1、企业诊断题目一、名词解释1、企业诊断企业诊断就 是 指 企 业 调 查 人 员 深 入 到 企 业 现 场 ，直 接 进 行 调 查 研 究 ，在 掌 握 第一 手 资 料 的 基 础 上 ，对 企 业 进 行 定 量 和 定 性 的 综 合 经 营 分 析 ，找 出 经 营 中 存 在 问 题 ，提 出 改 善 经 营 管 理 的 建 议 ，并 在 执 行 中 进 行 指 导 。 2、企业危机企业危机是指发展态势不确定的、 对企业全局以及利益相关者的利益有 严重威胁的、需要在时间紧迫、信息不充分的情势下机敏决策和快速处置的重大事件。3 隐性危机管理隐性危机管理是指处于正常状态下的企业，在 实
2、现企业经营 目标的同时从企业基层运营、中层管理、与高层战略决策等各个制度层面上系统地防范企 业危机的过程。在企业正常状态下，企业的危机管理是“隐 性”的，表面看没有危机管理，但却处处体现对危机的防范。4、公共危机管理企业危机管理，就是指企业在 经营过程中针对企业可能面 临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为 所进行的一系列管理活动的总称。5、企业利益相关者企业利益相关者是指和特定企业有各种各样的利益关系、彼此存在利益互 动的团体、 组织和个人，一般包括企业内部 员工、 顾客、股东以及其他投资者、各种合作伙伴（供应商经销商以及各类市场中介组织）、所在社区、
3、政府部门、社会公益组织、新闻媒体、其他社会公众等组织和个人。6、显性危机管理显性危机管理是相对于隐性危机管理而言，是指危机爆发时 企业在相应制度支持下及时采取措施控制危机的过程。企业危机管理，就是指企业在 经营过程中针对企业可能面 临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所 进行的一系列管理活动的总称。其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通常可将危机管理分为两大部分：危机爆发前的预计、 预防管理和危机爆发后的 应急善后管理。 一、按原因事件来源于企 业内部还是外部，可以将企 业 危机分为外部危机和内部危机。 外部危机是指由于企业外部政治经济社会环境
4、的变化以及各种自然灾害等超出企业控制能力的因素，导致企业陷入生存的困境。 企业内部危机是指由于企业内部的管理不当等内部原因导致的危机，具体可分为企业产品危机、财务危机、人力资源危机、公共关系危机以及技术更新危机等。 二、单选题1、企业诊断按照诊断的对象可以分 为（） AA、工厂诊断，商店诊断和管理机构 诊断 B、自我诊断和外部专家诊断C、基础诊 断，分 项诊断和全面诊断 D、工厂诊断和管理机构诊断 2、下列哪项不是危机处理的原则（） DA、主动性原则 B、诚意性原则 C、快速反 应原则 D、企 业利益至上原则3、理论界一般认为企业危机生命周期 过程分为哪四个阶段 （） DA、潜伏期，生成期，高
5、潮期，爆发期 B、潜伏期，生成期，爆发期，转化器 C、潜伏期，否 认期，爆发期，消退期 D、潜伏期、大爆发期、后遗症期，解决期4、下列哪项不是公共危机的特征（） DA、突发性和紧急性 B 、高度不确定性 C 、影响的社会性 D 、信息的无限5、 一下公共危机管理原则中，哪项不正确（） AA、监测为主的原则 B 、以人 为本的原则 C、承担责任的原则 D 、真诚沟通的原则 E、权 威证实的原则6、公共危机信息管理的原则不包括下列哪 项（） BA、信息公开原则 B、信息真 实原则 C 、信息 畅通原则 D、信息多渠道 验证原则7、以下哪项不属于公共危机善后 处理的内容（） CA、恢复机构的正常运作
6、 B、资料记录与保存 C 、公开公布 处理结果 D、事故 调查8、公共危机调查的内容不包括下列哪一 项（） AA 、起因调查 B、 经过调查 C 、原因调查 D 、经过调查9、企业经营管理危机包括不包括下列哪 项（） A A、财务危机 B、产品质量危机C、环 境污染危机 D、关系 纠纷危机10、危机管理结构组成框架中，不包括下列哪项（） BA、信息系统 、支持系统C、决策系 统 D、运作系统三、多选题 1 、企业诊断的内容包括下列哪些（） ACDEA 、经营战略诊断 B、全面 诊断 C、组织结构诊断 D 、管理流程诊断 E、制度体系诊断2、企业诊断分为哪三个阶 段（） ABCA、预备诊断阶段
