1、经营管理技术11 战略管理（20-25% ）1.1 企业战略管理1.1.1 产业与市场分析1.1.1.1产业分析构成产业环境的 5 类要素 1：1.1.1.1.1 产业竞争强度影响参业竞争强度的因素包括： 现有竞争企业的数量和力量对比； 成本结构，固定成本越高，则强度越大，反之亦然； 产品差异； 退出障碍（制度障碍、信息障碍、经济障碍专门的资产、业务之间的互补关系、情绪上的障碍 ）和转移成本； 生产能力扩大方式； 竞争者类型； 产业投资目的。反应企业竞争能力的三个主要指标： 发展能力； 市场竞争能力； 获利能力。1.1.1.1.2 潜在进入者潜在进入者主要取决于 进入的障碍 以及 进入的决心和
2、能力 。进入的障碍主要包括： 明显的规模经济； 独特的产品差异； 对资本的要求；1 即迈克尔.波特的五力模型，有兴趣的可自行看看。经营管理技术2 顾客的转移成本； 产业内企业对分销渠道的控制； 规模经济之外的成本优势； 政府政策管制； 产业内企业的共同限制。典型的进入者分析： 具有克服进入障碍能力的企业； 存在与产业内企业明显协同作用的企业； 将对产业的投资视为其战略发展过程的企业； 有能力并有压力进行纵向一体化的企业；1.1.1.1.3 供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力取决于两个要素：供应能力和供应商对产业价值的占有能力。供应商供应能力分析： 劳动力资源； 设备； 替代物及供应商 供
3、应物品的数量、质量和时间。供应商对产业价值的占有能力： 供应商的集中程度； 供应商前向一体化的可能性； 供应物的差异性； 供应物的替代情况； 供应物对企业业务的重要性。1.1.1.1.4 买方讨价还价的能力买方讨价还价的能力取决于两个要素：卖方的需求以及买方对产业价值的占有能力。需求分析： 总需求； 需求结构； 购买力。买方对产业价值的占有能力： 买方集中程度和进货批量； 买方成本结构； 买方转移成本； 产品的差异性。1.1.1.2市场分析市场分析主要是针对影响用户市场需求的主要要素、需求适应性和市场细分三个方面。对影响用户市场需求的主要要素： 政治； 经济 文化 科技 社会（人口因素） 自然
4、 心理 产品需求适应性： 功能 经济性 偏好市场细分：经营管理技术31.1.2 竞争分析和竞争战略1.1.2.1竞争分析主要包括两个方面的内容：竞争对手的分析以及企业自身竞争能力的分析。1.1.2.1.1 竞争对手分析 未来目标 自我假设 现行战略 能力 市场信号（一）未来目标表明了竞争对手的目的，有助于推断是否对现有业绩满意，从而可以推断出其改变战略的可能性以及对其他企业行为的敏感性。分析至少应包括： 已声明和未声明的财务目标是什么，如何权衡和协调目标之间的矛盾？ 追求的市场地位如何； 各个管理部门对未来目标是否具有一致性？ 核心领导层的个人背景及经验； 组织架构，激励机制，企业文化等。（二
5、）自我假设自我假设包括对自身企业的假设以及其他公司的假设。自我假设常常是企业各种行为取向的最根本的原因。（三）现行战略 其市场占有率； 研发能力； 采取的一般竞争策略是什么？成本领先、差异化还是聚焦战略。（四）竞争对手的能力能力将决定其对战略行动做出反应的可能性、时间选择、性质和强度。 核心能力 增长能力 快速反应能力 适应变化的能力 持久耐力（五）市场信号所 谓 市 场 信 号 是 指 能 够 直 接 或 间 接 反 应 其 意 图 、 目 标 或 内 部 情 况 的 行 为 ， 是 市 场 中 间 接 传 递 的 信 号 。 将 市 场 信号 与 调 研 的 结 果 相 比 较 ， 可 以
6、 鉴 别 哪 些 信 号 是 真 实 的 意 图 ， 哪 些 信 号 是 虚 张 声 势 或 故 意 误 导 。 比 较 重 要 的 市 场 信 号 包 括 ： 行动的事前宣告； 行动的事后宣告； 对产业情况的公开评论； 对自身行动的解释和讨论。1.1.2.1.2 企业竞争力分析企业竞争能力包括： 财务状况（盈利能力，偿债能力，增长能力，经营效率） 组织机构 制造系统 职工状况（工作态度，激励机制） 产品情况 营销状况 物资筹备情况 研究与开发经营管理技术41.1.2.2竞争战略三种基本战略：成本领先，差异化和聚焦战略。实施聚焦战略的关键是要选择好战略目标，选择战略目标时应考虑： 目标市场的容
