1、千万富翁速成指南 作者：黎军目录： 第一章：资源是生存的基础，对资源的拥有和服务的交换是富裕的保证！ 一资源是生存的基础。 二对资源的拥有和服务的交换是富裕的保证！ 三真正的富人永远是少数。 第二章：周转是一切商业的核心。 一资金周转快的生意最赚钱。 二如果说企业的本质是执行，那么生意的本质就是周转。 三周转的无限魔力。 第三章：渠道是商业利益的保证。 第四章：为什么不畅销？ 第五章：为什么不成功？ 第六章：亿万富翁之路！ 第一章：资源是生存的基础，对资源的拥有和服务的交换是富裕的保证！ 一资源是生存的基础。 “资源”是：自然存在被人所需要的东西，例如：土地资源，水资源，石油，煤炭，矿石，海洋
2、，森林等。 社会问题千千万，然而概括而论，整个社会就只有两样东西在流动，一个是“资源”一个是“服务” 。社会就是服务和服务的交换以及服务与资源的交换。任何社会及经济现象都可以用这两个最基本的东西来阐述！ 政府是组织服务交换以及服务与资源交换的管理者，如果政府不能实现这个功能就要被人民推翻！历史上只有人民都过不下去了才会暴动推翻政府的。纵观社会问题，就是“资源”和“服务”之间的交换问题！ 马克思的资本论据说要有高等数学的功底才能看明白，看过后，确是高深，不得不佩服马克思的数学工夫，然而，本人崇尚简单就是美的哲学，觉得马克思的太复杂，我认为这个世界就只有“资源”和“服务”这两样东西在流动。 “资源
3、”是人人都需要的，也是有限的，这个东西也是最重要的，如果地球人口爆炸到所有土地生产都不能养活的时候，大家只好挨饿了。当人口较少，又有很多资源可以用时，每个人都可以占有充分的资源，依赖于相互间服务的交换，大家都可以过上好日子！人口过少，服务种类和交换受限，生活水平也不可能很高！ 人人都需要消耗资源，只要有“资源” ，不依赖于相互间的服务的交换也可以生存，假如只有相互间的服务的交换没有资源，人人都要饿死。举个简单的例子：住在原始森林的人，有森林里的大量自然资源，靠狩猎为生，不与外界往来也不会饿死！大城市里的人，没了电力供应，就比如长时间大面积断电力，服务交换以及服务与资源的交换就会受到极大的抑制，
4、生活就会混乱甚至饿死人。从事各种行业的人，依靠服务来交换必须的“资源”生存，靠相互间的服务交换服务得到生活的享受！ 农民：我国的农民朋友在有限的土地中从事种植服务，除非规模大，或提供别人没有的品种，否则根本不能致富。美国的农场主种多少土地啊，就相当于我国封建社会的大地主，没法比！ 工人：普通工人从事加工类服务，所产生的服务多是低级别服务且个人提供服务交换有限，所以不能致富。技术工人提供的服务级别较高，多数能够达到较好生活水平。特级技工更不用说啦！ 自由职业者或白领：如医生，律师等，从事较高级别的服务，能换取较多低级别的服务，多数能体面生活，如果是着名律师，医生，生活就更体面了。 企业：提供加工
5、类服务或其他服务，提供服务越多那么企业的拥有者就越富有！ 商人：在组织服务或资源的交换中赚取(截留) 其中的部分服务，交换越多截留越多，所以商人是较 快富裕的一种方式。 官员：正常情况是代表政府，控制组织服务交换以及服务与资源交换。腐败的官吏利用掌握开发 “资 源”的权力或批准从事某种特殊服务的权力，往往与商人沟通一气，用权力换服务。 资本家：是最快富裕的一种方式，投资或投机，甚至在资本市场直接用钱生钱，一步到位，想不富都难！列如：巴非特！ 二 对资源的拥有和服务的交换是富裕的保证！ 因为资源关系到人的生存，所以，你对资源的控制程度越高，你就可以利用拥有的资源与别人进行交换，也就是说假如你是石