7、B、正式 诊断阶段C、总结报告阶段 D、分析 阶段3、企业诊断的程序有哪些（） ABCDA、预付诊断 B、实地调查 C、改进案之成立 D、改进方案之实施 E、方案总结4 、企业危机管理 4R 体系包括哪些（） ABCEA、缩减力 B、预备力 C、反应力 D、控制力 E、恢复力5、企业危机管理中的关键 因素有哪些（） ABCDA、危机形态与风险 B 、危机管理机制 C、危机管理系统 D、利益关系人 E 、企业损失6、危机管理要素是什么（） ACDEA、危机监测 B、危机反应 C、危机预警 D、危机决策 E、危机处理7、危机处理策略包括哪些（） BCDEA、危机转换策略 B、危机中止策略 C、危机
8、隔离策略 D、危机排除策略 E、危机利用策略8 、防范和应对企业危机的意 识有哪些（） ABCDEA、“生于忧患” 的危机意识 B 、“童叟无欺”的诚信意识 C、“顾客利益至上” 的公众意 识 D 、“无所不及”的沟通意识 E 、“敢于否定自我”的创新意识9 、公共危机管理中的媒体作用（） ABCDEA 、发现危机征兆 B 、满足信息需求 C 、引导公众情绪D、影响政府决策 E 、塑造政府形象10、公共危机预警机制的功能（） ABCA、预见功能 B、警示功能 C、减缓、延缓功能 D、控制功能 E、监测功能四、简答题 1、企业诊断的任务是什么？答案：企 业 诊 断 任 务 有 三 项 ：一 是
9、帮 助 企 业 找 出 或 判 断 生 产 经 营 上 的 主 要 问 题 ，找 出 主 要 原 因 ，提 出 切 实 可 行 的 改 进 方 案 ；二 是 指 导 实 施 改 进 方 案 ；三 是 传 授 经 营 管理 理 论 和 科 学 方 法 ，培 训 各 级 管 理 干 部 ，从 根 本 上 提 高 企 业 素 质 。作 为 顾 问 ，真 正 唯一 值 得 去 做 的 工 作 是 教 育 -教 会 客 户 及 其 下 属 人 员 自 己 能 更 好 地 进 行 管 理 。“不 光是 送 给 你 一 条 鱼 ，更 重 要 的 是 教 会 您 钓 鱼 的 方 法 “。2、企业诊断的内容有哪
10、些？答案：企业诊断一般包括以下 5 个方面的内容：（1）.经营战略诊断。对经营 战略的诊断主要是考查企业是否有真正的战略、是什么样的战略、该战略是否有问题、是否应对其作进一步的修正。（2）.组织结构诊断。着重考查现行组织结构是否合理、部门划分是否适当、是否适应企业规模的扩张以及应作如何变革等。（3）.制度体系诊断。主要是考查企业基础管理中的 规章制度是否完善、是否存在与 企业目标相冲突的地方以及如何进一步提高制度体系运行效率。（4）.管理流程诊断。主要是考查企业的职能管理部门内部及其相互之间的管理运作是否有效率、是否需要改进以及如何改 进。（5）.业务流程诊断。针对企业的生产、 销售等关键业务
11、部门的运作流程加以考查，以判断业务流程是否存在问题、是否需要 进 行业务流程再造3、企业危机有哪九大特征？答案：1、突发性。2、破坏性。3 、不确定性。4、敏感性。5、 紧迫性。6、信息 资源紧缺性。7、双重性。8、处理的非程序化。 9、连带反应性。4、企业危机按性质可以分 为哪几类？答案: （1）、信誉危机。 （2）、决策危机。 （3）、经营管理危机。(4)、灾难危机（意外）。 (5)、财务危机。(6)、法律危机。 (7)、人才危机。(8)、媒介危机。 (9)、产品危机。 （10）、形象危机。 （11）、素质危机。5、危机管理九大法则是什么？答案：一、 “24 小时”法则 ，二、 “核心立场
12、“法则，三、 “绝对领导“法则 ，四、 “单一口径”法则 ，五、“360 度“法则，六、“最高利益“法则，七、“信息对称“法则 ，八、 “留白“法则，九、 “媒体友好”法则6、危机的预防措施有哪些？答案：（1）.树立强烈的危机意识。 （2）.引入危机管理框架 结构。 （3）.建立危机预警系统。 （4）.精心策划危机管理计划。 （5）.做好危机 传播方案 （6）.建立处理危机的 联络网。7、危机处理的措施有哪些？答案：（1）.以最快的速度启动危机处理计划。 （2）.应把公众的利益放在首位。 （3）.开辟高效的信息传播渠道。 （4）.选择适当的危机 处理策略。如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除
