1、第 1 页 共 12 页强化基础管理 提升经营效益 确保营销工作迈上新台阶在 2012 年营销工作会议上的讲话余新国各位领导、各位同仁：大家新年好！八面威风增国力，九州春色启龙年。值此举国上下，普天同庆我们中华民族龙年春节之际，我们再一次相聚上海，召开一年一度的营销工作会议。在此，我谨代表营销系统全体同仁对生产和行政后勤系统全体同仁一年来对我们工作上的大力支持和理解表示衷心的感谢！同时，对一年来辛勤工作、为公司发展做出了重大贡献的营销系统全体同仁，特别是奋战在销售一线的驻外同仁，向你们以及你们的家人表示节日的慰问和衷心地感谢，你们辛苦了！刚刚过去的 2011 年，对整个世界来说，是极为沉重的一
2、年。政治冲突、社会动荡、债务危机、经济低迷，太多的问题和矛盾在这一年集中出现，对整个世界经济造成巨大的影响。从国内的情况来看，2011 年是喜忧参半的一年。作为我国“十二五”规划的开局之年，在国家“稳发展，控通胀，宽财政，稳货币，保民生”的宏观经济基调下，内需拉动、固定资产投资、外贸出口三驾马车带动我国经济取得了较快的增长，全年 GDP 增长约为：9.3%；而与此同时，国内遭遇房地产市场调控、通货膨胀、动车事故、高利贷引发的民间借贷危机以及电力行业、光伏产业出现大面积亏损等等，受这些内外因素的影响，给我们公司的销售工作也带来了很大的不确定性。在我们面临内忧外患的同时，今年上半年我们仍然在销售订
3、单和应收款回收等方面均达到了公司计划的预期值，而下半年随着经济环境的恶化，在建项目停建、缓建等现象不断增加，已建项目受资金方面影响，造成货款拖欠现象，直接影响了我们的销售和应收款回收工作，使得下半年销售业绩相比上半年有一定的回落，最终导致全年销售指标完成额与公司要求存在一点的差距。在 2011 年，虽然受到国内外众多不确定因素的不利影响，但在公司董事会的正确决策和带领下，在全体东方销售同仁的共同努力下，全年完成订单 14.87 亿元，同比增长 20%，在此基础上，公司 2011 年的营销工作在许多方面也取得新的进展：内蒙分公司订单持续过亿，并稳步增长，今年达到 1.32 亿，同时，同处西北的新
4、疆分公司订单达到 9500 万，距亿元大关只有一步之遥；西安分公司某供水项目签订单笔合同金额为 1274.8 万元，创公司有史以来单笔订单金额新高，具有重要的标志性意义；新疆分公司一家客户全年累计签单达 2223.9 万元，为公司重点大客户合作提供了一个成功范例；重要区域市场取得较大进展，江苏市场（包括南京分公司和苏州分公司）订单过亿，达到 1.32 亿元；山东市场（包括济南分公司和青岛分公司）订单近亿元，公司的市场细化取得效果，为以后公司的市场调整提供了参考；战略合作厂家，继续补充，并形成资源聚集效应，呈现出多地开花的态势；销售常见问题汇编，行业宣传推广册等基础销售资料顺利汇编完成，进一步提
5、高了销售人员的基础能力；公司联合同行厂家，修订了付款条件，为公司持续良性发展奠定了基础等等。从 2011 年公司整体的销售情况看，根据 2011 年年初营销系统的工作计划任务，截止年底第 2 页 共 12 页收官我们的销售指标完成情况及主要工作计划完成情况，与年初制订的销售指标和工作计划任务比较虽然还存在一定差距，但仍然有部分分公司在个别指标上有较大提升和新的突破，总体而言，在国家宏观调控背景下，取得这样的业绩我还是比较满意的。当然对个别完成业绩差距较大的分公司，希望他们不断总结原因向优秀分公司学习和借鉴他们的成功经验，在年初就要对市场布局、工作计划任务的分解进行科学合理的安排，在过程管理中抓
6、落实和执行，力争在新的一年里迎头赶上。下面我将从三个方面对 2011 年营销工作做一个回顾总结。第一部份：2011 年工作回顾一、2011 年度销售指标和工作计划完成情况1、2011 年销售指标完成情况：根据销售统计数据显示，2011 年公司实现订单 14.87 亿元（其中：完成空压机 1996 万元，阀门 6038 万元） ，完成销售 13.41 亿元，实现回款 12.45 亿元，总回款率为 92%，综合费用比率（111 月）13.06%，人均订单 74.7 万元。与年初销售计划指标对照情况来看，2011 年公司销售指标除人均订单和阀门产品订单量超额完成外，其他销售经营指标均存在一定差距。因