6、油盛产国，那你就可以靠出租或卖资源坐着吃！例如：沙特阿拉伯，石油遍地，拿石油资源换取生活必须资源以及全世界的各级别的服务，那真是天堂啊，医疗，住房，养老，教育等等都是免费的，贷款不用支付利息。 封建社会，地主拥有土地这个主要的可重复利用“资源” ，农民没有资源，只好通过种植服务来交换生活必需的资源和服务，而地主因为有资源，就可以不劳而获，通过出租土地资源获得农民的部分种植服务！再用种植服务交换其他资源或服务，表现为通过出售粮食获得钱，再用钱获取其他东西，在所有交换中，钱只是交换的媒介。 利用与权力拥有者之间的交易控制资源，官员：正常情况是代表政府，控制组织服务交换以及服务与资源交换。腐败的官吏
7、利用掌握开发 “资 源”的权力批准与其利益相关的商人从事某种特殊服务或开发某些自然资源，用权力换服务。 在全球资源能满足目前人口需要的情况下，交换越充分，人民生活水平就越高，就国家而言能提供比较高级别的服务，可以换取较多低级别的服务，国家就越富裕。现在讲的“知识经济” ，指从事脑力劳动服务能更多换取手工劳动服务或资源。例如：日本国土面积小，人口多，自然资源短缺，粮食，矿产，石油等资源都依靠进口，但其全民的知识水平很高，通过提供知识型服务，如：专利，精密仪器，各种新型电器，汽车，摩托，船舶等，其国民生活水平明显高出我们很多。我国用自己的低水平的产品加工服务及种植服务与人交换，往往是人家出口我们一
8、台精密仪器就能交换到整船的衣服，粮食，矿石等。国家需要致富需要提高国民的知识水平，个人要致富，无外乎: 通过对资源的占有。在组织服务或资源的交换中赚取(截留 )其中的部分服务，交换越多则截留越多。 提供某种特有的服务。投资或投机，直接用钱赚钱。第一点：通过对资源的占有致富，刚才已经讨论过了。第二点：例如作为品牌服装花花公子的中国总代理，把服装批发给各省的经销商，服装从你手上流到经销商手上越多，你能截留到手上的就越多，表现为你手上的钱越来越多。第三点：提供别人没有的服务或与别人有所区别的服务，拥有核心竞争力。比如拥有某项专利，某图书或应用软件的版权等，比尔盖兹就是拥有计算机操作系统软件的所有权，
9、其提供的软件 Windows 操作系统为全球大多数计算机用户所需要，他个人很快就成了世界首富，你想想啊，全世界的的人跟他交换服务呢！再比如作家金庸，靠作品版权能不断拥有收入。所以说，提供某种特有的为多数人或特定人群所需要的服务（不容易模仿的服务）也是致富的不二法门。如果你提供的服务很容易被人模仿，那么这个服务短时间内就有大量的提供者，开始的时候可能比较好做，加入的人多了以后就拼实力，没有实力的就很难在市场中分到一杯羹了。第四点：投资或投机，直接用钱赚钱，列如索罗斯，巴菲特等大师！ 三真正的富人永远是少数。 什么是富人，这个概念应该是这样的：与大多数人的生活水平相比，明显要高出他们一大截的人才能
10、称为富人。既然富人是一个相对的概念，那么，真正的富人就绝对是少数。举例说明：相对于原始社会，那时候能解决温饱问题的人就是富人了，现在人人解决温饱问题，那人人都是富人了，不是。七十年代讲：楼上楼下电灯电话就是共产主义了，现在城市居民连电脑都有了，是富人了？也不是。即使按现在的生活水平在以前是富人，在现在来说还是普通人，富人永远是相对的，那么也就是说：真正的富人永远是少数。 第二章：周转是一切商业的核心。 一资金周转快的生意最赚钱。 有一个问题几乎时刻都萦绕在每一个商人心中，那就是：“什么样的生意最赚钱？” 毫无疑问人们会回答：房地产啊、教育啊、汽车啊、能源啊、IT 数码产品啊。显然这样的回答毫无