13、策略、危机利用策略。 （5）.充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。 （6）.危机过后尽最大努力恢复企业形象。8、危机处理中针对受害者的 对策有哪些？答案：受害者是危机处理的第一公众对象，企 业应认真制定 针对受害者的切实可行的应对措施： 设专 人与受害者接触； 确定关于责任方面的承诺内容与方式； 制定损失赔偿方案，包括补偿方法与标准；制定善后工作方案，不合格产品引起的恶性事故，要立即收回不合格产品，组织检修或检查 ，停止 销售，追查原因、改进工作；确定向公众致歉、安慰公众心理的方式、方法。 9、危机管理十大禁忌是什么？答案：一忌缺乏预见性，没有危机意 识。二忌分不清是危机，还是机遇。三
14、忌信息渠道不畅，报喜不报忧 。四忌 惯性思维，缺乏应变能力五忌三心二意，不分轻重缓急。六忌决策不果断，举棋不定。七忌措施不坚决，拖泥带水。八忌做表面文章，措施不到位。九忌言而无信，不能以诚相待。十忌盲目乐观，好了伤疤忘了疼。10、主张沟通时应该遵循如下 8 大原则是什么？答案：主张沟通时应该遵循如下 8 大原则：事实（Factual）：向公众沟通事实的真相。第一（First ）：率先 对问题做出反应，最好是第一时间。迅速（Fast）：处理危机要果断、迅速。坦率（Frank）：沟通情况时不要躲躲闪闪，体 现出真 诚。感觉（Feeling）：与公众分享你的感受，投入真情，理解并获取理解。论坛（Fo
15、rum）：公司内部要建立一个最可靠的准确信息来源，获取尽可能全面的信息，以便分析判断。灵活性（Flexibility）：对外沟通的内容不是一成不变的，应关注事态的变 化，并酌情 应变。反馈（Feedback）：对外界有关危机的信息做出及时反馈11、媒体在公共危机管理的作用是什么？答案：媒体在公共危机管理的作用与角色，积极的正面作用：（ 1）“稳压器”作用；（2）“桥梁”作用；（3）激励作用；（4）警戒作用；（5）平衡作用；（6）反思作用。消极的影响：（1）破坏性作用；（2）瓦解性作用；（3）腐蚀性作用；（4）煽情性作用。12、制定公共危机管理预案 应注意什么问题？答案：1.必须形成“横向到边、
16、 纵向到底” 的预案体系。2必须增强应急预案的操作性。3必须建立健全应急预案和应 急能力的科学评价体系 4必须加强培训和演练13、公共危机管理评价的目的是什么？答案：（1）确认危机调查结果的可信度如何，以确 认危机的 实际损失程度；（2）基于已经取得的危机信息，判断危机进 一步恶化或扩散的概率有多大；（ 3）确认危机可能带来的后遗症，其影响程度如何；（4）确定利益相关者未来可能 对企业 作出何种反应，其 变数如何。14、企业内部人员诊断和外部人 员诊断的优缺点有哪些？答案：企 业 内 部 人 员 诊 断 具 有 费 用 低 、诊 断 时 间 安 排 企 业 能 自 主 、介 绍 情 况 的 时
17、间 短 等 优 点 ；其 最 大 的 缺 点 是 对 企 业 生 产 经 营 上 的 问 题 往 往 习 以 为 常 ，视 而 不 见 ，不 易 发 现 问 题 。 企 业 外 部 人 员 诊 断 ，其 优 点 是 客 观 公 正 ，冷 眼 观 察 ，易 于 发 现 问 题 ，其 缺 点 是 费用 昂 贵 ，诊 断 时 间 需 协 商 ，介 绍 情 况 的 时 间 长 ，特 别 是 现 在 国 内 有 些 咨 询 机 构 的 咨询 人 员 ，缺 乏 实 践 经 验 ，提 出 的 改 进 方 案 ，缺 乏 可 操 作 性 和 有 效 性 ，致 使 企 业 花 了 人力 、物 力 、财 力 、时
18、间 而 得 不 到 预 期 的 效 果 。五、论述题1、企业诊断对企业生产经营的重大意 义答案：企 业 诊 断 可 使 企 业 知 己 知 彼 ，针 对 存 在 问 题 及 时 调 整 经 营 战 略 和 采 取 对 策措 施 。因 而 企 业 诊 断 是 一 项 关 系 到 企 业 生 存 和 发 展 重 要 活 动 。特 别 是 对 处 于 改 革 深化 、市 场 经 济 体 制 不 断 健 全 的 中 国 企 业 ，更 有 其 特 殊 的 重 要 意 义 。具 体 地 讲 ，企 业 诊 断 对 企 业 生 产 经 营 有 以 下 几 方 面 的 好 处 ：（一 ）促 进 管 理 改 善