7、受 2011 年国家宏观调控所带来的影响，造成货款回收差距较大外，另外其他几项指标虽然存在差距，但我个人认为还是可以接受的，有关具体数据和各分公司指标完成情况将由陈总在工作报告中为大家通报。下面，我重点对 2011 年初制定的各奖励项目的完成情况和计划工作措施的落实情况进行通报。2、各项奖励措施完成情况：（1） 、分公司年订单额突破亿元，2011 年该奖项得主为：内蒙古分公司（实现年订单额1.32 亿元） ，奖励金额 50000 元；（2） 、B 类副总经理片区年有效订单额突破 5000 万元的团队，2011 年为：成都分公司川南北片区（实现年有效订单额 5400 万元） ，奖励金额 3000
8、0 元，新疆南疆片区（实现年有效订单额 5198 万元） 、内蒙古宁夏片区（实现年有效订单额 5016 万元） ，奖励金额各 10000 元；（3） 、办事处年有效订单额突破 3000 万元，2011 年尚无办事处实现该项目标；（4） 、业务员年个人有效订单业绩超过 1200 万元，2011 年尚无人突破该项指标；（5） 、单笔订单合同金额超过 1000 万元，2011 年该奖项得主为：西安分公司（实现了单笔订单合同金额为：1274.8 万元） ，奖励金额 30000 元；（6） 、分公司年空压机产品有效订单金额突破 500 万元，2011 年尚无分公司突破该项目标 ；（7） 、分公司阀门产品
9、年有效订单金额突破 500 万元，2011 年该奖项得主为：内蒙分公司（实现年有效订单额为：1005.7 万元） ，奖励金额 30000 元。让我们对以上团队在 2011 年所取得的成绩和获得的奖励表示热烈的祝贺！希望他们在新的一年里再接再厉再创新高！3、工作计划完成情况：（1） 、对分公司组织结构调整和工作落实方面：第 3 页 共 12 页随着公司产品销售业绩的持续提升，使得分公司原有的组织结构已无法适应，于是在 2011年初公司对各分公司提出将逐步实现分公司设立五大职能管理部门的要求，当该项工作提出时各分公司总经理都给予了积极地回应，大家都积极的献计献策，为我们的工作顺利推进奠定了基础，目
10、前各分公司根据自己实际情况已逐步在组建相应的职能部门。（2） 、对分公司五大管理部门的工作内容、岗位职责制订方面：根据今年年初要求各分公司设立五大职能管理部门的工作，为了能让分公司的五大管理部门工作与公司相应的职能部门工作内容和岗位职责尽快衔接上，为此，公司人力资源部对分公司所有岗位工作内容进行了全面的工作分析，结合分公司以往的工作特性，以及围绕公司要求，对分公司原有部门工作岗位重新进行了分解和整理，统一制订了五大职能部门的相关工作内容，使分公司部门工作目标和责任更加清晰、明确，而不会再像以前那样容易出现相互推诿现象。同时还制订了分公司五大职能部门经理岗位职责，以便于今后对各岗位的绩效考核和评
11、估工作，该项工作现已全部完成，并下发到了各分公司执行。（3）完成了“销售人员常见问题汇编”工作：该项工作的主要目的是为了提升公司形象和业务员的沟通技巧，在业务员与客户沟通时，常遇到相同的一些问题，因不同的人造成回复客户的内容五花八门甚至相互矛盾，没有形成相对统一的沟通口径，导致客户对公司和业务人员的可信度下降，不利于公司形象的树立和项目的顺利达成。因考虑到业务员流动性大，分公司组织培训不可能面面俱到，为此我们从 2009年开始对业务员发放了“拜访客户常见问题”调查问卷，我们对反馈回来的上千种各式各样的问题进行筛选、整理、汇编，并会同生产、技术、销售等相关部门多次修改，最终形成了 269个问题集
12、锦，于 2011 年 6 月份印制成册，并发放到各业务员手中，现为业务员人手一册，下一步工作将对业务员进行手册内容抽查，以促使每位业务员掌握手册中的相关知识。（4） 、关于储备人才的选拔工作：根据年初工作计划， 2011 年上半年公司对推荐和选拔出的 11 名储备总经理和 21 名储备副总经理人选进行了各方面的测评和面试，在公平、公正的选拔机制下，有 7 名储备总经理和10 名储备副总经理人选在本次选拔中脱颖而出，进入了公司人才储备库，为公司持续发展对人才的需求提供了保障，同年我们在 7 名储备总经理人员中提拔了 3 位已充实到分公司总经理岗位中。虽然以上工作任务我们已如期完成，但年初的工作计