11、意义，因为绝大多数商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的贼船；何况这些“最赚钱的生意”仅仅是使从业者更有可能赚钱而已。 我们要的是这个问题的现实意义：怎样才能让商人在他们所从事的行业中赚到比别人更多的钱？因为，这是每个生意人的毕生梦想。 这个问题的正确答案应该是：“资金周转快的生意最赚钱。或者说，在同行业中你的资金周转比别人更快，你就最赚钱。 ”其实生意无不如此，一旦从事了某个行业，目标客户群就固定了，此时你日思夜想、视同生命般重要的核心问题就应该是：如何将东西卖得更快？因为每周转一次，你才能达到企业经营的根本目的赚钱。你周转得越快，赚的钱才越多。 快速周转，时代使然。商品短缺时代， “囤
12、积居奇”发大财，然而今天谁这样做，谁就是“傻根” ；在商品过剩现金为王的今天，最重要的发财手段就是在产品更新换代之前“快速出手，多多出手” ，其中最有效的是：低价格。 过去，最有效的赚钱手段是卖高价提高利润率。今天，最显着的赚钱手段已变成卖低价提高周转率。过去利润高但是最终赚钱少，因为卖得少；今天利润低但是最终赚钱多，因为卖得多。价格战曾经备受责难，那是因为它损害了尚未开窍的、遵循传统利润模式的别的厂商的利益，但毫无疑问却受到了钞票最热烈的追捧。 “转=赚” ，这是这个时代最重要的商业特征。 “赚=转” ，是这个时代越来越多暴富者遵循的商业准则。 当然，不同行业有不同的周转方式和周转周期。房地
13、产几年才能交差，保暖内衣以一年为期，餐饮业则要求每天达到多次翻台率，以月为周期的行业更是数不清楚。你可以提高生产率降低成本加快周转如格兰仕；可以提高品牌含金量刺激购买实现周转如海尔；你可以扁平化如美的；可以零库存如戴尔；也可以像联想用 ERP。总之在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，你必须殚精竭虑，必须食不甘味，必须为改变资金周转率有所作为。 二如果说企业的本质是执行，那么生意的本质就是周转。 事实上执行和周转都是一种技巧，是技巧就有千变万化。那么，想办法用更好的技巧让它们转得更快吧，美国 GE 的杰克.韦尔奇在思考这个问题，中国偏远乡镇上卖干副瓜果的小摊小贩也在为这个问题犯难。从这个角度而言，韦尔奇
14、和小摊小贩们的生意本质相同，他们有着同样的商业才智，也面对着同样亘古不变的商业难题。 那么，除了低价，资金究竟怎样才能转得更快？ (一) 一沙一世界。 一些看似微不足道的小生意，往往蕴含着商业世界最大的真理。 台湾宏碁电脑董事长施振荣在少年时代，曾经帮着母亲卖鸭蛋和文具。鸭蛋 3 元 1 斤，只能赚 3 角，只有 10%的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失；文具的利润高，做 10 元的生意至少可以赚 4 元，利润超过 40%，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋赚钱。 但事实上，施振荣后来讲述经验说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。鸭蛋虽然利润薄，但最多两天就周转一次；文具