19、，提 高 经 营 成 效 水 平 开 展 企 业 诊 断 ，特 别 是 企 业 最 高 领 导 者 亲 自 主 持 的 企 业 诊 断 ，就 可 掌 握 企 业 生产 经 营 运 作 的 现 状 ，对 企 业 经 营 管 理 的 强 项 、弱 点 和 问 题 点 都 可 掌 握 的 一 清 二 楚 ；企 业 领 导 就 可 使 企 业 经 营 扬 长 补 短 ，就 可 针 对 问 题 点 及 时 调 整 经 营 战 略 ，采 取 相 应的 对 策 措 施 ，改 善 管 理 ，提 高 企 业 营 运 作 成 效 的 水 平 。 （二 ）对 企 业 实 施 年 度 经 营 方 针 和 目 标 ，会
20、 起 到 重 大 的 促 进 作 用企 业 领 导 主 持 对 年 度 方 针 目 标 实 施 进 行 诊 断 就 可 掌 握 年 度 方 针 目 标 进 展 情 况 ，发 现 实 施 中 存 在 的 重 大 问 题 ，通 过 印 发 诊 断 报 告 ，提 出 的 改 进 建 议 和 企 业 领 导 提 出的 要 求 ，就 可 对 实 现 年 度 经 营 方 针 和 目 标 起 到 重 大 的 促 进 作 用 ，提 高 目 标 的 实 现 率 。（三 ）为 企 业 发 展 策 划 提 供 必 要 的 依 据 企 业 制 订 或 调 整 经 营 战 略 和 编 制 企 业 发 展 规 划 ，企
21、业 经 营 现 状 和 自 身 的 条 件 是重 要 的 依 据 之 一 。通 过 企 业 诊 断 和 编 写 的 诊 断 报 告 ，就 可 满 足 企 业 发 展 策 划 的 需 要 。（四 ）弥 补 企 业 领 导 知 识 和 能 力 的 不 足企 业 领 导 希 望 企 业 生 产 各 方 面 都 能 作 到 出 色 ，但 由 于 受 知 识 水 平 和 能 力 所 限 ，很 难 亲 自 去 各 个 经 营 工 作 领 域 中 进 行 调 查 和 推 动 。通 过 企 业 诊 断 ，就 可 为 领 导 提 供各 个 经 营 领 域 中 存 在 主 要 问 题 和 改 善 的 方 案 。这
22、 样 ，就 可 弥 补 领 导 知 识 和 能 力 的 不足 。（五 ）企 业 领 导 亲 自 诊 断 的 四 点 好 处企 业 领 导 为 了 主 持 诊 断 就 必 须 学 习 拟 诊 断 领 域 的 专 业 管 理 知 识 ，从 而 促 进 企 业领 导 提 高 自 身 的 素 质 。由 于 企 业 领 导 亲 自 诊 断 深 入 企 业 各 个 领 域 进 行 调 查 ，从 而 可掌 握 企 业 内 部 的 实 际 情 况 ，特 别 是 那 些 有 问 题 而 平 日 下 属 不 愿 汇 报 的 实 际 管 理 情 况 。通 过 企 业 领 导 亲 自 诊 断 ，深 入 基 层 交 谈
23、 ，使 领 导 与 员 工 的 关 系 得 到 改 善 ，密 切 了 干群 关 系 。由 于 企 业 领 导 平 日 工 作 忙 ，基 层 领 导 和 员 工 很 难 与 企 业 领 导 有 机 会 接 触 。企 业 领 导 亲 自 诊 断 深 入 各 部 门 进 行 调 查 ，与 基 层 领 导 和 员 工 研 究 改 进 管 理 工 作 的 途径 和 方 法 ，对 员 工 是 一 个 很 大 的 鼓 舞 和 激 励 。 2、企业危机的应对方法答案：危机的应对方法不同性质的危机，处理方法有所差异。在处理危机前，企业首先应认清到底发生了什么性质的危机。对于形象危机，需要企业花大力气，从源头抓起
24、，加强员工教育，领导以身作则，制定完整的规章和制度规范员工和领导的行为；对于经营决策危机，需要企业 加强决策管理，提高决策的科学性，建立决策体系，企业领导要注意吸收广大员工的意见和建议，对新上马的项目建立完整的评价体系；为了预防和减少信誉危机，企 业不要作不愿履行或无法履行的承 诺；对于媒介危机，企业应该有正确的 认识和充分的准备，面 对 不公正的报道，要冷静克制，应善于体谅媒介的错误，及时 澄清真相， 请求予以更正，尤其不可与媒介发生正面冲突，因为当企业与媒介发生冲突的时候，公众倾向于相信媒介而不是企业；对于突发性危机，对企业的形象不会 带来太大的影响，关 键 是当事件发生后，企业要迅速组织
25、内部公众共同度过“非常时期”，并与外界公众及时沟通，求得帮助、支持和理解，迅速排除危机。（1）、环境危机 A、频繁变换经营方向。 B、乱做，用广告把行业做乱 C、同行利用行政干预、地方保护等手段挤压我们，使我 们陷入恶性竞争。 应对办法：形成品牌，形成自己的核心竞争力。（2）、经营危机 经营策略明 显滞后或超前。应对办法：大胆使用人才，发现 管理问题， 强硬解决，不留后患 （3）、产业危机 ：一元化经营。应对办法：竞争一个项目，试做一个 项目， 试探一个项目，开发一个项目，四批并举，稳妥地寻找新的增长点 （4）、创新危机新项目盲目出台，投入大量人力、物力、财力后，才 发现陷入了打不赢、 输不起
