 年代正式
21、更名为 Nike.它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980 年占据约 50的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质 品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000 年占据了超过 39的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。从 20 世纪 70 年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文
22、化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销和产品开发几个方面分析他们的价值链。在生产环节上，从 20 世纪 70 年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。另一方面，在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前 56 个月预先定下运输保证书，保证 90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。
23、在 2003 财务年度，耐克有 91%的美国鞋类都以这种方式出货，2002 财务年度为 92%，2001 财务年度为 86%.现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务 电子商务。耐克城建立于 20世纪 90 年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于 90 年代的N，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。作为耐克的核心竞争力之一，市场营销不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在 20 世纪 8090 年代的大部分时期，
24、专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克。乔丹 1984 年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克。乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999 年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。阿迪达斯：从领导者到挑战者“为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20 多岁的阿迪。德斯勒
25、开始做鞋，终于在 1948 年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在 20 世纪 60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60 年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入 70 年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在 70 年代后期被耐克取代。1997 年与 salmon 联合之后，1998 年到 2000 年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。不过，在 2002 年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克
26、 40.6%的市场份额，它仅有 11.8%.2003 年依然保持此位置。从阿迪达斯的历史来看，它是第 1 家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用 3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略市场营销和研发上。市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997 年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所
27、罗门在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到 3 个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。科比。布赖恩特、安娜。库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。20
28、03 年，阿迪达斯建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。阿迪达斯，如何挑战领导者？阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔（segmentations）。因为从两者的整体业绩来看，阿迪达斯的总资产回报率（ROA）和耐克是非常接近的（见附表），这就意味着从长期来讲，阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。我们制定了以下的一套战