15、虽然利润高，但有时半年甚至一年都卖不掉，不但积压成本，利润更早被利息腐蚀一空。鸭蛋利薄多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏碁，建立了“薄利多销模式” ，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同行。 施振荣母子卖鸭蛋的门道，背后有着商业的一个普遍定理：资产收益率利润率周转率。少年施振荣的商业才智就体现在，他能够同时考虑利润率和周转率。 (二) 但是许多中国人却没有这样的商业才智，他们往往会问：“什么样的生意最赚钱？”无疑他们都把眼睛盯在了利润率上而忽视了周转率，即集中在了利润空间大的项目(行业)上。但利
16、润率大的项目，往往会因价高而周转较慢，此时资金一旦不能良性地、快速地周转起来，终端零售商自己不但会被库存压死，而且整个产业链也会发生危机。 何伯权时代的乐百氏，就曾经遭遇过这样的灾难。1997 年何伯权决意从果冻市场分一杯羹。8 月份乐百氏果冻上市初期市场反应果真热烈，销售渠道一片急呼：要货！要货！1998 年春节前后，市场似乎到了疯狂的顶峰，一个省区往往几十个车皮地要货。何伯权头脑发热了，马上扩大产能，生产线从 2 条增加到 4 条、6 条、8 条。等生产线上的 48 台机器全部安装完毕投产之时终端突然全面宣告滞销！原有的乐百氏果冻全拥挤在渠道里，并没有到消费者手中。正常的资金周转没能形成，
17、乐百氏很快掉进了甜蜜的“果冻漩涡” ，市场迅速垮掉。数亿资金，血本无归。 为什么会出现这种情况？ 显然，这是另一种版本的“啤酒游戏” 。着名的“啤酒游戏”很清楚地告诉了人们，整个产业链上的资金，是如何被积压在库存里周转不灵的： 零售商发现一种“情人啤酒”好卖，于是加大了每周一次的报给批发商的要货量。但批发商向制造商要求增加发货，要 4 周以后才能得到满足(因制造商扩大生产需要时间) 。于是，零售商在这等待的 5 周里，不断地心急火燎地增加要货。此时，批发商会误认为终端热销，于是他会头脑发热成倍地放大向制造商的要货量，此时制造商也会躁动不安地认为终端旺销，于是他也极大地放大产能，扩大产量。整个产
18、业链被一种逐级放大的错误信息刺激得热火朝天。最后货大量压到终端之时，零售商才会发现市场的实际需求，竟然只有自己堆积如山的库存的一小部分！此时他会突然停止要货，但批发商的库存早已多少倍地增加，而制造商还正在日夜不停地加速生产呢！ 最后的结局是，整个产业链上的流动资金，都变成了可怕的“沉沦资本” ，变成了没人要的“死货”而不能周转，厂家、商家，全都亏本。 乐百氏果冻之败，就败在“信息逐级放大”效应导致的库存积压上。 同样的原因，使中国家电行业哀鸿遍野。2004 年全国空调库存超过 800 万台，整个行业库存沉淀的资金在 120 亿元以上，有人由此预言，这样的库存必然导致大量的企业资金链断裂。果不其
19、然，2004 年空调品牌比 2003 年减少了近 90 个，而且每一个倒闭的品牌背后都陪葬了大量的经销商。所以美的信奉一句话：“宁可少卖，不多库存。 ” 库存一多，资金周转就会减慢。 库存再多，资金周转就是做梦。 (三) 我们认为，不同的生意本质其实都是一样的。对施振荣如此，对何伯权也是如此，那就是透过迷乱表象抓住周转实质。然而大多数人对周转又如此漠然，以至权威专家程晓华多次大声疾呼：“这是大多数企业最容易忽视，但恰恰又是非常关键甚至是致命的一个问题！” 今天，资金周转率的竞争已经成为现代商业竞争的核心，所以你必须时刻清醒地知道：第一，你有多少钱每天躺在仓库里睡大觉？库存资金的有效利用率是多少