26、的局面。应对办法：A、慎重初战，首战必 胜。理 论上可行、实践中调整。不要求事实上的常胜将军，而要求比较多的打胜仗。B、新鞋子没穿好以前，不要把旧鞋子扔。 C、掌握适度、实用的原则。选择基本需求明确的产 品。 D、忌 赌生死。先下手为强，乱下手遭秧。 （5）、媒体危机 质量不好，效率低下，好媒体与我们合作 应对办法：在慎重的前提下，增加媒体数量，造成优势。 （6）、资源危机：人力资源匮乏，原料资源中断，资金资源枯竭，市场资源萎缩，信息资源闭塞。应对办法：A、人员流动性大是现代企业以后的特点，要 储备后继力量。 B 、适当的时候，做到人员不断调整，提高人 员 的整体作战能力。 C、做好资金储备，
27、万不得己，一部分资金不能动。 D、更新项目。E、信息量大是机遇，收集整理是 难点，要 设专人积累。 （7）、管理危机 人、财、物管理混乱；信任危机，内耗。应对办法：A、越难治的病，治法越多，单方一味，气死名医。各项政策以简单有效为原则，政策不要面面俱到，能解决一个问题即可。 B、支持一切有利于企业的言、行、事。反对一切不利于企业的言、行、事。C、有原则性而不失灵活性。 （8）、网络危机 关系网络不 畅，物流网 络拥堵，营销服务网络无序，政企关系不协调。应对办法：A、多渠道沟通。B、多层面经营。C 、做事情也要结合国情，现实操作，投人所好（9）、精神危机 浮燥萎糜，急功近利，制度指标不能落实，部
28、门频繁分并，人 员频繁调动。应对办法：A、加强企业文化教育。 B、各项资源重新规划。 3、论述危机处理的程序答案：(1)建立临时专门机构 临时专门机构是危机处理的 领导部门和办事机构，企业的主要负责人亲自领导危机处理工作，这对于保证突发事件能 够顺利、有效地 处理是十分必要的。根据事件的情况，可设领导小组和办公室，还可设专人或 专门小组负责事故调查、 处 理及接待工作。(2)对事件进行调查 企业出现危机事件后，应 及时组织人员，深入公众，了解危机事件的各个方面，收集关于危机事件的综合信息，并形成基本的调查报告，为处理危机提供基本依据。危机 调查要求有关证据、数字和记录准确无误 ，对事故有关各方
29、面要进行全面、深入的 调查，不得疏忽大意，对事态的发展和处理后果应及时地进行跟踪调查。危机事件的专案人员在全面收集危机各方面资料的基础上，应认真分析，形成危机事件调查报告，提交企 业有关部门，作为制定危机处理对策的依据。 危机调查强调针对性和相关性，一般 侧重调查下列内容： 突发事件的基本情况，包括事件发生的时间、地点、原因、事件周围的环境等。 突发事件的现状和发展趋势，包括事 态的目前状况如何，是否还在发展，采取了什么措施，控制措施的实施情况等。如果事件仍在发展，需调查恶化的原因，有什么办 法能控制事态的发展，如果 继续发 展会造成什么后果和影响等。事件 产生的原因和影响，包括引发事件的原因
30、， 伤亡的情况及人数，损坏的财产种类、数量及价值，事件涉及的范围，以及在经济上、社会上甚至政治上会带来什么影响等。通过周密的调查，迅速查明情况，判断事件的性质，事件的种类，进而判断事件性质、现状、后果及影响。查明事件涉及的公众对象，包括直接的受害者、间接的受害者；与事件有直接关系和间接关系的组织和个人，与企 业有利害关系的部门和个人；与事件的 处理有关的部门机构及新闻界、舆论界的人士等，还要与事件的见证人保持密切的 联系。 (3)对危机进行分析，确定 处理对策 对危机事件进行调查、提交了调查报告后，企业应及时会同有关部门，进行分析、决策，针对不同公众确定相应的 对策，制定消除危机影响的 处 理
31、方案。 (4)分工协作， 实施方案 企业会同有关部门制定出对策后，就要积极组织力量，实施既定的消除危机事件影响的活动方案，这是危机管理工作的中心 环节。在 实施过程中，企业应注意以下要求：调整心态，以友善的精神风貌 赢得公众的好感；工作中力求果断、精练，以高效率的工作作风赢得公众的信任；认真领会危机处理方案的精神，做到既忠于方案，又能及时调整，使原则性与灵活性在工作中均得到充分的体 现；在接触公众的 过程中，注意 观察，了解公众的反应和新的要求，并做好思想劝服工作 (5)评估总结，改 进工作 企业在平息危机事件后，一方面，要注意从社会效应、经济效应、心理效应 和形象效应诸方面，评估消除危机的有