7、量 增长速度 获利能力 竞争强度。1.1.3 战略目标与战略实施1.1.3.1战略目标企业战略目标是企业通过战略期内的战略行动而希望达到的结果。时限一般 3-5 年。战略目标的作用是： 企业前进的推动力 是企业凝聚为一体的内聚力； 是企业职工积极性和创造性的激励。战略目标的特征： 可度量性 可操作性：可以实现，又具有挑战 构成体系：目标要分层且相互支持。战略目标的要求： 体现企业使命和企业目的 可以转化为具体的小目标 能够充分利用企业的各种资源和力量 不是单一的，而是系统的、全面的 各个目标之间应该一致，不能相互矛盾 目标要先进可行。制定企业战略、战略目标应遵循的原则： 把握好依据和影响因素：
8、要以战略思想和企业使命为指导，以内外部情况调查成果为依据，并认真考虑企业文化和权力关系对建立目标的影响。 抓住关键，发挥优势，克服劣势 全员参与 依据客观情况，制定的目标应切实可行。确定战略目标应注意的问题： 以调查研究为基础 应制定多种目标方案 以企业资源为依据 采用科学的步骤（自上而下 Vs 自下而上）1.1.3.2战略实施战略实施的步骤： 启动：宣传教义，树立信心，发动群众 计划：实施方案的分解和具体化 执行：战略实施阶段的活动包括： 调整组织结构和重新安排人员 强化组织领导与指挥 制定相应的计划和预算 形成良好的激励与约束机制 完善企业文化 建立控制系统。战略实施的五种模式：经营管理技
9、术5实施模式 特点 优点 缺点指挥型 BOSS 制定，强制下属执行 领导在企业内有较高权威； 稳定行业； 战略持续 典型的自上而下 员工抵触变革型BOSS 制定或在他人的基础上制定，激烈执行 有利于实施比较困难和复杂的战略只适合于稳定行业中的中小企业 自上而下，员工抵触合作型 BOSS 与高 层共同制定 利用集体智慧，提高了战略的可行性和有效性 获得高层的支持 折中产物 周期长 员工参与不充分文化型 全员参与自下而上 全员参与 要求员工素质高 周期较长 受企业文化影响大 自下而上增长型 全员参与自下而上 多样化经营的大企业 变化较大的行业 1.1.4 企业文化与绩效1.1.4.1企业文化概况企
10、业文化有广义和狭义之分：广义：企业文化是企业在生产和发展过程中形成的物质文明和精神文明的总和。狭义：企业的思想、意识、观念以及与之相适应的行为模式。1.1.4.2企业文化的构成要素包括： 共同价值观 行为规范：行为规范反映价值观，价值观又影响行为规范。 形象与形象性活动，按表现形式分： 实体形象 行为形象 软件形象。1.1.4.3企业文化与组织绩效企业文化可以通过下述三个途径为企业创造价值： 文化可以简化信息处理 文化补充了正式控制 文化可以促进合作并减少讨价还价成本。企业文化成为维持竞争优势源泉的条件： 文化必须为企业创造价值 文化必须是组织特有的 企业文化必须是难以模仿的。1.1.5 变革
11、管理企业在实施战略时必然会遇到阻力，而化解阻力的方法就是进行变革。1.1.5.1变革管理理论理论 特点 备注利温变革理论 解冻-变革- 冻结理论基础格里芬变革理论 利温变革模式的改进版经营管理技术6关注变革助力和解决问题莱维特变革理论将变革的重点放在：机构、技术、人员和任务四个环节上。每个环节的改变都可以首先发生变化，并首先考虑发生变化的因素所带来的影响。策略变革理论关注：改造、重整和创新。改造：对企业流程而非功能进行更本性的改造。重整：压缩部门和企业的阶层，减少差异予以整合。创新：发展新的技术、产品和服务，更好的满足顾客1.1.5.2变革策略 2变革策略 特点 优点 缺点教育交流策略适用于缺