13、划中还有售后人员常见问题汇编工作和分公司内部工作流程编制工作尚未完成，在此希望我们相关部门尽快抓紧时间，争取在 2012年上半年将该两项工作顺利完成，以利于分公司工作效率和工作质量的提高。二、2011 年营销系统其他工作回顾1、对分公司人事调整工作：根据 2011 年各分公司实际工作情况，结合公司未来发展的战略需要，我们对现有部分分公司总经理岗位进行了适当调整，从今年 10 月份开始我们先后对深圳、河北、山西、甘肃、大连、辽宁、广西、济南分公司总经理进行了岗位调整和工作调动。并新提拔了三名副总经理第 4 页 共 12 页到总经理岗位，我们相信通过本次岗位的调整能重新激发他们的工作热情，我们也相
14、信今年新上任的三位总经理，以他们多年的工作经验，丰富的产品知识和智慧，定会创造出新的辉煌业绩。2、对分公司各岗位人员的薪资及考核办法调整工作：今年我们还对驻外各岗位薪资标准、考核办法进行大幅度调整，特别是业务员、售后人员薪资标准和考核办法有全面的改变，同时对分公司总经理的考核，引入了经营效益指标考核方案，使公司的考核体系更加符合时代发展和公司未来发展的需要，也更加趋于科学性和合理性，为的是迎接未来公司的更强、更大而规划和准备着。3、制订了分公司各管理岗位权限标准的格式和内容：自从分公司成立五大职能部门后，现分公司的管理岗位除总经理外，已确立了七种管理岗位，为了充分有效发挥各管理岗位的应有职能作
15、用，各岗位的职责和权限的设置必不可少，为此由人力资源部牵头根据分公司目前实际情况，结合公司未来发展构想制订了一个分公司各管理岗位的权限标准格式及相关内容供分公司参考，该项工作已于 2011 年 11 月份完成，并下发至各分公司，要求各分公司按格式内容结合分公司各管理人员实际情况，确定授权范围。4、重新修订了应收款分类、分级管理办法：针对目前公司应收款类别划分不清晰，级别管理不明确，即各层（级）管理人员都在重视和管理应收款工作，但更多的是管理人员为思想上重视，口头上交代，行动上滞后，对应收款管理工作没有进行层次、级别、量化的要求，导致虽有很多人都在参与应收款管理工作，但最终效果不理想，因此 20
16、11 年针对此现象我们在原管理办法上进行了修订，新的应收款管理办法划分为业务员、主任、副总经理、总经理、销售副总监五级管理，再加上分公司收款专员及应收款管理部督查员的支持，我们按应收款类别、金额大小分别要求每个级别人员每月亲自参与次数，改变原来管理人员说多做少的现象，我们相信如果按新办法执行到位的话，我们的应收款管理工作肯定会有一定的提高和改进。三、存在的问题和不足之处1、应收款的管理问题：虽然今年受国外金融危机二次探底和国家宏观经济的调控影响，给公司货款回收工作增加了一定的难度，面对该现状我们也能够理解外部因素给我们工作所带来的困难和影响，但今年公司应收款绝对值的增加已达到历年最高值，远远超
17、出了我们的预想。特别是 A 类付款方式合同的应收款截止到 2011 年 11 月底还有 2100 万元已销售而未收回货款，而这些应收款大部分都为小金额货款，如不能按时收回造成货款拖欠，时间一长就算日后通过分公司努力收回了，但为此产生的人力成本和差旅费比率也是奇高，这种现象充分说明我们的管理部门没有很好的按制度执行和严格的把控所致。另外，部分分公司管理人员在重视和处理应收款的力度上比以往有不同程度的下降，这些存在的问题应引起我们在座的每位管理人员的高度重视。从以上问题可以看出应收款金额的不第 5 页 共 12 页断攀升除了来自外部环境的影响，还有就是我们分公司管理人员对分公司应收款管理的重视程度
18、、所采取的方法和对策不到位有着密切关系。对于应收款是我们老生常谈的问题，虽然近年来我们在制度层面上不断的对应收款管理加以完善和防范，但真正要将应收款管理好，必须加强对应收款形成时事先对客户资信评估和事后的执行力度，以及发现问题及时制订应对处理措施。所以只有我们每位员工在思想上重视，在行动上给力，这样才能真正达到效果。2、分公司相互之间发展不均衡问题：记得我曾经说过评估一个分公司是否为健康成长，就看该分公司各项指标是否是均衡、快速提升。对于公司的发展战略来说分公司相互之间的相对均衡健康发展也是衡量公司管理水平的一个重要要素，而就目前实际情况来看分公司之间的发展差距越拉越大，较明显的表现在订单量方