20、？第二，你的资金每年周转多少次？每周转一次，你的收益有多大？ 一句话：怎样才能让你的资金周转得更快？这已成为一个历史性命题。 三周转的无限魔力。 在宏图三胞集团里 7 天一次的超高速库存周转，使其大赚钞票；库存超过 7 天，产品立即处理掉。 “IT 产品永远在跌价。如果货物 3 个月没卖掉，那就是损失；如果 7 天卖掉，就能卖到最好的价格、最好的利润。 ” 周转讲究的是速度。陆地上速度最快的是“磁悬浮列车” 。 速度，也正是宏图三胞最为诱人的绝杀秘技。成立仅 3 年、总部位于南京的宏图三胞在华东拥有 35 家分店，营业额高达 25 亿元，成为中国最大的 IT 零售卖场。2004 年 7 月，创
21、造了 7 天零售额超过 1.2 亿元的业界奇迹！一骑绝尘，将所有傻了眼的竞争对手远远抛在身后。 宏图三胞究竟以什么样的方法，实现了比竞争对手更快的周转？ 方法之一：规模效应 众所周知，传统电脑城遍布天下。它们都是宏图三胞最大的竞争对手。 但是电脑城采取的模式往往是租赁制，即电脑城只提供场地，而产品和物流由租赁的经销商自行解决。在这种模式下，单打独斗的各个经销商很难形成规模效应，其在物流方面也缺乏话语权。散乱的经营最终使厂商、电脑城、经销商、消费者四方的利益，都难以得到真正满足。 而宏图三胞却不一样，它将自己定位为大型终端零售商，整个卖场自己经营。宏图三胞选择这样的定位，是因为多年以来，以沃尔玛
22、、家乐福、国美、苏宁为代表的强势渠道已经成为一种质量和信誉的品牌象征，对终端市场有着巨大的号召力和影响力。同样，IT厂商如果想要进入华东市场，就无法忽略宏图三胞 35 家强势连锁卖场一手揽尽重点市场的巨大控制力。此时厂商已别无选择，要进入市场，就必须进入宏图三胞。 战略定位不同导致规模效应不同，最终宏图三胞获得的规模利益是： 厂家供货量大、价格低。这是宏图三胞以比竞争对手更低的价格加速周转最重要的条件； 更加优惠的账期。现金持有量大大增加，现金周转更加良性； 产品买断。巨大的销售量让厂家愿意让宏图三胞独家销售其新产品； 产品特供。由宏图三胞向厂家定制的特有产品。 这些利益，传统电脑城里面的经销
23、商都不可能获得，当他们的产品卖不动的时候，宏图三胞已经不知周转多少次了。 仅仅是因为决策者战略定位不同，两种业态就有了完全不同的命运。 方法之二：扁平直供模式 IT 厂商们最近两三年突然发现，渠道扁平化已是大势所趋。传统的代理商和卖场模式突然显得如此不合时宜，传统模式不仅让厂商成本升高，而且还令产品周转变得异常缓慢，并最终导致产品生命周期的缩短。于是宏图三胞采取了直供模式。 “上游厂商宏图三胞连锁店消费者”这样的扁平直供结构，最直接的好处就是成本降低，使流转速度与效率大幅提升。同时还意味着，卖场的货物“新鲜度”良好。面对每天都可能折价的商品而言，卖新货是获得利润最好的方法。宏图三胞营销副总裁花
24、贵侃就曾表示：“转得快就意味着赚得快，这个公式就是转=赚 。 ” 过去从产品制造到市场销售会经历这样一个过程：“厂家办事处分销商经销商用户” ，至少 5 个步骤。厂家从设计产品、市场调查到筹备生产制造，整个周期大概是50120 天，过于漫长，厂家还需要承担共计 12%22%的市场推广费用。而这些费用全部要加在零售价格上最终由消费者承担。 如果市场上仅仅只有传统电脑城，消费者没有比较别无选择也就罢了，但偏偏半路杀出个“程咬金” ，电脑城就只好哀叹“既生瑜何生亮” 。 宏图三胞的直供方案很简单，基于它对用户需求的了解，直接告诉厂家采购需求，这样厂家装配生产周期只需要十几天，可迅速适应换代极快的 I