12、少信息或信息不准确的情况 克服信息缺少或信息不准确 时间长 缓慢参与策略 适用于发起者缺少所需的信息，或者阻力强大 质量高 进展较快 时间长介入策略 授权给专门小组 可以提供尽可能好的想法 关注变革的执行 指导策略 利用 BOSS 个人的权利和技巧来指导变革 清晰 明确 速度快可能会遭到较大的阻力强制策略 BOSS 权威 混乱情况下，成功可能性大 1.2 战略决策1.2.1 组合战略分析将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机整体。战略组合方式分为： 顺序组合：按时间先后顺序，运用相关战略 同时组合：同时运用几种战略，尤其在多个事业部多种经营业务的情况下。使用同时战略应注意以下问题：
13、可供给的企业资源 各种战略方案的组合优势 明确主从战略的关系。1.2.2 企业成长的模式选择1.2.2.1成长的原因 生存需要 规模经济 为了保证原材料的稳定供应和产品的稳定市场 竞争的需要 经理人员的强烈进取心。1.2.2.2企业的成长模式 内涵式：内部资金积累，扩大生产，投资新设备，或技术改造。 外延式：添加新工厂，兼并或合并同行企业。成长模式 优点内涵式 节约单位生产年年管理的投资额 较快的形成生产力2 可与 1.1.3.2 中的战略实施模式相对应，以便于记忆。经营管理技术7成长模式 优点 充分利用原有的技术力量、人员外延式 不受原来厂房、设备等条件的限制 合理安排设备，优化流程 与原有
14、生产线相互配合 不影响原工厂的生产影响企业成长的因素主要是： 企业所处的成长阶段：创建阶段，以外延为主；一定规模之后，以内涵为主； 设备状况：设备过于陈旧，以外延为主；设备尚可，以内涵为主； 产品发展方向：新产品，不能利用原有工艺，以外延为主；反之，以内涵为主。1.2.3 多元化战略1.2.3.1多元化战略的类型 3多元化，是指在现有业务领域的基础上增加新产品或新业务的经营战略。根据新业务与原有业务的关联程度，分为： 相关多元化：两种业务具有战略上的适应性 同心多元化：利用原有的技术优势，具有较强的技术关联性（本田的汽油发动机） 水平多元化：主要是利用原有的市场渠道。 垂直多元化：包括前向一体
15、化（兼并分销商）和后向一体化（兼并供应商） 。 不相关多元化：称为集团化。 复合多元化：通过收购、合并企业等形式增加与现有产品不相同的新产品： 使用条件：所处行业处于衰退期，而又具有进入新行业的资金和人才 优点：分散风险；利用原有的优势 缺点：机构庞大；管理难度增加；人才缺口严重。1.2.3.2多元化的战略利益 实现范围经济 分散经营风险 增强竞争力量1.2.3.3多元化战略的弊端 分散企业资源 加大管理难度 提高运作费用 加剧人才缺口1.2.3.4实施多元化应注意的问题 客观评价企业多元化经营的必要性及能力 坚持把主业做好之后再进行多元化 新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联 建
16、立横向组织，协调不同业务单元之间的关系。1.3 竞争分析的组合技术组合竞争战略包括： 纵向组合竞争战略（主要指的是纵向一体化战略） ，从企业垂直角度（从行业价值链的角度来考虑）来分析企业的竞争战略。 前向一体化（产销联合） 后向一体化（产用联合） 横向组合竞争战略：从企业水平角度来分析（兼并、合并同类行业，如航空联盟） 。3 那么前向一体化和后向一体化算是哪种多元化战略？经营管理技术81.3.1 纵向组合竞争战略1.3.1.1纵向一体化向价值链的不同方向扩张： 前向一体化（产销联合） 后向一体化（产用联合）1.3.1.2优缺点纵向一体化的利益主要表现在： 联合的经济性 内部控制和协调的经济性
17、信息的经济性 交易的经济性 稳定关系的经济性 能够保证供应或需求 提高企业经营效率 降低成本（后向一体化） 提高价格（前向一体化） 提高进入障碍。缺点： 增加了企业的风险 协调成本增加 管理幅度加大 机动性差1.3.2 横向组合竞争战略也称为水平一体化。主要通过合并、联盟、收购等方式来收购同行业企业，通常发生在竞争比较激烈的情况。通常发生在分散行业中。1.3.2.1实施条件 希望减少竞争，获得某种程度的垄断 扩大规模经济 企业的资本及人力资源丰富 需要从购买对象身上获取某种特别资源1.3.2.2优缺点优点： 快速成长 获取规模经济，增强竞争能力 减少竞争对手 能够取得被吞并企业的资源（如专利）