19、面已达八倍以上的差距，这虽与各分公司之间的管理基础、市场容量有关联，但也不至于出现这天壤之别的现象。另外，各分公司之间在人均订单量、销售费用、人才培养储备、应收款管理、经营效益等方面也存在较大差异，目前能做到各项经营指标均衡发展的分公司为数不多，大部分分公司只是某几项指标较为突出，而其他几项指标就不尽人意，这说明我们的管理人员在对待各项经营指标的重视程度不一或知识结构不全面所致。3、分公司管理人员对下级员工的管理问题：目前我发现我们分公司管理人员在管理员工时有两种不科学的管理方法，一是部分管理者对待下属包容心和理解不够。主要表现在一旦发现员工在工作中出现失误，在还未分析造成工作失误的主要原因的
20、情况下，先是责怪一番，重则严厉批评。在工作职责权限方面含糊不清，员工在工作上无论大小事情都须请示、汇报，使得下级员工在工作中畏首畏尾，员工只好抱着“多做多错，少做少错”的原则工作，从而出现分公司工作滞后现象。管理者主观上还认为这是对公司负责，其不知这种做法会使我们的员工丧失了自己的主观判断能力和能动性，并且阻碍了员工的成长和团队业绩的增长；二是管理者对于员工过于纵容。对员工的每天工作过程不检查、不过问，对明知个别费用、应收款、工作计划等等存在一定偏差的也就睁一只眼闭一只眼的通过。这种行为的结果表面上看似团队很和谐、员工无怨气，员工流失也低的假象，这种迁就纵容最终将在分公司形成不良的文化氛围，特
21、别是会影响到新入职的员工和部分本来优秀规范员工的行为，从而会导致分公司销售业绩提升缓慢，费用居高不下，合同价格比率一再下滑等结果。以上二种现象说明分公司管理者在度的把控上偏向极端，这都会对团队健康发展造成不良影响和后果。第二部分：当前经济形势和市场环境一、当前总的经济形势1、发达经济体困难重重，不容乐观由于依旧缺乏自主增长的动力，同时深受债务问题和财政紧缩的困扰，发达经济体在刺激政策到期后，经济加快复苏的态势也不得不终止。全球主要发达经济体经济复苏放缓、失业率居高不下、通胀水平攀升，逐步陷入“滞胀”。第 6 页 共 12 页具体来看，美国经济可能陷入较长时期滞胀，由于缺乏新的经济增长点，低增长
22、将是美国本次经济复苏的常态，“滞胀”可能会持续较长一段时间；从欧元区的情况来看，主权债务危机愈演愈烈，迫使欧洲各国政府不得不加大财政紧缩的力度，必然会对正在复苏的欧洲各国经济增长构成巨大压力，欧元区经济存在二次衰退的可能。2、新兴经济体经济减速，但仍是引领世界经济增长的主要力量由于前期连续紧缩对实体经济的滞后效应逐渐显现，新兴经济体经济增长逐步放缓。但由于以中国为代表的新兴经济体国家正在努力实现经济转型，经济发展越来越依赖内需，虽有增速放缓的趋势，但增长依然强劲。在美、日、欧经济前景面临重重困难的情形下，新兴经济体仍将是引领世界经济增长的主要力量。二、当前我国经济发展所面临的不利和有利因素1、
23、不利方面：（1）、刺激性政策逐步退出以及严厉的房地产调控政策将使得经济增速进一步放缓；（2）、节能减排等对经济增长的质量提出新要求，将制约粗放型增长，在推动经济发展方式转变的同时，对经济增长形成一定的制约；（3）、资源、劳动力成本上升抬高了经济增长的成本；（4）、出口放缓对工业生产形成一定压力，进而导致经济增速放缓。2、有利方面：（1）、“十二五”规划第二年进入投资项目集中建设阶段，将在一定程度上带动投资及经济增长；（2）、战略性新兴产业的相关规划陆续出台，给经济增长增添了新的动力；（3）、在区域协调发展和主体功能区战略的作用下，中西部不断承接东部产业转移，逐步成为带动经济增长的新的亮点；（4