25、T 市场。而且厂家省了广告费、周转资金、可能的积压损失以及给分销商与经销商的费用，砍掉中间环节后的市场推广费用仅为 6%12%，为走电脑城渠道的一半。成本降低、速度提高，终端低价格竞争力立马显现。 周转当然就快了起来。 方法之三：库存信息化管理 库存，是所有企业表面看不见的死结，上游厂商如此，终端零售商也是如此。 长期以来，卖场类零售业由于销售量大，及时掌握库存往往很难。比如，国美、苏宁曾经因做开业促销常把仓库里的货卖完，而卖场内的销售人员却还在不停地开票。为了让这种尴尬局面不再发生，现在国美、苏宁应对的方法是，有多少货就事先开好多少张票。这样，当销售员手中的小票撕完了，也就知道没货了。 这显
26、然还是很被动。 国美苏宁等如此，宏图三胞面临的考验就更大：当天的库存到底有多少货？多少库存最符合市场需求而不造成积压？库存周转率是多少？资金周转率是多少？怎样才能实现零库存？这一切，只能靠信息化管理来解决。 多次失败之后，宏图三胞最后成功地实施了一套完整地整合业务流、资金流和物流的信息管理“XP 系统” 。这套系统作为企业“信息神经” ，贯穿了产品采购、销售、调拨、组装生产、出入库等整个供需链流程。比如： 总部十几名操盘手专职监控以分公司为单位的实时数据，可在一瞬间查看到各地卖场的实际库存、销售价格，对其动态变化进行实时统计、分析与管理，从而操纵所有卖场产品的实际库存量和最低销售价格。 当库存
27、降到最低线时就往里调货，及时保证安全库存量，并在入库时为它贴上识别条码。这样，任何的出入库动作都可以只认条码不认包装。这个条码甚至包含了货架信息：在几区几号货架的第几层，配送员从此不用再乱找，库存与销售变得井井有条。 出货的时候，有一道工序，是用条码机刷一下，即通知信息系统：此商品库存数减一。随即财务、物流、采购、配送等环节立即产生相应的信息处理动作，而且系统总能显示库房里准确的实际存货数。 系统实施后，库存准确率达到 99.8%，产品库存比实施前下降 30%左右，实现了 7 天一次的超高速库存周转，最快捷的资金周转使其大赚钞票。库存超过 7 天，产品立即处理掉。 “IT 产品永远在跌价。如果
28、货物 3 个月没卖掉，那就是损失；如果 7 天卖掉，就能卖到最好的价格、最好的利润。并且永远卖新鲜货，快就永远比慢强。 ” 一年内，宏图三胞的资金周转将达到 50 次，也就是说，可以赚 50 次钱！ 国内有没有其他企业能做到这样的速度？好像没有。据统计，中国企业资金周转率平均一年只有 2.5 次，而沃尔玛、家乐福这样的零售商，其资金周转一年大致为 2030 次。 所以如果连宏图三胞都不赚钱，那么中国可能就没有企业能赚钱了。一个侧重的是库存周转率，一个干脆直接在资金周转率上做文章；一个要求进出的每个环节都要快，一个则要求一些环节协调地慢下来。两种周转，相克相生；两种周转，两种境界。 让生意的每个
29、环节都快起来，仿佛是每一个生意人的梦想。但有些生意人却希望自己的某些环节慢一些，慢得有节奏有规律。换句话说，慢可以“用别人的钱赚钱”这也是每一个生意人的梦想它最显着的效果是：大量地产出现金。这是另一种周转的技巧。国美现金流的奥秘 国美的秘密在于应收账款和现金流控制。一般地说，大型电器零售企业，有巨大的现金流，零售企业还收取上游电器供应商的进场费、返点费、店庆费等，并普遍压上游电器供应商 3 个月以上的货款。这使零售企业有机会通过挪用流动资金，为自己产业扩大和资本运作提供所需要的资金，甚至成为产业资本。 国美扩大规模的思路，与沃尔玛、家乐福等大型超市如出一辙。零售商人为地扩大进货量，实现低成本进