18、缺点： 规模增大，转行难 机构臃肿，效率低下。1.3.3 要素优势竞争战略迈克尔.波特的国家竞争优势四因素理论。生产要素可以分为： 基本生产要素 自然资源 气候条件经营管理技术9 地理环境 初级劳动力 高等生产要素 受过高等教育的人才 发达的通讯信息网络 科研和开发能力等。基本生产要素的在作用在逐渐衰退，而高等生产要素的地位正在逐渐上升。宏观层面的竞争优势主要源于： 要素条件 需求条件 相关和支持产业 产业配套状况等。国家竞争优势的发展分为四个阶段 4： 富 裕 驱 动 阶 段创 新 驱 动 阶 段需 求 驱 动 阶 段要 素 驱 动 阶 段 富 裕 驱 动 阶 段创 新 驱 动 阶 段需 求
19、 驱 动 阶 段要 素 驱 动 阶 段中国在今后一个相当长的时间内，劳动要素仍旧将是中国最具比较优势的要素。但是也要避免重蹈拉丁美洲因贸易导致贫穷的覆辙。在运用要素竞争优势时，我们还必须： 融 比 较 优 势 和 竞 争 优 势 于 一 体 的 劳 动 密 集 型 产 业 ， 即 生 产 成 本 最 低 或 垄 断 性 而 具 有 竞 争 优 势 的 劳 动 密 集 型产 品 。 能够在较大程度上实现要素密集度逆转的资产密集型产业。资本-劳动比率 资本-劳动比率比较稳定、产业技术成熟、学习曲线呈下降趋势的资本密集型产业。 从事高新技术产业中的劳动密集型生产环节。1.3.4 竞争技术技术之间的竞
20、争经常演变成潮流之间的竞争。因为采用技术而导致增加吸引力，称之为采用的递增收益，需要注意以下五点： 干中学 网络延伸性 生产中的规模经济 信息的递增收益 技术的相互关联性1.4 产品生命周期1.4.1 产品生命周期的特点阶段 主要特征 主要任务 备注投入期 销量低，销售增长缓慢 风险较大，花费最大 快速建立分销渠道 大力促销成长期 销量迅速增长 建立良好的分销渠道4 中国目前处于要素驱动阶段和需求驱动阶段之间，但是仍以要素驱动阶段为主。如何突破创新突破阶段则比较困难。因为中国目前的公司治理结构以及长期形成的人文文化对于创新的发展都是很不利的。所以国家层面提出了创新的口号，但是步履维艰。经营管理
21、技术10阶段 主要特征 主要任务 备注 重复购买，或因交叉影响而迅速市场化 竞争者大量涌现促销重点从产品转向品牌 是削减成本的最佳时机成熟期 销量基本稳定 竞争日益激烈 产品差异化，市场细分，品牌忠诚度 一些企业被迫退出 维护品牌忠诚度衰退期 销量减少 处理存货 考虑设备工具的再利用1.4.2 生命周期各阶段的竞争策略1.4.2.1新兴产业的战略选择新兴产业的显著特点： 技术上的不确定性 战略上的不确定性处于该阶段的企业应当考虑以下两个问题： 什么样的产品构造是理想的 什么样的生产技术是最为有效的。要关注： 进入的时机 应对竞争对手的战略手段1.4.2.2成长产业的战略选择（创建品牌）本阶段潜
22、在进入者的威胁最大。本阶段企业的主要任务是 ： 创新，以保持技术领先 利用成本优势或差异化建立自身持久的竞争优势。成长战略包括： 内部发展战略 联合战略 授权战略 多元化战略1.4.2.3成熟产业的战略选择（降低成本）成熟产业中的阻击战略： 产品增值（很宽的产品线） 降价 超能生产（威吓）成熟产业中的竞争战略 价格领导策略 非价格策略 市场渗透策略（巩固策略）：提供使用频率；创造更多新需求；吸引竞争对手的客户。 市场发展策略（审慎）：可利用代理商 产品发展战略（投入新市场）：产品差异化，提高市场占有率。 产品增值战略新产品 老产品新市场 产品增值战略 市场发展战略老市场 产品发展战略 市场渗透
23、战略经营管理技术111.4.2.4衰退产业的战略选择衰退行业的竞争强度取决于以下几个因素： 衰退的速度 产业的退出障碍（制度障碍、信息障碍、经济障碍专门的资产、业务之间的互补关系、情绪上的障碍 ） 固定成本 产品差异化程度衰退产业的战略选择： 领域战略：捡拾退出产业所遗留下的市场空间。条件是： 拥有明显竞争优势，允许在衰退市场中获取市场占有率 衰退速度较缓 利基战略（定位战略）：集中于小的、特定的需求上 收割战略：不再进行追加投资，主要回收现金 撤资战略：成功与否在于能否预见其衰退。1.4.3 技术领先与技术转让1.4.3.1技术领先技术领先战略投入大、风险高，对企业的综合实力要求也高。实施技