24、）、扩大居民消费的政策体系不断完善将进一步扩大消费对经济增长的贡献。三、当前主要的市场亮点1、保障房投资成为新亮点，固定资产投资保持稳定增长为解决中低收入者的住房困难，国家在 2009 年推出了保障房建设政策。并在十二五规划中提出用 5 年时间建设 3600 万套保障房，使全国保障性住房覆盖面达到 20%左右。从 2011 年的情况看，1000 万套保障房任务已经全部开工，其中 1/3 主体结构基本完成，1/3 进入楼层施工，1/3 完成基础施工。2012 年的建设任务指标是 700 万套指标，由于带有政治任务，预计年内全部开工不成问题。如果说 2011 年是“十二五”期间 3600 万套保障
25、房建设任务的开工年，到了 2012 年，陆续进入建设阶段的保障房市场将逐渐显现其对产业链上下游的拉动作用。在保增长形势下，中国对保障房的建设目标将更加坚定不移。根据预测，2012 年保障房投资规模有望增加到 1.1 万亿元，大致对应 16%左右的房地产投资增速。包括公司产品在内的相关建材、钢铁、水泥、化工、家电等领域，将迎来巨大的市场机遇。2、水利市场是当前投资重点第 7 页 共 12 页作为国家基础设施的组成部分，同时也是用泵大户之一的水利行业，在我国国民经济的发展梯度中，一直处于相对滞后的状态。从十一五时期开始，国家明显加大了对水利行业的投入，中部四省大型泵站更新改造于 06 年正式拉开了
26、序幕。在十二五开局的 2011 年，更是历史性地将中央“一号文件”的主题聚焦水利建设。2011 年 7 月份召开的中央水利工作会议，会上提出加强对水利建设的金融支持，提出今后 10 年全社会水利年平均投入比 2010 年高出一倍。2010年我国水利投入是 2000 亿，高出一倍是 4000 亿，这意味着未来 10 年我国的水利投资将保持高度增长，总投资将达 4 万亿元。3、 中 央 经 济 工 作 会 议 ： 大 力 发 展 循 环 经 济 和 环 保 产 业经 过 20 多 年 的 发 展 ， 我 国 的 环 保 产 业 已 初 具 规 模 ， 自 2002 年 以 来 ， 环 保 产 业
27、一 直 被列 入 我 国 优 先 发 展 的 产 业 。 “十 一 五 ”期 间 ， 我 国 环 保 投 资 占 GDP 的 比 例 达 到 了 1.5%左 右 ，投 资 总 额 大 约 在 1.5 万 亿 元 ， 这 一 环 保 投 入 在 发 达 国 家 也 属 于 中 上 水 平 。 十 二 五 规 划 中 延续 并 扩 大 了 国 家 对 环 保 产 业 的 投 资 力 度 。 2011 年 12 月 发 布 的 国 家 环 境 保 护 “十 二 五 ”规 划 中 ， 对 “十 二 五 ”环 保 工 作 进 行 了 全 面 部 署 。 规 划 显 示 ， “十 二 五 ”全 社 会 环
28、 保 投资 需 求 约 为 3.4 万 亿 。 从 环 保 大 会 与 八 大 能 源 央 企 签 订 污 染 减 排 目 标 责 任 书 来 看 ， “十 二五 ”期 间 尤 其 是 2012 年 至 2014 年 ， 环 保 重 点 领 域 应 主 要 集 中 在 大 气 和 工 业 废 水 治 理 领 域 。4、中西部能源建设为了促进西部地区发展，我国在 2000 年推出了西部大开发战略，通过 10 年大开发，西部地区取得了突飞猛进的发展。在西部大开发战略实施 10 周年之际， 中共中央、国务院于 2010年 7 月份召开了西部大开发工作会议，在新的历史起点上再次布局西部地区发展。在扩内
29、需成为我国经济发展的长期战略方针和基本立足点的新时期，西部地区战略资源丰富、市场潜力巨大的优势进一步凸显。西部地区将建成包括煤炭、石油天然气、水电和新能源在内的国家能源基地。按照规划，从“十二五“ 开始，我国将逐步在西部地区建设成五个综合能源基地，预计到2030 年，西部的五个综合能源基地的一次能源的供应能力将占到新增能力的 85%，构成中国一次能源的基本框架与格局。作为西部能源基地建设重头戏之一，涉及内蒙古、陕西、甘肃、宁夏、新疆等省区的能源化工“ 金三角“ 已经进入实质性的发展阶段。上面提到的新疆分公司的重点客户就处于该金三角内。第三部份：2012 年度工作计划一、销售目标及奖励措施（一）
