1、范围管理摘要：2013 年 5 月份，我有幸参与了国内某大型物流公司的财务管理信息系统项目的建设，担任项目经理。该项目涉及财务会计，预算管理，资金管理，与核心业务系统的集成。为实现建立集团规范的财务核算体系和内控体系，加强资金集中管理和监控，保证资产实物与价值的统一，建立多样化的全面预算管控模式和动态资金管理模式等。项目于 2014 年 2 月通过验收，总投资 200 万，实施后获得客户好评。本文结合作者实践，以该项目为例，讨论了项目的范围管理，包括制定范围管理计划，范围定义，创建WBS，范围确认和范围控制五个部分，分析了项目范围管理对于一个项目的重要程度，阐述了如何运用项目的范围管理使项目在
2、满足需求的情况下顺利的完成项目目标。最后总结分享项目管理的成功经验，以及项目存在的一些不足之处。正文：2013 年 5 月份，国内某大型物流公司为了建立集团规范的财务核算体系和内控体系，加强资金集中管理和监控，保证资产实物与价值的统一，建立多样化的全面预算管控模式和动态资金管理模式等，解决对多个银行的资金信息的实时汇总与掌握，资金收付与业务脱节，预算与计划为能集成等问题。该公司就新型财务管理信息系统进行公开招标，我司有幸中标，由我担任项目的项目经理。该项目涉及 60 多个法人公司，300 多个法人主体。项目在结构上分业务操作层、业务管理层和决策支持层三个层次，融合先进的管理思想进行 整合设计。
3、技术上基于 B/S 结构，采用网络计算，技术和分布式处理模式，支持大型 RDBMS， 面向 Internet/Intranet，提供二次开发平台，数据交换平台，支持 XML 技术。项目充分考虑了各业务系统之间的数据衔接，从业务系统到财务 (FM)、人力资源(HR)、 办公自动化(OA)、企业门户、电子商务实现系统的无缝集成应用，形成企业高效协同商务平台。项目的组织方式为项目型，配备 1 名项目经理，2 名系统分析员， 1 名构架师，1 名质量保证员，15 名程序员，2 名测试员，1 名配置管理员，2 名商务与外协支持人员，并且在关键人员配置上，采用了 AB 角色，保证资源利用。项目工期 7 个
4、月，总投资 200 万，于 2014 年 2 月成功通过验收，获得客户好评。由于该项目涉及的子系统众多，需求来源及构成复杂，为了能够明确的定义项目的需求，尽量满足干系人的期望，既能满足需求又防止范围的蔓延，进行项目的范围管理显得尤为重要，因此，在该项目中，本人从如下步骤实施对项目范围的管理。一， 制定范围管理计划要实现对项目范围的管理，首先要进行范围规划，一份详细的项目范围管理计划是范围管理能顺利进行的关键。在项目范围管理计划中，明确定义了项目范围，制定项目范围说明书，定义和编制工作分解结构以及验证和控制范围的步骤和方法。在本项目中，由于公司为多个企业制定过类似的财务管理项目，有雄厚的组织过程
5、资产，因此我运用公司既有的模板，表格同公司专家快速的制定出了范围管理计划，使之很好的指导项目团队如何管理好项目的范围。二， 范围定义定义详尽的项目范围说明书对于项目的成功是至关重要的。它主要是基于项目的主要可交付物、假设条件、限制条件等形成的。从全局出发做好范围定义，可以有效的防止范围蔓延。在进行需求确认时，我们根据以往开发过的中国邮政财务管理信息系统 华润万家 NC 集中财务管理系统 深圳航空 NC-ERP 系统等财务系统，由于财务系统的相似性，定义了初步的需求。再运用头脑风暴法，邀请了客户高层领导，销售部、管理部的各部门人员进行反复的分析论证，最终确定项目的范围，明确了限定条件和可交付物。
6、通过这种途径对项目范围进行了明确的定义，从而产生较为详尽的范围说明书。三， 创建 WBS 工作分解结构工作分解结构（WBS）是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标，创造可交付物所需执行的项目工作的分解。把项目工作细分为更小，更易管理的工作单元。创建 WBS 共工作分解结构不仅可以使整个项目结构变得一目了然，保证系统的完整性，更可以划分人员责任，为沟通管理等其他管理过程提供依据。只有将目标进行分解，才可以将工作进行分配。因此，我根据项目特点，利用公司的过程资产，即类似项目的 WBS 模板，召集项目的相关干系人，开了一个研讨会，最终决定把项目的可交付物作为 WBS 分解的第一层内容，将项目的
7、建设过程按照生命期进行分解为：确定需求，系统设计，研发，测试，安装 5 个阶当然，由于该项目系统功能模块众多，组成复杂，需要分解更多层才能达到工作包的层次，因此我使用了滚动波式规划法，将近期重点需要完成的工作进行了更细的划分，使 WBS 更加合理。在编制 WBS 工作分解结构的过程中，我还依据了 WBS 的创建原则，例如相同层次的工作单元应有相同的性质，在各层上保持项目的完整性等，并且要求各子项目负责人要将工作进一步细化，将质量管理贯穿于各阶段，以便执行目标要求，保证项目额顺利进行。四， 范围确认范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目
8、中所有工作都能准确地，满意地完成。根据以往的经验，许多项目在后期进行的需求变更导致频繁的返工的原因就是没有进行严格的范围确认。因此，我格外重视范围确认环节，制定干系人管理计划，采用工作日志，项目周例会，项目周报等形式进行定期沟通汇报，及时明确各项目内容，取得干系人对阶段工作完成情况包括范围在内的正式确认。并且我在项目中设置了多个里程碑，每个里程碑都是重要的节点，在每个里程碑后请相关干系人进行范围的确认，以免项目偏离原来的方向。五， 范围控制范围控制是为了影响引起变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。为加强项目范围的变更控制和管理，防止范围蔓延
9、我们制订了 PGIS 项目范围管理计划，对范围的变更控制过程做出了明确的规定。根据以往经验，项目过程中不可能根据既定的项目范围书一路走到底，需求的变更在所难免，但是要使变更能在可控的范围内，因此就要有一套规范化的变更流程：在接到变更申请时，严格按照变更流程，进行变更记录，变更评估，变更决策，变更实施，变更验证和沟通存档等环节。实现对变更严格的把控。在项目中，我还实时的对项目进行审核，对照项目范围书，找出项目中与项目范围不一致的地方，进行偏差分析。杜绝一切的范围蔓延以及镀金，从而很好的对范围进行了控制。回顾本项目，在范围管理及各方面都能实施到位，项目进度也控制得很好，实际工期比预计工期提前了 20 天，实际成本也控制在预算之中，该项目正式上线后，运行状况良好，稳定，获得客户好评。在执行项目范围管理过程中，自己得到了一些提高，提高的自己的管理能力。(1) 详细的项目范围说明书及对项目范围严格的把控可以减少返工的次数，加快项目进度。(2) WBS 制作地越详细，越可以对项目进行把控。然而在项目管理方面还是存在一些不足之处。例如在项目过程中应该适时的采取一些激励手段，提高成员的积极性，加快项目的进度。综上所述，好的范围管理过程才能成就好的项目，对于项目中的经验，我会吸收做的好的地方，改进不足之处，努力提升自己的项目管理水平。