24、术领先战略时，应遵循以下原则： 优化原则 柔性原则 效益原则 协调原则技术领先战略的实施模式： 独立发展战略 动态联盟战略（企业&企业） 合作发展战略（企业&科研院所，申请国家计划等）1.4.3.2技术转让技术转让的范围包括： 专利 专有技术 商标 知识培训等方面。技术转让的途径： 非商业性的技术转让： 技术援助 技术交流 技术合作 商业性的技术转让。技术转让的特点： 垄断性强 可以多次交易（通常转让的只是使用权，而非所有权） 不等价交换。技术价格不取决于技术的价值，而取决于技术所能带来的利润。1.5 企业的全球化1.5.1 产品贸易和技术转移1.5.1.1产品贸易产品贸易包括：经营管理技术1
25、2 工业品贸易 日用工业品贸易（生活资料贸易） 生产资料工业品贸易 农副产品贸易日用工业品贸易具有以下特点： 从集中到分散，从城市到农村 品种多，总量大，单次小，交易频繁，要求品种多，差异化大 专业化经营（批发商）和综合经营（零售商）相结合 与一定的服务相结合1.5.1.2技术转移技术转移有多种方式，在选择技术转移的方式时，应考虑以下因素： 被转移的技术性质 技术所处的寿命阶段 转移方式的经济效益 企业经营环境技术转移的战略选择： 延长技术生命周期战略。适用于技术跨度比较大的国家或地区之间。 扩大技术效用战略：适用于技术梯度相同或相近的国家或地区，但是可能会被仿制。 寻找出路战略。1.5.2
26、全球市场与企业的全球化经济全球一体化是当前世界经济发展的一大趋势。1.5.2.1全球市场的成因、特征和意义全球市场的成因： 经济体制趋同 微观经济主体趋利动机的驱动 信息技术的进步 社会生产力的发展全球市场的特征： 全球市场的实现是通过国家之间的谈判和要素自由流动来实现的。 全球市场的核心要素是追求收益最大化的个人和企业。全球市场的意义： 全球市场的形成为发展中国家带来了巨大的机遇； 全球市场的形成有利于企业利用世界资源 发展中国家在全球市场中的困境： 结构弱势 制度弱势 全球市场的形成，可以使企业形成最佳经验曲线。1.5.2.2企业实施全球化经营的意义和目的中国改革开放以来实行的主要是内向型
27、的经营国际化-吸引外资投资。企业全球化经营的目的在于： 市场因素 领先进入国际市场：投入期，国内；成长期，出口；成熟期，海外设厂。 争取和扩充新市场 劳动力因素 自然资源因素 在海外寻找国内的劣势资源 维护原料来源的稳定性 利用生产区位优势 贸易壁垒因素 全球战略一体化因素。经营管理技术131.5.3 企业全球化的环境分析1.5.3.1分析方法（一）经营环境等级评分法关注 8 个要素： 资本回收限制 外商股权比例 对外商的管制和态度 货币稳定性 政治稳定性 关税保护倾向 当地优惠措施 近五年的通货膨胀率（二）国别冷热比较法七个要素： 政治稳定性 市场机会 经济发展和成熟度 文化一元化 法律障碍
28、 实质障碍 地理文化差异（三）机会-威胁分析法 政治风险 外汇风险： 交易风险 换算风险 经营风险1.5.3.2企业全球化的环境分析国际市场机会包括： 现有市场机会 潜在市场机会 早期市场机会1.5.4 企业全球化的组织特征全球化的企业通常采用的组织形式有： 出口结构部 母子公司结构 国际部结构。1.5.4.1出口结构部在销售部下设一个出口部，在国外设立销售中心。出口部是责任中心，销售中心是利润中心。优点： 有一个统一的对外机构来引导和协调企业的对外经营 有利于了解国外市场 除了赚取生产利润外，还可以赚销售利润。缺点： 简单的出口结构难以适应企业发展起来的综合性业务要求 容易与其他部门产生冲突
29、，协调起来比较困难。经营管理技术141.5.4.2母子公司结构这是中国企业走向全球化经营的一种过渡模式。优点： 子公司自主权比较大 充分利用东道主国的各种资源 有利于开拓国外市场缺点： 母子公司之间关系松散（主要是财务上的监督）-中航油新加坡案件 子公司的决策往往着眼于自己，而非母公司 子公司不能及时了解母公司的信息，不能及时得到母公司在资源、技术、人员等方面的支持。1.5.4.3国际部结构是指当国际企业的国外子公司达到一定数量和规模后所设立的，与其他国内事业部处于同等地位的，统管母国以外一切业务的国际部门的一种组织结构形式。优点： 协调国外各子公司之间的联系 克服生产部门产品策略的局限，从全