30、 、销售目标：1、2012 年公司订单目标为 18 亿元；总回款率目标为 95%及以上；综合费用比率力争控制在 12.7%及以下；人均订单力争达到 76.7 万以上。第 8 页 共 12 页2、计划分公司年订单额突破亿元的有 2 个，力争达到 3 个分公司年订单额突破亿元。3、计划分公司年订单额超过 5000 万元的达到 16 个（2011 年为 11 个） 。4、计划分公司年订单额在 3000 万元以下的缩小至 2 个（2011 年为 5 个） ，力争全部突破3000 万元。5、计划分管片区的分公司副总经理年有效订单额突破 5000 万元的实现 4 个，力争实现 5个。6、计划办事处年有效订
31、单额突破 1000 万元的达到 35 个（2011 年为 24 个） 。7、力争实现办事处年有效订单额突破 3000 万元的达到 1 个及以上。8、力争实现单笔合同金额突破 1000 万元的达到 2 份及以上。9、力争实现业务员个人年有效订单业绩突破 1200 万元的有 1 个及以上。10、计划实现空压机产品年订单额突破 4000 万元。11、力争实现阀门产品年订单额突破 8000 万元。（二） 、奖励措施：1、对分公司年订单额突破亿元，且为公司第一的，奖励该分公司 50000 元，其他超过亿元订单的分公司各奖励 30000 元。2、对分管片区副总经理年有效订单额突破 5000 万元，且为公司
32、第一的，奖励该团队30000 元，其他超过的各奖励 10000 元。3、对办事处年有效订单额突破 3000 万元，且为公司第一的，奖励该办事处 30000 元，其他超过的各奖励 10000 元。4、对业务员年个人有效订单业绩超过 1200 万元，且为公司第一的，奖励个人 15000 元。5、对单笔订单合同金额超过 1000 万元，且为公司第一的，奖励该分公司 30000 元，其他超过的各奖励 10000 元。二、2012 年工作重点1、强化分公司基础管理，提升分公司经营效益：近几年通过上下管理人员的共同努力，分公司的基础管理有了长足进展，无论是制度建设还是组织结构健全都逐步趋向完善，特别是各分
33、公司根据当地实际情况相应制订了更加详细的管理实施细则，这些都给分公司管理提供了基础保障，但目前分公司在制度执行和落实方面还远远落后于制度建设，没有同步提升，导致管理出效益没有充分得到显现，这说明我们的执行力还有待提升。分公司目前的基础管理更多的还只停留在理论上，具体表现为：（1） 、二卡、一志、七表的实施管理和应用不到位，导致工作效率低，差旅费比率偏高，应收货款未按规定时间及时收回，导致应收款风险金偏高（特别是个别 A 类付款方式合同未收到货款就直接发货，合同条款约定有预收款的也未及时收取就直接发货，应收账款超期十二个月未及时安排对账等等） ；（2） 、售后更换货物不能及时退回返厂，导致损失加
34、大且更换下来的货物不能及时得到回收利用；第 9 页 共 12 页（3） 、已安排的生产订单随意变更和取消合同而造成的损失；（4） 、分公司货物的二次转运因没有固定合作的物流公司和价格标准，导致二次转运运费偏高；（5） 、在员工招聘上没有严格把关，员工的入职培训没有达到预期效果，针对员工的离职原因也不过问，最终导致人员流失率偏高，人力资源成本增加；（6） 、售后技能提升缓慢，目前分公司更多的还是依靠为客户提供免费配件来维护客户关系，导致成本不断上升等等。以上这些均说明我们的基础管理还有很大的提升空间，在目前通用产品竞争激烈，价格一路下滑，而人力资源成本不断快速增长的环境下，只有真正提高管理水平，
35、才能赢得竞争力，才能提高分公司经营效益。为此，公司从 2012 年开始对分公司的考核引入经营效益考核指标这一项，希望在座的各位，特别是分公司总经理要引起足够的重视，把基础管理工作作为 2012年的重点工作去落实，真正做到管理出效益。2、加快健全分公司组织结构工作：从 2011 年初公司要求分公司设立五大职能部门至今已一年有余，但到目前为止分公司已健全设立五大职能部门且部门负责人已到位的分公司只有 3 个，虽然我们有部分分公司在规模上还不具备设立五大部门，另外还有部分分公司在人选方面也没有合适的人选等各种原因。但我认为那些已符合设立五大部门条件的分公司至今还迟迟未健全到位，主要还是总经理的管理意
