1、1企业成长的痛苦与智慧企业成长是理论界和企业界普遍关注的热点话题，我们对企业成长的故事绝不陌生，国内外大量或快速成长或稳健发展的管理案例屡见不鲜。然而，企业成长涉及的问题非常复杂，无论是哪种所有制、哪种规模的企业，都会在日益不确定的经营环境中经受着成长的挑战。可以非常肯定地说，很多公司的管理者每天都遭受着成长的痛苦,面临着成长管理的窘境。虽然这些管理者坚毅忍耐，可能还没有到发飚的程度，但他们的不良情绪显然已经极大地影响了组织效能发挥。有些企业遭遇质量管理难题，多部门多次会议协调仍然不能有效解决；有些企业陷入执行力建设的误区，多方努力仍然不能成功调动员工积极性，更达不到自动自发或主动创新。下属很
2、沮丧，领导很无奈，组织功能失调，甚至出现组织冲突和系统紊乱。一旦出现这些情况，只进行细枝末节修补，或归罪于某个部门，必将无济于事。为了焕发组织生机，组织需要开展系统地再思考和全面地再设计。从本质上讲，出现这些症状的公司正在承受着“成长的痛苦”，这是由研究企业成长问题的著名学者弗莱姆兹提出的观点。何谓“成长的痛苦”？简言之，就是当企业规模扩张与管理水平提升没有实现齐头并进和均衡协调时，两者之间出现的不一致和不匹配，必然会引发一系列诸如价值理念冲突以及分工协作失调等问题。很多公司尤其是那些新创企业，一直忙于销售事务或业务拓展，内部管理体系没有同步并进。如此一来，其成长的矛盾和冲突就会不断累积，进而
3、从单一病痛升级为综合性顽疾，需要从多个角度实施多元手术才能成功渡过成长危机。下面，从五个方面分别进行简要剖析。从经验管理到标准化管理，企业与客户共同成长创业阶段是企业创建及成长的起点，随着企业从创业期向成长期演进，组织的规模、业务、资源和网络都在快速膨胀。于是，企业内部管理的复杂度和困难性开始上升，外界客户对企业的期望和要求也在不断改变。一个新创企业内外事务较少，生存是其主要任务，创业者需要事事亲力亲为，人员管理甚至可以做到“视线控制”。处于这个阶段的企业需要具有创业精神和创新思维，条条框框和制度规范可以不完善，甚至不必要，因为计划不如变化快。然而，如果一直靠主观经验相机行事，企业就很难发展壮
4、大。此时，基于顾客价值主张推行规范化操作和标准化运营，是支撑规模扩张的重要手段。通过管理升级，组织经验能够不断沉淀，组织能力能够借此提升，顾客利益能够得到保障。从职能管理到流程管理，权力与责任同时清晰基于纵向层级指挥链的职能管理模式对小规模企业比较有效。由于小企业人、财、物等各类资源相对较少，部门和层级结构简单，因此，管理信息可以快速传递，决策质量和有效性容易把握。但随着企2业规模扩大，层级、部门、资源和信息等组织要素开始丰富，职能管理模式下容易滋生的部门本位主义以及向上级负责等行为取向日趋严重。因此，所有人都在思考“如何管好自己的上司”，部门间跨职能协作困难，推诿扯皮盛行，顾客需求得不到及时
5、关注。要想解决诸如质量保证之类的需要多部门协同的管理问题，需要通过组织流程再造打破各部门之间的合作壁垒，使各部门甚至部门内相关人员之间围绕横向顾客需求形成内部市场链运行机制，在明确权责的基础上驱动员工对上下游环节以及最终顾客负责，而不是唯上级领导马首是瞻。从规模管理到效益管理，能力与利润一并跃升很多新创业企业或小企业都在寻求快速成长，他们认识到了规模的重要性，因为规模的扩大可以提升影响力和议价力。这种认识有一定道理，正是因为如此，才更具欺骗性和危险性。实际上，做大和做强没有必然联系，大规模并不必然意味着高利润。很多领导骄傲地宣布收入规模如何领先，但敢说利润第一的企业非常罕见。大规模可能是中国式