30、球产品策略观点来统一筹划生产 有利于统一筹措资金 有利于将国内经营和国外经营结合起来，开拓国际市场。缺点： 在国内外业务中容易与生产部门发生矛盾冲突 国际部不可能拥有大量的关于子公司所在国的信息，不能有效指挥 国际部不是最高决策机构，需要多次请示，容易造成决策不及时。模式： 全球性职能分布结构：决策权高度集中，适合于产品、市场稳定 全球性地区分布结构：最大的矛盾在于各地区在管理上的不一致，容易导致本地区的本位主义 全球性产品分布结构：组织庞大，机构重叠 全球性混合结构： 产品-地区型 产品-市场型 全球性矩阵结构（三维矩阵）：管理过于复杂，管理成本较高1.5.5 跨文化管理1.5.5.1跨文化
31、差异和趋同性文化差异极易导致眼界狭小和简单化的问题。1.5.5.2跨文化管理战略经营管理技术15对 于 国 际 企 业 而 言 ， 需 要 根 据 当 地 市 场 的 差 异 化 程 度 以 及 国 家 化 程 度 两 个 因 素 来 综 合 权 衡 来 采 用 针 对 性 的 策 略 。在 推行 全 球 化 的 过 程 中 ， 兼 顾 不 同 地 区 市 场 的 特 殊 性 而 采 用 当 地 化 战 略 是 相 当 困 难 的 ， 需 要 协 调 以 下 三 个 方 面 的 关 系 ： 必须充分了解当地市场环境的变化情况和发展趋势，且不可认为世界各地市场基本一致，大同小异； 总公司对其各地
32、子公司的竞争优势和竞争劣势了如指掌，尽可能的帮助他们满足当地市场的需求； 总公司要给当地子公司充分的自主权，以确保它们能够适应当地市场的需求变化。1.5.5.3企业文化和当地文化的融合在被兼并的企业中，被兼并企业的资产重组和资源重新配置相对于企业文化的整合要容易的多。在建设企业文化的过程中应注意以下三点： 员工和企业的关系 上下级隶属关系清晰 员工对企业目标、宗旨及他们所处位置的总看法。4 种不同类型的企业文化平 等等 级个 人工 作以 人 为 本平 等个 人 成 就 大 于 企 业 利 益孵 化 器 ， 中 关 村 ， 硅 谷成就导向型项目导向型角色导向型权力导向型平 等强 调 工 作没 有
33、 明 确 的 岗 位 分 工 ， 以团 队 和 小 组 的 形 式 为 主欧 美 企 业 ， 建 立 研 发 团 队任 务 划 分 明 确效 率 较 高变 革 阻 力 较 大等 级 森 严按 部 就 班忽 视 人 的 尊 严员 工 流 失 率 较 高成就导向文化特点： 强调以人为本 强调平等原则 员工个人成就重于企业利益企业如同孵化器，美国硅谷地区和北京中关村地区。项目导向文化经营管理技术16特点： 强调平等原则 强调任务 采用团队或项目小组的形式出现 没有明确的岗位分工英美企业较多，利于建立研发团队权力导向文化特点： 等级森严 按部就班 忽视人的尊严通常是传统的架构，容易造成员工流失率较高。
34、角色导向文化特点： 任务划分清晰 典型的金字塔结构岗位职责具体，工作效率高，但是推行改革的阻力也很大。不同文化背景群体的融合跨文化群体比较适合创新性的工作环境，而在常规性工作状态下效益最差。1.5.6 全球化企业的财务控制全球化企业财务管理的基本职能是：资金的筹措和运用。1.5.6.1全球化企业财务管理的目标全球化企业财务管理的目标是： 发挥全球经营的优势，降低财务成本，提高经济效益 在全球化经营活动中，适应各国或各地区的具体惯例和环境限制； 使企业的经营利益不因财务风险而受损。1.5.6.2全球化企业财务管理的职能基本的职能：筹措和运用资金。1.5.6.3全球化企业的财务管理组织架构三种基本