36、识和观念还没有转变，认为自己还有能力来处理这些繁琐事务，没有必要设立那么多部门，增加那么多人员，造成分公司运营成本的增加。从降低成本的角度来看这种管理方法是没错。但如果要从分公司长远发展需求来衡量的话，我认为这样做是得不偿失，一是一个部门的成立，部门经理及其员工需要重新适应新工作岗位的需求，特别是部门负责人需要一个学习和适应过程，才能真正发挥其作用；二是总经理可以从繁杂的事务中解脱出来利用更多的时间来审视分公司宏观方面的工作和策略，可以加大检查和监督力度，提高执行力，去帮助解决下属无法解决的各项问题等等，我想这样总经理的才智会得到更好的发挥，同时为分公司未来的不断壮大，提前做好准备，所以我们将
37、对已符合条件的分公司在 2012 年健全组织结构列入重点工作之一。3、进一步健全和落实分公司各管理岗位的职责和权限工作：因分公司组织结构的调整，新的管理部门工作内容也相应有较大变化，为此，人力资源部重新制订了分公司五大职能部门工作具体内容，并对部门经理制订了岗位职责，为公司对分公司部门工作质量评估提供了依据，在此基础上为了能够充分发挥分公司各管理岗位的职能作用，同时便于分公司操作，人力资源部于 2011 年底发放了各管理岗位授权内容及范围格式供分公司参考，要求各分公司根据自己实际情况做出合理的授权范围，但到目前为止该项工作进展缓慢。一是分公司总经理对该项工作还没有充分理解，二是重视不够，三是没
38、有这种习惯和经验。虽然我们现在也存在各式各样的授权方式，但更多的还是停留在口头，没有形成文字和标准，古人云“无规矩不成方圆” 。因此我们要求分公司在三月底前将此项工作完成并上报至总部，第 10 页 共 12 页经总部审核后，将分发给各相关管理人员，以便各岗位管理者执行实施，另外，管理者在拥有一定权限的同时，也需承担起相应的责任，希望各位副总经理、主任、部门经理充分理解和认识到本岗位的职责和权限，公司将根据各岗位职责和权限来评估你们的工作绩效。4、强化应收款管理，提高应收款质量：以目前国内客户的采购付款习惯，以及公司产品和行业特性，在销售过程中产生应收款也在所难免的，但应收款的质量好坏，将直接影
39、响分公司、公司的经营效益和公司的资金风险，如何控 制 风 险 ， 在 风 险 与 发 展 当 中 求 得 平 衡 ， 我们的应收款管理是关键。根据目前公司应收款的实际状况，我们对目前应收款管理和控制不容乐观，如任其发展下去，势必会严重影响公司的持续发展，公司做强、做大也将成为一句口号和空话，为此 2011 年我们对原有的应收款管理办法进行了修订，以及对源头合同质量提出了新标准，制度有了，是否能达到预期效果，关键在于执行和落实，希望每位员工要提高收款和防范意识，特别是管理人员应责无旁贷的承担起每笔货款的管理和回收责任。应收款的质量好坏，管理和落实是关键，公司将根据新的应收款管理办法对总经理、销售
40、副总监进行检查和落实，分公司也应根据公司要求对副总经理、主任、业务员进行检查和监督，对不按制度执行的该处罚处理的要严格执行。我们希望通过一段时间的努力，在应收款总量上有所控制，在质量上应有较大提高，使公司应收款处在合理高质的状态下循环。另外，我们将对售后人员常见问题汇编、完善合同付款条件标准、储备人才的评估、选拔以及建立对现有副总经理考核评估淘汰机制等工作也将是我们 2012 年工作内容中的一部分。通过以上工作重点可以看出， 2012 年公司将重点工作主要定位在 2 个方面，一是强化基础管理工作，包括分公司组织机构、健全和落实分公司各管理岗位的职责和权限等，都是基础管理工作的组成部分；二是提升
41、经营效益，这是我们所有销售工作的最终落脚点。正如我前面所说，较之公司创业之初，以及整个直销模式的拓展过程，实事求是地说，我们的基础管理工作确实有了很大的改观，这大家都很清楚，不需要再多加描述。但换个角度，客观地分析，我们的基础管理工作还有很多浮于表面，不要说与国内的优秀企业，就是与我们身边有些同行企业，甚至与我们自身的发展规模，都还很不相符。陈总曾说我们有许多分公司老总还是草根式的，我觉得如果从分公司基础工作的角度来衡量，这种说法一点都不夸张。但我觉得草根并不可怕，华为的任正非就曾说自己是从一个草根式的“土民”被精英抬成了一个体面的小老头。但问题是，我们不能一直草根。华为由当初的草根一跃成为中
