1、1参 阅 件第 27 期中国农业银行 二一一年六月二十七日加快业务经营转型 提升价值创造能力安徽分行党委书记、行长 顾正宇“十二五”时期，是我国全面建 设小康社会的关 键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。未来五年，安徽省将实施科学发展、全面转型、加速崛起、兴皖富民的发展战略，进入大有可为的黄金发展期。安徽分行应当顺势而为，抢抓战略机遇，进一步加快业务经营转型，增强价值创造能力，实现又好又快发展。一、转变观念，牢固树立“风险收益” 均衡的科学发展理念目前，安徽正在实施新型工业化、新型城镇化和基础一体化“三化联动”；打造皖江示范区建设、合芜蚌试验 区建设和皖北振兴“ 三大平台”
2、 ；深化与央企合作、与民企合作以及与 长三角合作“ 三大合作”，这为安徽分行加快发展提供了良好契机，也对加快业务经营转型提出了新的要求。历史上，安徽分行因经营管理粗放背上了沉重的历史包袱，教训十分深刻。在打造优秀上市银行的新时期，安徽分行要2抢抓经济转型的战略机遇，在谋求业务上规模的同时，必须在全行传导和牢固确立资本约束、风险回报和价值创造的发展理念，克服“规模冲动 ”、“速度情结”，注重发展速度、规模、质量和效益的协调统一，做到“三个防止” ，即防止低定价争客 户，防止高资本消耗，防止增产不增收，坚持走资本约束、价值导向、兼顾长远的发展之路。二、调整结构，实施资本节约型经营发展模式坚定不移地
3、把降低经济资本消耗作为业务经营转型的主要指标，突出强调经济资本回报率对业务增长的引领作用，优化增量、调整存量。一是调整优化业务结构。截至 2011 年 3 月末，安徽分行大型客户贷款余额占比 55.26%；中型客户贷款占比 33.22%；小型客户贷款占比 9.93%。从期限结 构来看，中 长期贷 款余额占比 58.86%；短期贷款占比 41.14%。批发业务贷款占比 73.92%，零售业务贷款占比26.08%。业务结构不尽合理，亟待 进一步 优化。 “十二五”期间，安徽分行必须坚持长中短期、大中小、批发和零售业务均衡协调发展。在经济资本配置上，突出向资本消耗低、流动性强、收益率高的业务倾斜，大
4、力发展资本节约型、抗经济周期型、服务创新型业务。建立经济资本分析和监控体系，加强对经济资本回报率、经济增加值、经济资本配置情况的综合评价，强化考核管理，逐步实现规模、期限、产品资本消耗的合理优化。二是调整优化信贷结构。在存量资产方面，抓住国家宏观调控、信贷规模收紧的契机，大力调整存量贷款客户结构，实行贷款逐户逐笔协商重定价、重定期。加大潜在风险客户退出力度，节约信贷类经济资本，压缩或有资产对经济资本的低效占用。加快处置抵债资产、闲 置固定资产，努力减少非生息资产经济资本占用。在增量信贷方面，加大对优势区域的信贷计划、经济资本、业务转授权等方面的3倾斜，推动信贷区域结构继续优化；针对安徽省战略新
5、兴产业发展态势，制定细化行业信贷指引，大力支持国家鼓励发展的战略性新兴产业、现代服务业等产行业，对贷款集中度较高、受宏观政策影响较大的行业，进行信贷总量控制和前瞻性退出，不断优化信贷产行业结构；优先满足信用等级高、定价水平高、综合回报率高的优质法人客户短期流动资金贷款需求，积极支持抵（质）押担保方式的个贷客户及“三 农” 领域个人高端客 户。同时严 控中长期贷款投放，将中长期贷款占比压缩到合理比例。通过 2-3 年的努力，使安徽分行的信贷结构达到行业优势明显、区域布局合理、高价值客户处于主体地位、业务品种多样、期限配置适当、资产收益高的目标。三是调整优化负债结构。截至 2010 年末，安徽分行
6、存款结构中定期存款占比 44.67%，导致存款付息率高于全国平均水平 0.04 百分点，利差水平与同业、系统内相比也存在一定差距。因此，必须强化主动负债、择优负债的观念，通过 FTP 价格导向作用，大力实施差异化存款定价策略，使储蓄存款与对公存款、定期存款与活期存款比例达到合理均衡。引导两年期以上存款转化为理财、代理等其他金融产品。重点考核市场份额、日均指标以及账户、客户的营销，建立完善集约型、可持续增存长效机制。突出抓好基本账户“扩户”工程，带动代发工资业务，推进存款业务的转型。积极向总行争取拆放同业资金转授权，拓宽资金运用渠道，增加金融同业资金往来收益。四是调整优化客户结构。目前安徽分行优