35、的财务结构状态： 总部实施中央集权 由总部指导下的国际部实施中央集权 由总公司与其下属的国际部、或地区总部、或产品总部实施分权制1.5.6.4全球化企业的财务控制公司的财务控制是指对国外分支机构的财务监督和控制。一、公司内部业务评估制度跨国公司的经济活动通常使用三种货币： 分公司和子公司所在国的货币 母公司所在国的货币 第三国的货币。但是最终都要以母公司所在国的货币编制财务报表。美国公司通常采用“公认会计准则”： 是否当期： 当期，按制表日的汇率换算 非当期：按项目发生时的汇率换算 资产形态： 货币形态：按制表中的汇率换算 实物形态：按其发生时的汇率换算。美国要求各企业统一按职能货币换算法向政
36、府当局提交财务报告。职能货币是指企业通常用于处理经营活经营管理技术17动中的应收、应付款项的流通货币以及实现利润的货币。资产负债表按照制表日的汇率换算，现金损益表按平均汇率换算。二、全球化企业财务控制的评价评价海外子公司的经营业绩主要有三种技术方法： 投资回报分析（最重要的指标） 财务预算分析 历史比较分析转移定价也是国际企业进行财务控制的方法，其目的是使税收最小化。2 管理技术（10-15% ）2.1 战略与绩效2.1.1 企业战略与目标管理2.1.1.1 企业战略企业战略是指企业为了获取长期的竞争优势而进行的总体规划。企业战略有广义和狭义之分： 广义：认为战略中包含着目标 狭义：认为确定企
37、业目的的过程与战略制定过程虽然相互有联系，但是他们两个是截然不同的过程。企业战略的构成要素： 经营范围：又称为企业的定域，企业确定经营范围的方式可以有多种形式，可以按照产品系列确定范围，也可根据内含的技术来确定经营范围。 资源配置：又称为企业的特殊能力，是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。 竞争优势：既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。 协同作用企业战略的层次： 公司层战略，又称总体战略：主要关注全局性、整体性和长期的战略行为。 事业层战略，又称经营战略，经营单位战略：局部性战略问题。 职能层战略，又称职能部门战略：期限短，具体性强。企业外部环境的
38、变化对企业的效能影响很大，企业内部条件的变化则对企业的效率影响更大些。管理者最重要的是作正确的事（改进效能） ，而不是正确地做事（改进效率） 。战略管理的过程（9 个步骤）： 确定企业当前的宗旨、目标和战略： 企业宗旨是企业存在的目的，通常包括企业目的 企业目的：如企业的生存、发展和获利等经济目的 目标：在宗旨的框架内，为企业的发展提供明确的方向，有具体的完成时间 制定战略：在多个市场定位、竞争方式和经营风格的方案中进行选择 分析环境：外部环境。重要的是把握环境的变化和发展趋势对企业的重要影响。 发现机会和威胁 分析企业的资源 识别优势和劣势 重新评估企业的宗旨和目标：利用 SWOT 分析法
39、制定战略：在公司层、事业层和职能层设立战略。 实施战略 评估战略：分为三个步骤： 衡量实际绩效 将实际绩效与标准进行比对 采取管理行动来纠正偏差或标准2.1.1.2 目标管理（MBO Management by Objects）目 标 管 理 是 指 将 企 业 的 总 体 目 标 分 解 为 各 个 组 织 单 元 和 个 人 的 具 体 目 标 ， 从 而 为 组 织 目 标 的 实 现 提 供 合 理 的 保 证 。目 标 管 理 不 是 用 目 标 来 控 制 ， 是 用 他 们 来 激 励 。 强 调 参 与 式 的 目 标 设 置 ， 这 些 目 标 是 明 确 的 、 可 衡 量
40、 的 和 可 检验 的 。经营管理技术18目标应具备 SMART 特点。目标管理的目标形成过程可以是自下而上的，也可以是自上而下的。（一）目标管理一般具有以下四个要素： 明确具体的目标 参与决策：作为一种激励机制。 明确的时间规定 绩效反馈。绩效反馈是保证最终实现总体目标的重要途径。（二）目标管理的典型步骤包括： 制定组织整体的目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查目标的实现情况，并向有关单位反馈 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现2.1.2 业务流程与企业组织2.
