1、Containment Management Procedure 遏制管理程序March 24, 2010Lear China Quality Core ToolsMore details please reference ,简介 实施遏制的时机遏制的策划 纠正措施小组的建立保持遏制过程的最新状态遏制的退出对供方的要求总结,Agenda,简 介,简介,1.遏制措施：高于正常生产控制水平或范围的特殊保障措施，在项目启动或产品及其工艺发生重大变更等重要阶段需要启动遏制措施，保证达到客户的标准和性能要求。2.内部启动的遏制:工厂内部识别并自行实施的高于正常生产控制水平或范围的保障措施,不是客户正式要
2、求的一部分，通常当工厂内部发生异常情况时实施。3.外部(客户)要求的遏制: 客户正式提出并要求实施的遏制措施, 该术语通常包括早期生产遏制、CS-1（一级受控发运）、CS-2(二级受控发运，由第三方实施)。3.1早期生产遏制：是指由内部指定的负责人及检验人员在项目投产或过程发生重大变更时实施的特殊保障措施。遏制措施可通过内部识别（自行实施）或根据外部客户要求而实施，当重新提交PPAP时，也须根据客户要求实施遏制措施。3.2一级受控发运：当早期生产遏制或现有控制措施无效时，客户提出的执行遏制措施的正式要求。按照客户要求由公司内部指定的负责人及检验人员实施。当客户要求实施一级受控发运时，工厂须将此
3、情况以质量警报的形式通知中国区质量部（包括涉及供应商控制职责的情形）。,简介,3.3二级受控发运（由第三方实施）：当一级受控发运无效时，客户提出的执行遏制措施的正式要求。是由一独立小组(有相应的负责人及检验人员）实施的特殊保障措施，可以在供应商申报或备案的场地实施，也可在其他场所(受物流条件和产量约束情况下)实施。根据工厂内部实际情况或客户要求，独立小组可在客户或李尔批准的供应商清单中选择。当客户要求实施二级受控发运时，工厂须将此情况以质量警报的形式通知中国区质量部（包括涉及供应商控制职责的情形）。备注：一级受控发运和二级受控发运是通用公司的术语和要求，当其他客户有类似的专业术语时，按客户要求
4、执行。若其他客户有类似要求但无相应术语时，采用该术语。,实施遏制的时机,实施遏制的时机,1.当发生以下一种或几种情况时，必须实施遏制措施：新项目投产前或投产初期；停产6个月后重新开始生产；外包服务/供应商发生变化；客户特殊要求,如零件国产化初期、客户拉动方式发生变更等；顾客投诉或市场退货。2.发生以下情形，由工厂质量经理根据实际情况确定是否实施遏制措：现有人员发生重大变更或新增人员(工厂根据实际情况定义需实施遏制的人员变更比例或情形）；生产过程或工艺布局发生变更；工程更改 （注意：必须对工程更改是否需要实施遏制措施进行评审）；产量发生变更；公司内部发现产品有严重质量问题时；其他需要通过遏制措施
5、来控制的问题或产品。当确定实施遏制措施时，由工厂质量经理向相关部门发出“遏制通知与总结报告”（见CPM 9.2 F3）,遏制措施的策划,遏制措施的策划,1.遏制措施的策划主要考虑以下方面：信息来源遏制场所人员配备的要求所需的材料/设备遏制的文件系统,遏制措施的策划,2.信息来源参考以下信息来确定实施遏制所需的行动项或资源：内部信息来源现有的产品审核数据一次下线合格率报废和返工/返修数据已发生过的类似问题在FMEA中RPN值高的失效模式外部信息来源客户审核客户反馈的质量问题售后质量表现已发生过的类似问题注意: 基于上述及其他有关信息,来确定遏制项目、频次及实施遏制的场所。,遏制措施的策划,3.遏
6、制场所内部：成功实施遏制措施的第一步是从场地布局图开始，策划并文件化规定所需的资源(参考CPM 9.2 EX1 遏制场地布局图示例)，在此图上指明实施遏制措施的场所/工位。通常针对以下场所需要实施遏制措施：外购件 物料配送 分装 模块/座椅及部件的装配 半成品和成品 外部：策划遏制措施时，必须考虑外部场所（如客户指定的发运或装配地点），遏制措施可延伸到客户、供应商和其他外部场所。,CPM 9.2 EX1 Containment Floor Layout Diagram 遏制场地布局图,遏制措施的策划,4.人员配备的要求必须识别、策划每班所需的人员(参考CPM 9.2 ex2 - 遏制人员清单示