30、货之后，压供应商的货款，再以平于甚至低于进货价的价格进行促销，迅速扩大销售额，回笼大量的现金。如果旧的店面通过抵押贷款再获得一部分现金，就可以和企业自身的资金汇集在一起，去开设新的门面，或者进行资本运作，只要有新的资金能源源不断地通过市场回流，来偿还拖欠供货商的的前期货款，繁荣就会一直持续下去。 如火如荼的销售业绩会形成资源集聚效应，迫使上游供货商做出更大的折扣让步。同时国美开辟更多的门店和吸引国际战略投资者投入更多的战略资金，迅速实现行业垄断。最终顺利地与资本市场结合，资金链就永不会断裂了。 亚马逊与戴尔之“慢” 亚马逊是一家在线书店，能够每周 7 天，每天 24 小时营业。在刚起步的时候，
31、亚马逊并没有库存，这使得它比那些需要大量书籍存放在书店和仓库中的传统书商有着巨大的现金优势。亚马逊通过因特网收取订单，然后再用别人的配送设施把货物发送给顾客。书被发送以后，顾客需要立即用信用卡向公司支付书款，而亚马逊则在几周以后才向它的供货商支付书款。 这样，亚马逊就产生了大量的现金，公司可以把这些现金用于市场营销以获取更大的销售量。 与此相类似，戴尔公司直销个人电脑，顾客必须在订购电脑之后、收到电脑之前用信用卡支付。戴尔公司的库存最多只保持 6 天，也就是它在收到供应商的配件、组装好顾客所需要的电脑并发送出去，只需要 6 天时间。但是戴尔公司通常却在收到电脑配件 30 天后才向它的供应商支付
32、货款这样，在一段特定的时间内，戴尔公司的现金流入就会大于它的现金流出。公司规模增长得越大，产出的现金就越多，所以有人把戴尔公司叫做现金机器。19992000 财年，戴尔的资本收益率高达 243%！ 我们要说明的是，戴尔公司并不是因为高利润率才得到如此高的收益率，而是戴尔本人领会到了周转率的意义。戴尔公司一年的库存周转次数是 50，也就是说，它按照客户要求的配置来进行装配，然后在不到一星期的时间内发货。 国美、亚马逊与戴尔的比较 将国美和亚马逊、戴尔进行比较，我们会发现，虽然它们处于完全不同的行业，但它们也有最关键的几点相同之处： 都是最具成长性的企业，在很短时间内成为人们津津乐道的商业楷模；
33、具有非常良好的现金流； 几乎完全相同的商业操作模式：在应收和应付账款上，打了一个漂亮的时间差。 关键是第三点，第三点使前两点成立。这一点上他们共同的方式是，应收账款的周转速度非常快，而应付账款的周转速度却相对较慢。快速地进和慢速地出，手里便源源不断地累积起了大量的现金。其实他们的利润率都非常低，甚至没有利润，手里的现金绝大部分是要付给供应商的。但在短则 30 天，长则 90 天的账期内，他们却可以合法地支配这些现金难道他们应该将这些数以亿计的现金死死地在手里捏出汗来，等待着付出去的那一天吗？ 所以亚马逊用别人的钱迅速发展了起来； 所以戴尔用别人的钱迅速发展了起来； 所以国美用别人的钱迅速发展了
34、起来。 这就是进与出速度不同的学问。但是快进慢出让很多企业最终垮掉，那是货进得太快而卖出去太慢，造成大量库存积压。这让天下企业头痛不已。从我们目前了解到的宏图三胞来看，它让卖的速度与进的速度保持了同步，从正面解决了这个问题；而国美等快进的是现金，慢出当然对自己更有利。 一个侧重的是库存周转率，一个干脆直接在资金周转率上做文章；一个要求进出都要快，一个则要求一些环节要合理地快，一些环节要协调地慢。两种周转，相克相生；两种周转，两种境界。天下生意技巧，真是意味无尽，深不可测。快慢之间，穷尽天下学问。 每一种、每一项生意对操纵者的商业才智的要求，都大同小异，那就是关于现金、利润率、周转率、资产回报率