32、关措施的合理性和有效性，并实事求 是地撰写出详尽的事故处理报告，为以后处理类 似的危机事件提供参照性文献依据；另一方面，要认真分析危机事件发生的深刻原因，切 实改进工作，从根本上杜 绝此 类危机事件的再次发生。4、我国企业危机管理面临的问题答案：一、企业与媒体关系策略失 调媒体关系是企业的薄弱环节，企 业在危机管理的策略制定 阶段，没有高度重 视与媒体的关系，在一些行业的案例中没有汲取教训，致使自身很容易与媒体关系处理不当，引起企业危机。据有关调查发现，企业面对 媒体的失真报道，采取听之任之的占 11.5；观望公众的反应再作反应的占 36.3；投诉媒体的占 33.2。面 对危机企 业不是采取相
33、应的策略,而是采取消极被动或过激反应行为,均不利于企业与媒体间建立良好的关系，由于企业没有及时有效地控制危机信息的传播,为企业危机的爆发埋下了隐患。 二、处理危机事件的措施不及 时国内大多数企业对于危机管理还处于懵懂状态，相 对于国外企 业对危机事件的快速、专业的应对能力，国内企业危机管理情况堪 忧。当出 现危机事件 时，企业认为问题出现是必然的，采取的态度是听之任之的占 9.2；企业采取观望态 度，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案的占 25.2；企业按照内部现行的处理机制进行处理的 39.3；只有25.5的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。三、对高层、中层管理人员的
34、离职危机准备不足高层、中层管理人员对企业的影响深 远，从企 业的发展战略 规划到计划的落实都离不开高层、中层管理人员的长期 谋划。因此，管理人 员的管理方式具有一定的连续性，这样，企业才能够在面临各种危机的时刻得心应手。而我国 仅有 17.2的企业在平时比较注重培养管理人员的连续性培养； 18.2的企业对企业重要管理人 员的意外离职持不在意态度；47.9的采用企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；另有 14.4采用由管理会直接决定的方式。 诚信危机处理不当近两年来，波及全国的一些生产性事故和企业危机事件越来越 频繁发生。不断暴露的企业危机和行业危机揭示了企业管理中的很多本质问题。目前之所以那么
35、多企业发生危机，是因为企业自身的诚信问题、日常管理 问题，以及企 业和行 业的自律问题。比如， 产品质量问题、夸大甚至是虚假广告宣 传问题 、售后服 务问题等，如果企业没有一套自律的机制、没有对消费者诚信的态度，而是 为了谋 取短期利润， 视消费者的安全、健康于不顾，这样的企业迟早要爆发危机，而且是难 以控制的危机。 五、危机预警机制不健全目前市场竞争日趋激烈，企业 需要建立危机预警机制。可是，有些企业危机预警机制不健全，甚至有些企业没有建立危机预警机制。具体表 现为：一是风险分析及风险评估认识不足。企 业危机预警信号，如销售额与利润、财务指标、人力资源费负担过重、危险客 户等问题反映不够迅速
36、，对行 业危机麻痹大意。行业中的某一企业陷入危机，就可能使整个行 业出现危机的征兆，也可能引 发同行业其他企业发生危机，企业根据同行业其他企业发出的信号，及时调整企业战略，可以将危机的 损害降至最低或避免危机的发生。二是企业危机意识有待加强。在 顺利发展中，很少有企 业去 营造一个“ 危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企 业有发生各种危机的可能性，用理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神。三是企业在设置危机管理机构方面重视不够。危机管理机构在危机处理中处于信息管理中枢，其决策水平和预见能力的高低将直接决定着危机 处理进程和结果。我国多数企 业一般是在爆发危机后成
37、立危机管理机构，所以对危机的应变 能力会受到一定的影响。六、缺乏危机管理的应变策略危机无处不在，我们只能最大限度地避免危机、减少 损失，但无法完全杜绝危机的存在，因此，企业应该有一整套危机 应急 预案。 虽然危机产生的原因各有不同，种类也是千变万化，没有任何一套方案是以不变应万变，但是 处理危机的基本框架是大同小异的。我国一些企业在设立危机应变预案，对员工 进行培 训等方面重视不够，所以，危机一旦降临，事件接二连三环环相扣，让人应接不暇，没有喘息之机，危机管理者就会感觉四面楚歌，不知从何下手。 5、危机管理的八项准备 答案：（）、科学管理的基础是计划与执行相分离，需要在行动之前有计划，所以提前