6、思维很难绕过去的一道坎，与此相反，西方企业更看重利润，更关注价值创造，更强调独特性和竞争力。行业内利润最高的企业往往不是那些规模最大的企业，而是那些创新能力强、能够高水平满足顾客独特需求的企业。因此，成长到一定阶段后，企业应该关注如何夯实基础并提高竞争力，而不是盲目扩充产品线或实施多元化战略。虽然开拓新业务可以快速增加收入，但可能会导致资源匮乏或精力分散，因此不但没能取得新事业的成功，反而影响了既有业务的健康成长。从业务管理到战略管理，角色与价值一齐调整企业成长的重要挑战之一是管理者的角色转换，也就是创业者及其下属要不断调整自己的角色定位。以创业者为首的各级管理者要逐步从一线业务操作活动中层析
7、出来，更多地关注组织环境构建和业务平台打造，而不能再深陷具体事务，只见树木不见森林，甚至侵占下属的权力空间。如果晋升至管理岗位的员工在观念和能力上没有转变，那就是不胜任的表现。如果角色突破成功，那么领导者就要以通才的姿态组织战略决策制定，高管团队则以专才的优势推动部门协同以落实好战略决策。比如，品质问题是组织面临的战略问题之一，解决品质问题需要领导者从全局考虑，这种问题的解决之道并不是某个部门力所能及的。这里有个谜局需要打破，由于高管代表各自职能利益，因此他们不可能制定出影响组织全局的战略决策，真实的情况是，战略决策是领导者与其幕后参谋团一起商定，并可能会以高管会议的形式象征性征求一下高管们的
8、意见。高管团队虽然不擅长或不胜任制定战略决策，但毫无疑问，他们要负责决策执行。因此，高管团队在正确理清自己的角色定位后，应该在首席执行官指导下完成属于高管最擅长也最应该做的三项战略任务：围绕团队世界观、资源配置以及首创活动执行，进行正式的、深入的、探索性的、结构化的对话和讨论。3从制度管理到理念管理，愿景与使命达成共识随着企业规模日渐扩大，组织的复杂性和内外部环境的不确定性也在不断增加，仅依靠制度规范已经很难有效管控这个庞大体系了。到了这个阶段，企业需要依托强有力的组织文化来引领员工。文化认同，理念一致，可以提高各级员工自我管理、自主行动的积极性和有效性。如果觉得文化理念、愿景使命这类描述过于
9、抽象，那么我们可以选择更简单的文化测度标准。比如，就顾客、股东和员工而言，你的公司把谁的利益放在第一位？这里要注意的是，如果你认为三者都重要或一样重要，那么就可能引起组织混乱，因为这三方面的利益并不一定时刻保持一致，而是经常冲突。问题的关键是，当顾客与股东的利益发生冲突时，你公司会优先考虑谁？如果公司内部就这三个利益相关者中谁最关键的问题达成了广泛共识并人尽皆知，那么在工作中遇到两难取舍时，员工根据这个标准不用向领导请示就可以独自迅速做出正确判断。因此，无论把谁的利益放在第一位，或者不管建设什么样的文化理念，你都必须做出选择。而且，更重要的是，要把这种选择清晰地传达给所有员工，并获得他们的认同
10、，这样才能改变或引导员工的行为方式。众所周知，迫于内外部众多压力因素，尤其是投资者、竞争者等驱动力量的影响，企业必须不断成长，否则就会停止发展并坠入消亡。有人说，不成长不意味着静态停止或维持现状，而是意味着死亡。正如生命有机体一样，如果不成长了，不分裂细胞了，它就难以维持现状了，很快就会枯萎或衰亡。成长固然重要，但成长却不是免费的，容易的，而是充满了挑战，会不断遭遇痛苦。成长不意味着必须实行产品多元化或业务一体化，在某一产品领域内进行精耕细作和仔细雕琢，也极有可能获得满意的回报。企业成长是一个动态过程，其间量变与质变动态更替，矛盾与挫折时刻呈现。企业成长具有一定的生命周期特征，解决好一个阶段的问题还会马上面临另一个阶段的新问题，在成长的每一个阶段都会面临不同的痛苦。因此，成长管理没有终极的答案，只有永恒的问题，需要不断进行突破，进而穿越拐点实现创新发展。否则，企业就会陷入短命的魔咒，即使不出现短期的发展停滞，也必然会给可持续成长带来瓶颈和障碍。