42、国 3G 第一品牌、世界 500 强企业，其背后是近 2 万字的华为基本法，是对所有工作要求事无巨细地详细规定和严格地近乎刻板的执行。这也就是我们今天所说的基础管理的重要组成部分。华为的发展提示我们，草根不怕，怕的是永远草根，甚至以草根为荣。公司的发展要求我们要跟上步伐，当前的市场形势也要求必须尽快切实提高基础管理水平。我听到一种对公司的评价，觉得很有道理。有人说东方作为一个人性化的公司，有着较为宽容的企业文化，好处是大家有家的感觉，但由于缺少压力而效率不高，整个企业的运行效率也就发挥出 60%左右的水平，还有很大的潜力可挖。我觉得这种评价还是比较符合公司实际的。第 11 页 共 12 页那么
43、，如何挖掘出公司这部分蕴藏的潜能，需要我们每一位管理者深思。我觉得，我们不说100%，但发挥到 80%，也就是说在现有的基础上，再提升 20%的潜能是完全可能的。这 20%怎么来？我觉得一方面，我们每个人要提高责任感，提高主人翁精神；但与此同时，这与我们整个基础管理、制度建设也是密切相关的。这也是今年我们将工作重心放在健全基础管理上的一个最重要的原因。与基础管理同样重要的，还有我们效益意识的提升。说到效益，部分分公司老总在暗自摇头。可能在他们心里，效益离他们还是比较遥远的，可望不可及。说句不好听的，就没想过要效益，拿到年薪就够了。就是这种心态，在很大程度上导致目前许多分公司亏损成为常态。但大家
44、思考一下，我们企业经营的目的是什么？做大？做强？其实做大的目的最终还是为了做强。这就跟订单和效益的关系类似。追求订单的目的是为了提高市场占有率，形成规模效应，从而更好地提高效益。如果没有效益的观念，做的越大，亏的越多，这种做大又有什么意义呢？大家要明确，跟国家的发展一样，没有效益的销售工作，即使订单做的再大，也是粗放式的增长，是不可持续的，与国家提出绿色 GDP 的概念相同，我们也要形成效益观念。中国经济正面临着转型，将在 2012 年实现“ 软 着 陆 ”， 我 们 也 要 以 此 为 契 机 ， 实 现 以 效 益 为 核 心 的 增 长方 式 。当然，效益是一个综合性的结果，也非一朝一夕
45、就可以实现。其中最重要的，是效益追求要成为一种理念，贯穿我们销售工作的始终。公司今年引入了效益考核，也是要求分公司管理者在实际工作中，要始终绷紧效益这根弦。能产生效益的要力争产生最大的效益；暂时难以产生效益的，要尽可能地减少亏损，这也是效益意识的一种体现。这就要求我们在日常中的每一笔费用审核，每一张报销签字，都要认真，要有管理依据，避免随意性。从这个角度说，效益的提升与基础管理工作又密切相关。各位同仁，今年将进入国家“十二五”规划的第二年，这将是十二五至为关键的一年，是攻坚阶段。从当前的国内形势看，我国经济在 2012 年的发展将面临着较为严峻的考验，特别是我们当前正处在经济下行压力和物价高位
46、并存的状况，温家宝总理在湖南调研时也提到，第一季度可能比较困难。但随着中央稳中求进的系列经济政策措施的陆续实施，作为新兴经济体主要代表的中国，经济必将在 2012 年成功实现“软着陆”，驶向更健康发展方式。今年也是公司提出“五一五”发展计划的第二年。从去年的情况看，基本上完成了“五一五”计划的阶段性目标，可以说开局良好。从大环境来说，今年整体经济形势更为严峻；但从公司自身的情况看，我们也面临着有利的发展环境。一方面，国家扩大内需替代出口拉动经济的结构性调整，必将进一步扩大国内市场需求，这对我们以内销为主的销售模式来说，市场将变得更大；另一方面，今年的中央经济工作会议上提出了要牢牢把握实体经济这一坚实基础，强调发展实体经济，相关政策措施将进一步向实体经济倾斜，作为制造业的我们，也将从中受益，并迎来更有利的发展环境。各位同仁，春节迎来春气象，龙年抖擞龙精神。让我们在 2012 年，进一步夯实基础管理，牢牢把握效益提升这条主线，共同努力，众志成城，为全面完成公司 2012 年度的营销工作任第 12 页 共 12 页务而共同努力。最后，让我再次祝在座的各位新年快乐、工作顺利、万事如意！谢谢大家！