38、有所计划能使人们在遇到危机时集中精力解决问题，并为必要的行动提供了思路框架。（）、制定一个危机管理计划。只有想到，才能做到，这样也许会避免最坏的结果出现。而这种计划能否顺利和有条不紊地实施，需要事先把 计划写成文字材料，并反复地练习使之程序化。 （）、在制定危机应急计划时，多 倾听外部专家的意见，以免重蹈覆辙。（）、培训是危机处理计划的一个不可或缺的组成部分， 为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他 们进行专门培训。（）、一个企业声誉的建立是日积月累、循序 渐进形成的，需要通过长期谨慎小心地制定决策并对传播进行大量投资才能获得。一个重大的危机处理不当，在危机期 间或危机后没有与公
39、众进行有效的沟通，那么企 业的声誉会在短 时间内受到巨大的破坏。 （）、经理人员要接受如何面对媒介的培训。大多数的企 业经理人员并不愿过多地与媒介记者或利益组织的代表进行交流。但准 备一个秒钟的声明，表示一下企业人员对大家所关心问题的关注，可以提高企 业在公众中的形象。企业经理不仅应该能处理好棘手的事情，而且还应处理好与媒介的关系。 ()、在企业内部建立良好的机制，与外界 团体保持联系，并不断更新有关危机的权威性消息，这样可使人 们有机会获得同样的事实 ，形成危机得以控制的印象。()、总结相关经验 ，吸取各方教训，提高抗危机的能力。危机出现时，注意加强内部管理，船漏还要从内 补，防止后院起火。
40、 企业诊断的“望、闻、问、切”1、 望的艺术引伸意则是指的是眼睛是心灵的窗户，人 们有了明亮的双眼，即可洞察一切。在内部 诊断的时侯，尤应发挥自己双眼的 “望”功，善于 发现问题点、症结点之所在，然后再作出科学明智的举措和决策。也就是说“ 善望才能善断”。“ 望”之艺术性，不仅在于“知望“，重要的是 “善望”、 “会望”，做到望大亦望小，望远亦望近，望高亦望低，望细亦望粗。1）企业员工的精神面貌及工作态度是否健康积极，直接反映许多问题。2）到各部门走走，看看部门工作是否有序。部门之间的工作是否 协调。3）和企业一起，参与企业与外部 实体共同进行的各项工作与活 动。感受一下其 过程是否顺畅，就能
41、知道企业与外界关系的好坏，了解企业能获得外界支持的能力大小。 2、 闻的艺术引伸意则是指：“闻” 即“ 听”，要随时听，不断听，兼听，专心听，追着听，从不同角度来听。一般来说，“听 ”的过程实际上是捕捉和处理信息的过程，是掌握言者心态的过程，不但要善于“听”，更要善于快速准确地处理和及时地反馈。1）听到的往往只是具体的困难，但不知道根源。即使知道根源，也不知道根治的办法。但却为诊断者制定方案提供了最好的思路与方向。2）如果听到企业职工中已有对问题的明确提示和解决思路，应该鼓励或代为提出。并 应着手改善企业的知识管理制度。 3）如果企业中声音太嘈杂 ，太混乱，则是一种人心涣散的反映。调整心态，完
42、善组织运行将成为首要任务。 3、问的艺术引伸意则是指一个企业或部门也一样，要使其健康起来并非易事，在一定时期内，必然要连续不断地遇到各种问题，除了要靠 “医生”本身去“望”， “闻”发现问题外，还要主动地询问，以得到更多的潜在信息，但是如果不“ 问”或不讲究“问 ”的方式，那么潜伏性 强的问题很容易暴露出来，最终会造成不良后果。诊断人员可以在望、闻的基础上提出问题，请有关人员解答。1）与被询问者建立信任。否则 ，会影响到信息的准确性和全面性。2）选择询问对象，并采取相应 的询问方法。询问对象为多数（普遍调查，抽 样调查）时，可以用 问卷或会 议的形式。询问对象为少数或单个（重点调查、典型调查）
43、 时，可以面 谈、通信或电话询问。4、切的艺术引伸意对于企业诊断应用调研时，还可应用一些科学的统计 工具，例如 调查表法、KJ 法等，以问卷调查、民意测验等方式来收集数据和情况。对调查收集的数据、资料和情况，1）给企业号脉则需要多种方法的灵活使用。常用的有预测 法、数学模型法、数理统计、经验判断等方法。2）病人因病不同而脉相不同。企业的病脉也分多种性质。通常有：日常工作上的失误、违法乱纪行为、决策性的失误、经营管理体制不合理、经营环境骤变导致的企业不适应等。 3）通过脉相确定病症，各个“ 器官” 都有可能成为病因。或者是整个企业的运行机制存在问题。 危机管理 4R 评价体系 企业管理者需要主动