41、1.2.1 业务流程业务流程是社会分工的结果。业务流程是以分工为基础产生的。流程的分类： 按流程处理的对象来分： 实物流程（人流、物流和资金流） 信息流程 按企业活动的性质分类： 基本增值活动 支持活动（管理活动） 按跨越组织的范围分类： 个人间流程 部门间流程 组织间流程 按流程的规模和范围分为： 战略流程 经营流程 保障流程 采购流程 技术开发流程.流程由活动组成。业务流程识别的步骤（通过时间结果进行逆向识别）： 首先，确认该业务流程的结果 其次，找出与该结果直接相关的人或事件，即流程的终点 最后，根据输入和输出的相应关系逆向寻找和识别相应的业务流程。2.1.2.2 企业组织组织是指两个或
42、两个以上的人为了相同的目标和目的形成的协同工作的形式。（一）组织包括四个基本要素： 共同的目标和目的 协同工作 劳动分工 层级权威（二）组织可以分为四类： 企业 经营管理技术19 非盈利性组织 互助性机构 公共服务机构（三）组织层次： 高层管理（又称战略层） 中层管理（又称过程控制层） 基层管理（又称执行层）集权与分权：两者要兼顾，全力较集中的称为集权型组织，权力较分散的称为分散型组织。（四）部门化：由于受到认识和情报处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个客观的限制，即管理跨度。管理跨度的有限性导致了组织层次的产生。五类（其中前面为传统的四类）： 职能部门化 产品-服务部门化 地区部门化
43、顾客类型部门化 团队（五）组织结构是指组织内部的机构设置、职责与权限划分、责任机制、信息传递方式和相应的人员配备。决定组织结构的主要因素包括： 组织内部分工 部门设置 管理层级和跨度 责任与权限。组织结构的设置应当以整体效率为主要决定因素。（六）组织结构的类型及特点 机械式组织结构（固化，适应稳定的环境） 职能型结构：优点：专业化；缺点：只顾部门利益 分部型结构：优点：培养高层经理；缺点：机构冗余 有机式组织结构 简单结构 矩阵结构：多头领导 网络结构：以长期的战略关系为基础，以固有的合同和通过相互适应来协调 有机的附加结构 任务小组结构 委员会结构（七）新型组织结构 沙漏型组织结构：只有三个
44、层级：高级管理层、很小的中间经理层、技术专才层。 丛集型组织结构：团队为主，组织为知识支付报酬。 虚拟组织：2.1.3 职位与绩效2.1.3.1 职位（一）职位分析职位分析:是指获取与职位有关的详细信息的过程，主要任务是对现有的职位进行分析，从而为其他人力资源管理实践诸如甄选、培训、绩效考评等搜集信息。职位分析应包括： 组织的任务，职位的目标 工作所要解决的问题 完成工作的人。（二）职位描述&职位规范职位分析中最有用的信息是职位描述和职位规范。职位描述是对一份工作所包含的任务、职责和责任的一份目录清单。经营管理技术20职位规范是员工为了履行其职责所需具备的知识、技能、能力和其他特征的一份清单。
45、（三）职位设计&职位再设计职位设计是指对工作完成得方式和某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。职位再设计是指改变某种已有工作的任务或改变工作完成的方式的过程。职位再设计能否成功的关键在于：改变职位内容，以促使职位满足员工自身发展的需要。常用的四种职位设计的方法是： 激励型职位设计方法：态度变量和行为变量看成是职位设计的最重要结果。强调职位扩大化、职位丰富化。 机械型职位设计方法：强调任务分工，技能简单化和重复性的思路。 生物型职位设计方法：关注的是个体心理特征和物理工作环境之间的交互。 知觉运动型职位设计方法：强调人类的心理能力和心理局限。经常可用的职位设计选择包括： 职位专业化 职位轮
46、换（水平） 职位扩大化 职位丰富化（垂直） 工作团队。2.1.3.2 绩效2.1.4 激励和薪酬2.1.4.1 激励激励是指高水平实现组织目标的意愿。激励的关键因素包括： 努力 组织目标 需要激励理论： 马斯洛的需求层次理论（生理、安全、社会、尊重、自我实现） X 和 Y 理论 赫茨伯格的保健因素理论（激励因素& 保健因素） 强化理论 公平理论（收入与付出之比，以及自己所得与其他人收入之比） 期望理论（努力与绩效之间，绩效和奖赏之间有着明确的联系，则工作积极性会提高）激励的方法： 内在激励：工作本身的趣味性、价值观和挑战性等 外在激励：工作环境以外的物质奖励、表扬和晋升等2.1.4.2 薪酬薪
47、酬是外在激励的主要方法之一。薪酬的内容包括了工资、奖金、晋升、表扬、福利和社会地位等。2.2 常用管理技术2.2.1 项目管理与团队组织2.2.1.1 项目管理2.2.1.2 团队组织工作团队（Work Team）：为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。群体（Group ）：是两个或两个以上的相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。经营管理技术21群体可以是正式的也可以是非正式的。所有的工作团队都是群体，但只有正式群体才能成为工作团队。团队可以分为两类： 综合性的 自我管理式（更大的自主权）团队的主管更多的是教练或后盾的角色。采用团队形式的原因在于： 创造团结精神 使管理层有时间进行战略性的思考 提高决策速度 促进员工队伍多元化 提高绩效。但是团队组织并不能自动的提高生产力。高效的团队具有以下特征： 清晰的目标 相关的技能 相互的信任 恰当的领导 内外部的支持。2.2.2 绩效考评2.2.2.1 绩效考评的含义绩效考评又称人事评估、员工考核、绩效考核等。绩效一般有两个方面的含义: 员工工作的结果 影响工作结果的行为、表现及素质等。2.2.2.2 绩效考评的作用 为员工薪酬管理提供依据 为制定员工晋升、调迁、辞退决策提供依据 为员工培训提供依据 为奖励提供依据 能帮助和促进员工自我成长 能改进管理者和员工之间的关系。2.2.2.3 绩