29、略来挑战耐克的统治地位：1.产品美国化作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用。2.加强质量控制并且开发补充产品一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。从这方面考虑，因为阿迪达斯长
30、期以来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达斯产品的高质量，所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。还有，在重夺全球霸主地位的战略企图的驱使下，阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”（dynamic efficiency）的新战略。尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场，但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。比如说，他们可以设计全系列的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。3.打赢专利战耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。阿迪达斯应该能够估计到耐克的研发投入。另外，在关注欧洲本土市场的同时，因为美国对阿迪达斯来说是一个海外市场，所以公司应该通过把更多
31、的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化。4.模仿耐克的订货与分销战略耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯应该与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略，这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。不过，阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的，比如准确的销售预测，市场的强劲需求等等。另外，和耐克相比，阿迪达斯在电子商务领域做得不够成功。要想打赢这场关键战役，至关重要的就是阿迪达斯必须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。耐克，如何维护统治权？为了回应阿迪达斯的挑战，我们建议耐克采取以下的防御战略：1. 保持在本土市场的竞争力阿迪达斯在美国
32、市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准 标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。2.隔离机制即使阿迪达斯可以模仿耐克的战略，他们也不能简单地复制耐克的那些有企业专用性的竞争手段，比如说专利、品牌和人力资本。耐克可以
33、通过提供丰厚的 薪酬 薪酬来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本。至于产品模仿，耐克可以采取法律手段，比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。但是他们也必须意识到：“保护知识产权并不是要把产品、流程和技术都模式化，在开放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有可能接触的环境中，那岂不是更安全？另外，依靠已有的品牌声誉和市场规模，耐克在获取资源和消费者方面显然比竞争对手有太多的优势。还有就是，耐克的独特能力很多时候都包涵着一些只可意会不可言传的隐性知识（tacit knowledge），很难
34、为外人所理解。这些东西是它独特的企业历史积淀下来的，而且根植于复杂的社会变迁过程之中。3.路线与时俱进和阿迪达斯相比，耐克历史要短很多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。而且阿迪达斯现在面临销售滑坡，耐克正好利用这个领先优势加大对NikeID 鞋的投入。因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途无量。相反，阿迪达斯正处在企业第二个生命周期，它正在为提升市场份额而打拼，后面还有虎视眈眈的锐步（Reebok）。因为路径依赖的缘故，阿迪达斯继承了它以往的产品路线，适应比较广泛的市场人群。这一战略是否真的能够为它赢得更广泛的客户基础呢？没有这个战略他们会不会做得更好呢？很难说。路径