7、例)，人员配备包括以下方面：对产品缺陷进行确认 数据收集 遏制发现问题的内部沟通返修轻微缺陷说明：在遏制过程中要尽可能启用经验丰富的作业员或成品检验员;成功实施遏制，最重要的培训就是：使参与遏制措施的所有人员了解遏制的概念、原因及实施必要性，从而满足客户需求;被指派实施遏制检查的人员须由合适的主管进行培训:实施检查的人员必须接受工具、技术原理、接受标准等的培训；负责数据收集和报告的人员要清楚了解所用表单及沟通系统（如原始数据收集表、表中数据的含义、报告格式、报告分发对象/地点和频次）。最好通过每天班组会议(此会议由质量部/制造部门共同参与)，沟通发生变化及有疑问的项目。,遏制措施的策划,5.所
8、需的材料/设备策划遏制所需的额外材料和设备，可包括（但不限于）以下内容：移动电源 经认可的工装/夹具和检具等检测装置 （如电路导通/记忆功能的测试装置 ）照明 目视化的检测/判定标准 沟通系统,遏制措施的策划,6.遏制的文件系统需要开发一系列记录关键信息的表单，用于记录、监控和沟通整个遏制过程的绩效。以下列举了遏制措施所应用的表单和文件：遏制通知（见CPM 9.2 F3 -遏制通知与总结报告）遏制检查记录表（见CPM 9.2 F1）遏制数据收集与汇总表（见CPM 9.2 F2）遏制问题汇总清单（见CPM 13.1 F1 问题汇总清单）辅助文件模块/作业员识别标签 绿点标识最终遏制检查记录（见C
9、PM 9.2 F1 - 遏制检查记录表）数据收集与报告系统遏制数据收集表（见CPM 9.2 F2 遏制数据收集与汇总表）每周遏制绩效趋势及相关图表（见CPM 9.2 F2 遏制数据收集与汇总表）每日缺陷数看板（分班次）/遏制看板遏制退出的总结报告（ 见CPM 9.2 F3 -遏制通知与总结报告）,遏制措施的策划,6.1遏制通知（见CPM 9.2 F3 -遏制通知与总结报告）该表单包括两部分：遏制通知、遏制总结。当确定实施遏制措施时，工厂质量部经理向相关部门发出遏制通知，使其了解遏制要求（如遏制场所、被遏制的产品、遏制原因、遏制时间段等），经各相关部门签字确认的遏制通知需放置在实施遏制的场所；需
10、退出遏制时，据此对遏制策划、遏制检查结果、纠正和预防措施、相关文件等进行汇总，并获得相关人员批准，是退出遏制的正式批准文件，有关遏制退出的具体要求和规定，见”遏制管理程序 CPM 9.2“ 的第4.2.5.4)条款。,遏制措施的策划,6.2遏制检查记录表（见CPM 9.2 F1)记录特殊关注点及遏制项目检查结果（如在检查过程发现的具体问题）的表单，是遏制数据收集的主要来源，也可在需要时用以查明检验者责任。也适用于待发运的合格成品，以确保与产品设计有关或客户要求的变更在发运前已被落实。,遏制措施的策划,6.3 遏制数据收集与汇总表（见CPM 9.2 F2）记录并汇总制造过程中关键控制点检查数据的
11、表单，该表单可用于显示以下的数据，如：分装工序的检查 模块检查 线末检查 成品库存的检查 客户反馈 遏制PPM及其趋势 遏制过程中发现的主要问题及其对策备注：可在遏制看板上实时显示每天的遏制PPM，请参考该汇总表中的第1页。要在下一班次开始的合理时间内（如1小时内）收集各遏制区域/工序的缺陷数记录表，并将数据报告分发到工厂管理层、质量经理、生产经理、工程经理和物料经理等相关人员（遏制数据收集表中反映的问题，须列入每日生产会议的既定议题进行评审）。,遏制措施的策划,6.4遏制问题汇总清单（见CPM 13.1 F1 问题汇总清单）记录内外部遏制过程中识别的问题及客户反馈问题的表单，对问题分析及解决
12、措施进行跟踪，并就此与所有相关部门沟通，确保按既定时间节点落实控制措施并解决问题。备注：在遏制过程中发现问题或收到客户后，应及时将问题纳入此清单中。,遏制措施的策划,6.5模块/作业员识别标签当发现可疑品时，使用标签标明作业员、所属模块、班次、生产日期等追溯信息及需要隔离的产品批次。各工厂根据实际情况，开发适用的标签或标识。6.6绿点标识为表明产品符合新项目投产遏制要求,在每个最小包装单位的标签上贴圆形绿色标签,该标签由工厂高层管理者代表(通常为最高管理者或质量经理)签发,其直径为1.252英寸.,遏制措施的策划,6.7每日缺陷数看板/遏制看板需要展示在看板上的信息有：1）遏制通知（见CPM