44、将危机工作任务按 4R 模式划分为四类减少危机情境的攻击力和影响力，使企业做好处 理危机情况的准备，尽力 应对 已发生的危机，以及从中恢复。 1、缩减力：对于任何有效的危机管理而言，危机 缩减管理是其核心内容。因为降低风险，避免浪费时间，摊薄不善的资源管理，可以大大缩减危机的发生及冲击力。就缩减危机管理策略，主要从环境、 结构、系统和人员几个方面去着手。 2、预备力：预警和监视系 统在危机管理中是一个整体。它们监视一个特定的环境，从而对每个细节的不良变化都会有所反应，并 发出信号给其他系 统或者负责人。 3、反应力：即强调在危机已 经来临的时候，企 业应该做出什么 样的反应以策略性地解决危机，
45、危机反应管理所涵盖的范 围极为广泛，如危机的沟通、媒体管理、决策的制定、与利益相关者进行沟通等，都属于危机反应管理的范畴。在反应力这个层面，企业首先要解决的是企业如何能够获得更多的时间以应对危机；其次是如何能够更多地获得全面真实的信息以便了解危机波及的程度，为危机的 顺畅解决提供依据；最后是在危机来临之后，企业 如何降低损失，以最小的 损失将危机消除。 4、恢复力：一是指在危机 发生并得到控制后着手后续形象恢复和提升；二是指在危机管理结束后的总结阶段，为 今后的危机管理提供经验和支持，避免重蹈历史覆辙。 危机管理的策略选择 （1）在危机爆发前企业需要在“大”和“小”两个方面同时努力，目标是作好
46、危机防范以更好的服务于企业经营目标。 “大”的方面是指企业要有战 略的眼光，能 够从战略的高度权衡企业危机管理的重要性。 “小”的方面是指企业在制度、产品各个细微的方面减少盲区，防危机于未然。这可以简称为“大+ 小”策略。 （2）在危机爆发的阶段，企业进 入显性危机管理，目 标是对 危机进行有效控制，尽量减少危机对企业的危害。这阶段的危机管理策略是高 层直接领导，快速行动，准确出击，尽快建立起企业与公众的良性互动关系，控制危机的蔓延，将危机给企业带来的损失降低到最低。其策略可以简称为“快+准”策略。在显性危机管理状态下，企 业 可以抛开成本约束，以企 业生存价值来考虑需要采取的措施。 对危机的
47、有效控制成了企业 最重要事务，企 业可以动用一切资源，拯救处于危机当中的企业 。 （3）危机恢复阶段的危机管理策略是变革的策略。目 标 是在危机中学习吸取教训， 转危为机。每次危机都有行为上的、超越固有模式的和系统上的三个不同 层次的学习。怎么转危为机关键是要不失时机的发动组织变革。在危机恢复阶段，企 业变革的习惯阻力大大减小，企业高层可以抓住 时机发动变革，从企 业 文化、业务流程、到企业信息系统、再到企业的战略，各个 层面深入反省，提出改进措施，变企业的“危”，为“机”，抓住“危机管理的精髓” 。 危机认识误区1、一直以来危机管理的研究被分割为，危机前关于危机 预 警和回避的研究和危机爆发
48、后应对危机过程控制的策略和技巧研究。 这种分割有可能对 企业产生了无意的误导，使企业未能很好的将危机的预防与控制统一于企业的整个管理过程中，企业往往只是在危机爆发时才把危机管理“捡”起来，即使 现在一些企业制订了危机 应急计划，但 这些应急计划往往在危机爆发时很难起到预期效果。因 为危机往往超出了 计划的预想。2、另一方面，企业将危机作为一个例外“因素”来对待，这直接导致企业在制度设置上，没能将危机作为一个必要因素给予适当考虑，使得企 业从高层战 略决策、中 层管理控制、基层的生产运营以及企业文化层面上无法给企业的危机管理提供必要的制度支持，因此企 业往往在危机爆发时无法及时的做出反应并进行有
49、效控制， 显示出制度 “无效”。 这种将危机当成“例外”事件的要害在于以一种静态的思维来看待企业危机，没有把握企业危机的本质，我 们把企业建立在此基础上的危机管理称为静态的危机管理模式。 危机的类型 “留白 “法则 国画讲究“计白当黑“虚与实、 亏与盈、疏与密之间其实体现某种深刻的人生哲学。国画大抵留白甚多，而在留白之处，又每每有人以书法、诗词、印章等来 补白，所以一张古画通常都记载了历史的遗泽、朝代的 变迁 不过， 说到企业危机事件管理的“留白“，则是指在危机处理中，不能盲目封闭自己的转圜空间，不能轻易放弃自己的回旋余地。 “留白 “法则对应于“危机 处理资源准备“和“危机影响控制“ 两大层面只有留出一定的空间，企业才能在莫测 的危机中闪转腾挪。一方面，企业不应仅按照危机影响评估的“最低限