7、质客户群体还比较薄弱。截至 2011 年 3 月末，全行 9.5 万个对公结算账户中，50 万元以下账户 8.6 万户，占比达 90%，存款余 额 占比 5.77%；500 万元以上账户占比为 2%，存款余 额占比 75.5%。1553 万个个人账户中，1 万元以下账户 1292 万个，占比 83%，存款余额占比 6.77%；10 万元以4上账户 25.45 万个，占比 1.63%，存款余 额占比 42%。今后几年，要制定核心客户群准入退出标准，建立主动筛选和动态调整机制，确定目标核心客户，实行名单制管理，把优质大客户作为重要支撑，把优质中小客户作为坚实基础，着力打造稳定优质、匹配合理、梯次发
8、展的核心客户群体。在高端大客户领域，积极营销大型、骨干企业以及优质事业法人客户，抓好优质大客户“扩户” 工程。在中小企业客户领域，做到“ 扩面” 与“提质”并重，择优 支持符合产业政策导向、核心技术突出、市场前景较好的优质中小企业客户，确保优质客户拓展数每年递增 10%。在个人客户领域，在省分行成立财富中心，在各二级分行成立理财中心，深入应用个人优质客户管理系统和金钥匙理财系统，建立完善个人客户分层管理、差异化服务体系，制定实施个人优质客户保护到人的考核机制，实行个性化优质服务，提高个人高端客户占比和综合价值回报。五是调整优化收入结构。近年来，尽管安徽分行中间业务收入增长较快，但与系统内比较，
9、安徽分行中间业务收入排名下降且增幅低于全国平均水平。2010 年，安徽分行实现中间业务收入 10.37亿元，增幅 34.14%，低于全国 农行平均增幅 12.01 个百分点。今后几年，安徽分行要大力发展中间业务，巩固扩大个人结算、银行卡、保险代理等传统中间业务优势，重点突破理财业务、人民币对公结算、国际业务、电子银行、托管业务、委托贷款等短板业务发展瓶颈，着力拓展高附加值的信用卡、投资银行、企业年金、国际贸易融资等新兴中间业务收入渠道。按年增长率 30%的速度，加快中间业务发展，力争 2-3 年，中 间业务 收入的财务贡献度提高 5 个百分点左右。三、精细管理，追求客户综合回报最大化追求客户综
10、合回报最大化，通过精细化管理，把资本约束、风险回报和价值创造的理念贯穿于业务经营的各个环节。5一是优化营销体系，提高市场响应速度。按照“对公业务上升、零售业务下沉”的原则 ，以构建三级核心法人客 户群和高端个人客户体系为核心，完善城市法人、 “三农”和县域法人、个人三个信贷业务平台，加快推进各级行信贷审查审批中心、小企业专营中心和个贷经营中心建设，推行营销联席会议制度，做到“提升经营层次” 与“下沉经营 重心” 的有机 统一，完善对公、零售 业务综合营销体系。强化省、市分行直接营销和上下级之间、部门之间的联动营销。强化综合营销、方案营销、团队营销，以拓展基本账户为抓手，以金融服务方案为“媒介
11、”，推动 融资、融信、融智、理财、保险、结算等对公和零售产品的交叉销售，落实“1N” 营销要求，提高客户综合价值回报水平。二是加强风险定价和再定价管理。今年一季度，安徽分行新发放大中型法人贷款议价相对不足，执行下浮金额占全部下浮贷款的96%；新 发 放个人住房 贷款利率加权浮动幅度偏低；新发放一年及以上期固定利率贷款占比 36.54%，这都严重影响贷款收益水平的提高。今后，安徽分行把经济资本占用及回报水平作为客户准入和贷款投放的重要标准。坚持每笔资产业务“算了再放 ”，实行“三道控制”，即客户部门算了再介入、信贷部门算了再批复、资产负债部门算了再配计划。正确选择利率执行方式，对新发放法人客户贷