13、9.2 F3 -遏制通知与总结报告）；2）遏制场地布局图（见CPM 9.2 EX1）3）遏制人员清单（见CPM 9.2 EX2）4）每班次的遏制检查结果（可通过手工描点方式在看板上直接显示遏制检查的结果， 如遏制不合格率，请参考“遏制数据收集与汇总表”-见CPM9.2 F2 的第1页）5）遏制PPM及其趋势、遏制发现的主要问题、累计的主要问题、主要问题的解决措施6）问题汇总清单7）相关的8D报告（内/外部）8）其他,遏制措施的策划,6.7每日缺陷数看板/遏制看板各班次的遏制数据要通过看板向所有相关人员（生产、质量、物流等）清楚地展示。生产和质量主管需要详细了解看板上的信息并采取适当的纠正措施。
14、生产主管要在每班次开始前组织作业员回顾看板上的最新遏制信息和遏制发现的问题。备注：若工厂已成熟运行QRQC(快速反应质量控制)，可考虑将每日遏制缺陷数据及相关问题纳入QRQC(快速反应质量控制)进行管理。,遏制措施的策划,6.8遏制退出的总结报告（见CPM 9.2 F3 -遏制通知与总结报告）若控制措施落实到位，且数据表明可退出遏制，同时“遏制管理程序-CPM 9.2”中的第4.14.2条款所述要求也已完成,根据“遏制通知及总结报告”（见 CPM 9.2 F3），将遏制策划资料、遏制检查结果、纠正和预防措施及相关文件等汇总，并获得相关人员批准。具体要求有： 经工厂管理层和质量经理签字批准； 对
15、新项目实施早期生产遏制,最好有客户的签字确认或根据客户要求执行； 对新项目实施的早期生产遏制,工厂需向中国区质量部提交其已签署的遏制 总结报告复印件，其留存原件； 对于一级和二级受控发运，其遏制总结报告要经中国区质量部签字确认。 同时，工厂向中国区质量部提交已签署的遏制总结报告复印件，其留存原 件。 对于工厂要求供应商实施的一级和二级受控发运，供应商需编制遏制退出 的总结报告（也可使用“遏制通知与总结报告”，CPM 9.2 F3）并经工厂批 准。当客户提出的受控发运涉及供应商控制职责时，李尔工厂向李尔中国 区质量部提交供应商遏制总结报告的复印件。备注：上述内容，详见“遏制管理程序-CPM 9.
16、2”中的第4.2.5.4)条款。,纠正措施小组的建立,在遏制检查过程中发现的问题或有疑问之处,须列入问题汇总清单（见CPM 13.1 F1）中进行跟踪。根据具体问题,指定适当人员解决问题,采取的改进措施要正式记录在遏制问题汇总清单中或工厂的8D管理系统中。纠正措施小组利用遏制过程中收集的监控数据验证纠正措施的有效性,基于数据判断某个问题能否关闭。质量部组织各相关部门定期评审问题解决的进展，若问题无法在合理期限内得到解决，须上报工厂管理层以寻求解决方案。,纠正措施小组的建立,保持遏制过程的最新状态,当文件发生变化、客户反馈问题、现有产品或过程发生重大变更时，要分班次地对遏制措施进行评审并更新。有
17、关的程序、附件、已分配资源、遏制检查人员的培训、遏制文档及记录等也须做相应更新。,保持遏制过程的最新状态,遏制的退出,一旦实施遏制措施，只能根据实际情况并参考以下原则决定遏制措施能否退出：在遏制过程中发现的每个问题都得到解决并对其实施纠正措施的过程做了书面记录（参考：GPM 9.2 纠正和预防措施）；至少30个工作日的遏制数据表明达到了初期制订的质量目标，客户有特殊要求的，按客户要求执行。提出遏制要求工厂的区域质量代表对李尔内部供应商进行验证，若其已落实纠正措施且该措施有效，则李尔内部供应商可退出遏制措施；必须实施预防措施以消除问题重复发生的可能性；遏制总结报告经签字确认，具体要求见遏制管理程
18、序式- CPM 9.2中第 4.2.5.4）条款的规定；客户确认。,遏制的退出,对供方的要求,供应商处遏制措施控制的要求由质量部SQE传递到相应的供方，并向供方发出遏制通知书(见CPM 9.2 F4A)。供方根据李尔公司要求的时间节点,同步实施遏制措施。 李尔工厂须在其现行质量体系中定义供应商遏制控制和管理的要求。,对供方的要求,总 结,总结,让我们来回顾以下内容：遏制的概念及其类别实施遏制的时机，即在何种情形下须（或需）实施遏制如何做策划遏制措施，主要考虑哪此方面？1）信息来源2）遏制场所3）人员配备的要求（包括培训）4）所需的材料/设备5）遏制的文件系统如何解决问题，并对其进行评审和跟踪？（纠正措施小组、保持遏制过程的最新状态）如何退出遏制？对供方的要求,总结,Thank You !,