35、依赖会约束一个企业的战略选择，限制它的机会。事实上，一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果它想在竞争中生存，在迅速变化的环境面前它的路线也必须与时俱进。总之，作为市场领导者的耐克必须避免平庸、保持创新，这样才能永远屹立在竞争的巅峰当新世纪的春天来临的时候，全球饮料市场的竞争也揭开大幕。与往年不同的是，在上个世纪演绎了剧烈碰撞的“两乐之争”在新世纪继续升温演化为包括饮料、食品甚至牵连其他行业的规模竞争。可口可乐联合雀巢、宝洁、迪斯尼；百事可乐则牵手都乐、贵格等品牌。全球饮料食品行业渐成分庭抗礼之势。 品牌上的合纵连横源于格局变化 可口可乐与百事可乐之争之所以愈演愈烈，归根到底是因为全球饮料市场
36、的格局发生了剧烈变化。除了在销量上百事可乐已经赶上甚至超过可口可乐之外，在品牌的知名度上也发生了很大变化。 一个月前，美国财富周刊公布的每四年一次的“全美最受推崇的公司”排行榜显示，百事公司成为饮料行业中“最受推崇的公司”之首。而可口可乐却从以前的第一位下滑到第四位。同时，英国金融时报的一项调查也显示，“百事”取代“雀巢”成为全球食品饮料行业中最令人尊敬的公司。 据南方都市报报道，不久以前，总部设在瑞士苏黎世的雀巢食品集团和美国饮料巨人可口可乐公司宣布：将加速共同努力，开拓热门的饮料新市场。它们原来的合资公司可口可乐雀巢清爽（CCNR）将被重新命名为全球饮料伴侣（BPW）。目前的雀巢和可口可乐
37、在合资公司中的股份各占一半，合资公司即将改名，并且将由一个独立于两大公司的机构来经营这家公司。 在百事可乐的强力竞争下，强强联手扩大产品领域成为可口可乐的必然选择。 Clariden 银行食品问题分析家说，通过扩大合资公司的规模，雀巢公司和可口可乐公司希望在这个领域赶超百事可乐，虽然不能马上看到有好的效果出现，但是这个步骤为两大公司与百事可乐竞争奠定了基础。 可乐之争无赢家，成败不重要，一定要有趣 百事公司主席罗杰恩瑞克面对竞争激烈的饮料行业之争曾说：“可乐之争没有永远的赢家，输赢并不重要，重要的是一定要有趣。”尽管这只是一句笑谈，但是，两“乐”之争却愈发将这一原则体现得淋漓尽致。 利用被媒体
38、称为“加减法”的法则，恩瑞克剥离了增长缓慢的连锁快餐其中包括像肯德基、必胜客这样知名的品牌，收回百事公司集中投资的罐装行业独立上市。此外，他还用 33 亿美元收购了鲜榨汁饮料的领先品牌纯牌，其著名产品是大家熟知的都乐饮料。去年，百事可乐又在与可口可乐和法国达能的竞争中以 134 亿美元兼并了生产嘉得乐运动饮料的贵格公司，使百事拥有了非碳酸饮料市场的领导地位，最终形成了集菲多利小食品、百事可乐系列软饮料和纯品果汁三位一体的商业公司。而在局部地区，百事还通过与非食品行业的公司展开合作，进行促销。据百事北京公司透露，今年他们将与诺基亚合作展开促销活动。 与百事可乐相对应，可口可乐的统战联盟主要分为三
39、条线：非碳酸饮料业务将交付给与雀巢合作的公司，小食品业务交付给与宝洁合作的公司，儿童营养食品业务则交付给与迪斯尼合作的公司。 由此看来，由于众多知名品牌的介入，可口可乐与百事可乐渐成两大阵营，这场全方位的竞争正像恩瑞克说的那样，越来越有趣。 文本报记者耿振淞 可口可乐 5 年股价走势。最高点：1998 年 7 月 15 日 8994 美元，2001 年 3 月 13 日收盘价：4875 美元 百事可乐 5 年股价走势。最高点：2000 年 12 月 14 日 4994 美元，2001 年 3 月 13 日收盘价：4485 美元 百事可乐 CEO 恩瑞克 可口可乐 CEO 戴夫特明身陷还原奶，三
40、鹿天津查出早产奶，虽说是“苍蝇不叮没缝的蛋”，可“有缝的蛋”不只这两个，幕后有人炒作是大多数行业人士的判断。谁站在背后？行内人尽管多有猜测，但幕后主使毕竟还是一本“糊涂账”。 品牌世家：http:/ 年底，这样的“糊涂账” 又多了一本。 蒙牛的愤怒 伊利、蒙牛两家争夺 2008 年奥运赞助权的“战斗”一直就很激烈，某财经报纸的朋友曾告诉第一财经日报 ，其中一家企业就授意该报刊登了看似中立而倾向性较强的“谁应该获得2008 年奥运赞助权”主题的分析文章。不过总体来说，一切进行得都比较秘密，直到 11 月16 日。 16 日，伊利为自己获得 2008 年奥运赞助权举行了盛大的仪式， “中国乳业至高
41、荣誉”的条幅在呼市街头飘扬。与此同时，一份满载着蒙牛愤怒之情的声明也传到很多媒体。 “10 月 9 日之前，属于蒙牛与伊利各自投标阶段，并已分别将标书递交北京奥组委，进入审核程序。 ”该声明如此称。鉴于呼和浩特市几十万奶农通过奶协向政府反映，此事花钱太多，代价太大， “市委、市政府认为，同城伙伴不宜过分相争，建议两家一起退出北京奥运赞助商的申请活动”， “蒙牛依约停止了申请活动，现在伊利却成为奥运会独家的乳品赞助商，令我们非常尴尬。 ”蒙牛副总孙先红对记者说。 对于这种说法，伊利予以否认，呼和浩特市市政府刘秘书长也对本报记者说：“没有这回事儿，市长办公会没有研究。 ”相同的问题不同的回答，记者
42、虽多方求证，但“谁在撒谎”还是没有答案，我们姑且就把这看成一本“糊涂账”。 不过，有一点却很明白：那就是蒙牛的愤怒。虽然蒙牛在声明中表示的态度是“遗憾”。目前，中国企业和政府结合非常紧密，在经济不发达的呼和浩特，在需要政府更多支持的乳制品行业更是如此，蒙牛此次表达自己的愤怒甚至没有给呼市市委、市政府留太多面子，因为此事是市委、市政府曾经撮合而成。当天呼市高官曾出现在伊利获得 2008 年奥运赞助权签约仪式的现场。 奥运之争为何不能输 蒙牛今年刚刚提出走国际化之路。 “蒙牛是一个在营销上长袖善舞的企业， ”长期关注乳制品行业的北京艾格农业咨询有限公司副总陈渝告诉记者， “从营销角度看，在未来的几