12、款包括收回再贷，无 论是固定资产贷款还是流动资金贷款利率一律实行浮动利率。缩 短再定价周期，对存量贷款，利率定价到期后，一律实行按月浮动。所有贷款均实行按月结息。对各级行前、中、后台，实施存贷款利差捆绑考核。对在贷款利率上确需让利的竞争性大客户，通过增加存款和中间业务收入、优化担保方式和计结息规则等多种渠道进行补偿，确保经济资本回报率不低于目标值。三是加强信贷组合管理。把握安徽经济战略转型大趋势，按照6安全性、资本约束、价值创造和安徽分行信贷特色优势原则，制定并实施行业、客户、产品、期限、担保和区域等多维度的信贷组合计划，加强增量信贷计划管理、收回再贷管理和退出管理，优化信贷组合，将信用风险管
13、理从单笔逐户的信贷管理提升为组合层次的宏观风险与价值管理，实现规模、结构、质量和效益的协调发展。四是加快推进网点转型，加强渠道建设。加大网点转型资源投入，优 化网点布局，按照网点分类、功能分区、业务分流、服务分层、产品分销的要求，深入推进网点硬件和软件建设，以“三大集中” 为主线，全面推进现代运营体系建设，加快业务流程改进，尽快形成后台作业的核心生产力，逐步将与前台营销无关的事务剥离出来，满足经营转型和市场营销的迫切需要。积极构建包括网上银行、转账电话、手机银行、自助银行、消息服务及其他新兴电子渠道在内的电子银行渠道体系，不断丰富服务内容，构建完善纵跨城乡的服务网络。五是加快产品创新步伐，培育
14、差异化竞争优势。争取省级分行产品研发的授权，加强同业市场、客户需求、金融产品发展的动态研究，完善产品需求创意的收集、筛选、加工、反馈流程和机制，围绕财富管理、投资银行、资产管理、综合经营、电子渠道、本外币融合等重点领域，加强上下联动和合作，针对市场需求，研究推出一批具有前瞻性、综合性、集成性的高附加值拳头产品。积极应用、推广各项新业务、新产品，不断丰富安徽分行的金融产品体系，进一步提升市场竞争力。四、增强动力，发挥考评分配机制的导向作用一是完善综合业务绩效考评。突出对价值创造、风险全面覆盖和市场竞争力的考核。加大绩效考核与资源配置挂钩力度，拿出一定的费用和效益工资与各行经济增加值增量和综合绩效
15、考核结果挂7钩。将机构绩效考核结果与二级分行财务资源、绩效工资分配和领导班子薪酬挂钩。二是优化财务资源配置管理。按照“全额 保障+比例保障+定额保障” 模式配置基 础费 用，强化基础费用 对业务发 展的引导作用。提高全行发展费用配置比重，主要与中间业务收入、经济增加值、优质客户拓展、综合考评结果等挂钩分配。强化财务预算管理，提高资源配置效率。根据各行经营计划测算全年发展费用总额，年初一次亮底。优 化固定资产配置管理，零购指标实行“ 基数 +绩效挂钩”配置模式，其中绩效挂钩部分按各行上年度经济增加值、机构网点数、人员数等三项指标挂钩分配。三是完善工资分配制度。持续完善工资总额分配办法和计价体系。
16、加强对核心价值创造的激励，绩效工资的分配突出战略导向和综合效益。在计算营业净收入含量工资时，要从营业净收入中全额扣除资产减值准备支出和经济资本成本。适当调整绩效工资体系，实行营业净收入含量工资、新增收益含量工资、EVA 增量和综合业务考评绩效工资、月均存款增量和中间业务收入市场份额绩效工资、产品和会计业务计量工资等绩效挂钩办法。以市场为导向，调整优化产品计价工资体系，促进市场竞争力的增强。在稳定代理保险、借记卡、投资银行、自助银行、转账电话、基金销售等主打产品的同时，加大对国际业务、理财业务和对公结算与现金管理等比较薄弱的潜在空间大的产品和其他成长空间大的新兴业务产品的计价，加大对账户落地的计
17、价，以此激励新的效益增长点。四是完善对重点城市行、重点县域支行的绩效考评体系。省分行确定 2 家二级分行、4 家多点城区支行、6 家单点城区支行作为重点城市行和重点县域支行，进行穿透式考评。重点城市行突出城市业务竞争能力考核，引导加快推动业务经营转型、全面提升综合竞8争力；重点县域支行突出“三农” 业务竞争能力考核，引 导加快实施县域蓝海战略、集中打造一批重点县域强行。考评结果作为省分行经营决策和对重点城市行、重点县域支行实施窗口指导的重要依据，并与省分行直接配置到重点城市行、重点县域支行的工资、费用、固定资产挂钩。本期发送：各省、自治区、直辖市分行，新疆兵团分行，各直属分行，各审计分局，苏州分行。总行各部室。