43、年最大的可以利用的国际项目就是奥运会。”在策划上屡出新招的蒙牛失去 2008 年奥运会赞助权后虽然不至于无米下锅，可营销舞台的缩小是明摆着的。 更何况，蒙牛为了成为奥运会乳业赞助商，做了大量的“热身运动”。 据蒙牛提供的资料，从 2004 年起,为迎战 2004 雅典奥运会、备战 2008 北京奥运会，每一位国家队运动员都得到了蒙牛配置的“牛奶套餐”；2005 年， “志愿北京，蒙牛同行”，蒙牛把自己称作“第十万零一个志愿者”；9 月 1 日,由蒙牛出任首席合作伙伴的“志愿北京”赞助计划正式启动，从当天起，北京市民每购买一袋蒙牛牛奶，蒙牛就从利润中抽取一分钱捐赠给北京青少年发展基金会暨北京志愿
44、服务基金，用于 2008 年北京奥运会公益活动志愿者的选拔和培训工作。 而“伊利也很需要奥运赞助权”，陈渝告诉记者。目前中国乳业竞争日趋激烈，乳品行业原料涨价、产品降价，已经进入微利时代，不进则退的现实对中国乳业老大伊利也是一种严峻的考验；而且，蒙牛近几年在营销上漂亮动作不少，央视巨额广告的投入， “神五”上天的营销，还有今年赞助湖南卫视超级女声获得的成功，而伊利则几乎处于空白状态，如此状态“怎么向经销商、消费者交代”，陈渝说，伊利确实也很需要这样一次占蒙牛上风的机会。多年恩仇 “如果两家都不做还可以，如果一家做了，另一家肯定得跟，谁也输不起。 ”陈渝对记者说。作为中国乳业的老大、老二，伊利、
45、蒙牛的恩怨由来已久。 “两家跟得太紧了。 ”中国乳业年鉴主编豆明说。 起步较晚的蒙牛起初由于实力悬殊且在产品上与伊利有着区隔，竞争并非全线竞争，主要集中在“奶源、经销商和终端上”，豆明对记者说。从产品线看， “开始的时候只是在冰淇淋领域”，陈渝说，而从“ 前两年开始在液态奶” ， “现在 酸奶和奶粉等各个领域两者都有了激烈的冲突”。 随着两者实力越来越近，竞争趋向白热化“是难以回避的问题”，豆明对记者说。 从销售额上看，1999 年蒙牛是伊利的 1/30，2000 年是 1/5，2001 年是 1/3,2002 年是1/2,2003 年接近了 2/3。到了 2004 年，伊利是 87.3 亿元
46、，蒙牛是 72.1 亿元。今年“ 估计伊利超过 120 亿，蒙牛可能超过 110 亿元”，豆明对记者说。虽然没如众多行业人士估计的那样，蒙牛今年会威胁伊利的中国乳业老大位置，可明年两者将有可能为争夺王位展开激烈的竞争。 “蒙牛销售实现 60 亿元后竞争就开始激烈了。 ”豆明说。 本报记者对两者之间竞争就有直观的感受。今年 8 月， “中国乳都”标志在呼和浩特市树起的同时，蒙牛则把和林格尔称为“中国乳都核心区”；蒙牛宣布投资 5.4 亿元与世界第二、欧洲第一乳品企业丹麦的阿拉福兹联手进军婴幼儿奶粉市场，伊利则得到今后五年内在中国独家使用 LGG 的权限，在酸奶领域竖起一道高高的技术壁垒；蒙牛请“
47、 同一首歌”来到蒙牛，伊利则赞助在内蒙古有着极高人气的腾格尔演唱会。当时一位内部人士告诉记者：“你看到每一个气球、一条标语的摆放位置，背后都有这两家的角力剧情。 ”在本报记者所住酒店的周围，当天飘起的伊利牛奶的标语则被蒙牛勒令撤走。 据一位业内人士透露，有一次，蒙牛、伊利甚至约定“不打价格战了，这样下去迟早会把行业毁掉，不如一起提价”，提价日期定在了 2005 年 3 月 15 日，但这一天，伊利和蒙牛谁也没有调价， “他怕我不守信用，我也怕他不守信用。 ”伊利董事长潘刚对记者说。在竞争激烈的今天，奶价稍微上调造成的后果都可能是灾难性的，毕竟大众消费品对价格的敏感与奢侈品有着很大的差别 参考网
48、址：在过去的 5 年里，呼和浩特市的 GDP 年均增长速度超过 30，是中国经济发展速度最快的大中城市之一，而蒙牛和伊利这两个位于中国乳业前两名的龙头企业则为中国这座乳都做出了巨大贡献。因为同地同行业的缘故，又均是上市公司，这两个企业的发展和竞争历来令人瞩目。韩志然，内蒙古自治区党委常委、呼和浩特市市委书记，是呼市的“当家人”。对志在把呼市这个“中国乳都” 做大做强的韩志然来说，他如何看待“蒙牛”和“ 伊利”这两个奶业的巨头之争？24 日，在北京出席“蒙牛成为香港迪士尼在中国大陆目前惟一战略合作伙伴”新闻发布会上，韩志然用“手心手背都是肉”来形容他的感受：“ 我们欢迎两家的有序竞争，而不是恶性
49、竞争，蒙牛和伊利，是呼市的两个龙头企业，作为党委政府来说，要一视同仁。 ”实际上，一谈起这两家企业来，韩志然就喜上眉梢。同时拥有伊利、蒙牛两大全国乳业龙头企业，是呼和浩特乳业得以迅速发展的重要推动力。2005 年，伊利实现销售收入 124亿元，蒙牛 108 亿元，分别为全国同行业的第一、第二。2005 年 8 月 28 日，呼和浩特市被中国乳制品协会正式授予“中国乳都”的称号，塞外青城将凭借这一“黄金名片” 力争在国内乃至国际乳业市场谋取更大的发展空间。据测算，2005 年呼市农民平均收入 4120 元，其中乳企的贡献占 50。“对于企业发展，党委政府要扮演好自己的角色。如果这两家企业搞恶性竞争，伤及企业发展和百姓利益，作为党委政府就要出面制止。 ”韩志然说， “政府所做的，就是要引导他们去理性竞争。 ”根据韩志然的设想，呼市下一步将依托蒙牛和伊利这两个龙头，大力发展乳业产业，进一步叫响“中国乳都” 的名字。根据规划，呼和浩特市已经确立对乳业的发展的四个层次。 “首先是巩固发展好液态奶（白奶）的阵地。 ”据韩志然介绍，目前在全国人喝的液态奶中“2 瓶中的 12 瓶”就是呼市的产品。“其次是开发出常温酸奶和相关饮料混合品，这一产品目前在国内还