35、、增长和有关顾客情况的知识，及综合运用能力。 企业的生生死死，常常体现在库存和现金的周转这两个核心环节上。 这里面有很多精彩的故事，既有关于周转的阳谋，也有关于周转的阴谋。 一、死钱变活钱 九十年代，北京。 做家电生意的李珲偶然得知彩电巨头长虹要降价，直觉告诉他这是赚钱的大好机会。但是公司仓库里去年滞销的 300 多台空调，牢牢压死了 100 多万元的现金。账上已基本没流动资金了，做彩电的钱从何而来？ 银行贷款是不可能的，但他很快想出一个新的方法，那就是典当！他想，如果典当行能在合理的价位接受仓库里的空调，不同样能把沉甸甸的死货变成白花花的银子吗？ 李珲到一家典当行交涉，事情果然行得通！不过，
36、 “雪中送来的炭”有些昂贵，典当期1 个月(空调以 8 折典当)，月费率就达到 5%(4.5%的综合费用加 0.5%的月利息)。但李珲转念一想，在这边要有所损失那边的彩电生意才能赚得更多，做生意哪有时时事事好处占尽的？再说，这 300 台空调当期到了，赎回来不仍然可以卖个好价钱吗？ 李珲把 300 台空调运进了典当行，半天之内，80 万元现金就到了他的账上。然后李珲用典当来的这笔钱做彩电生意，净赚 20 多万元！ 一个月后空调旺季到了。李珲又用赎回来的空调狠赚了一笔。 周转点评：这个案例成功地解决了现金流问题，尤其可贵的是让“沉沦资本”重新流动了起来，具有现实借鉴意义。现实中绝大多数中小生意人
37、常遇到这样的难题：旺季已过而货却没卖完，下一单生意却缺乏足够的现金来操作。这个案例，一是提供了一种解决方法；二是提醒人们不要简单地将卖不完的货存在仓库里不动，这不是一个可以“奇货可居”的时代；三是只要能合法地让库存变成现金，什么方法皆可一试。 二、以资金周转为核心设计项目 四川富豪夏朝嘉的一单生意也包含颇多技巧。他贷款 190 万美元，从国外引进了一个叫果蔬脆片的小食品项目。原本打算独家生产垄断全国零售市场，但很快又改变了主意。 夏朝嘉反复估算：这笔巨额银行贷款光利息就得将人给压趴下，必须尽快还清；而果蔬脆片的市场零售价只能卖 34 元/袋，那么自己出厂价利润不会超过 1 元，而且必须在12
38、年内全力投入巨额广告，才能拓展出一个全新的市场，形成全国性火爆局面，此时自己才有望还清贷款有利所获。这对当时的夏朝嘉而言已极为困难；即使两三年后做成功，这种时新小吃，市场生命周期也不过 35 年最终将赚不了什么钱。 必须改变原计划放弃零售市场另辟蹊径。那么，从众多企业跟风而至渴望上马生产果蔬脆片的情况来看，如果转而做生产线卖设备，相信一年内人们尚热衷于零售市场而市场又未启动期间，卖出 34 条生产线将轻而易举，还款获利易如反掌。 按照此计划，不出半年，夏朝嘉生产出了国内首条生产线，670 万元的售价远远低于引进价格，一年后夏朝嘉此项目收入 9000 万元。 周转点评：此案例仅仅将利润增长点往上
39、游产业链移了一个环节，就将一项很麻烦的小生意做成了简单的大生意，将数年才能周转一次做成了一年周转 10 次以上。它的关键价值在于：以资金周转率为核心来设计项目和投资的运作。其实沃尔玛、家乐福、戴尔、国美、苏宁这些强势企业在创业之初，无不事先就以资金周转率为核心做好了运作设计，这是这个时代最好的生意技巧。而夏朝嘉原本只看到了此项目的利润率，幸而及时进行了调整。 三、周转也是夺命枪 这是一场惊心动魄的商战。 贵州新兴企业雨花石电池向老品牌黔丰电池发起了全面挑战，一路攻城掠地。黔丰避其锋芒，从侧面对雨花石展开了一场欲擒故纵的阴谋。首先大幅削减产量，大面积退出竞争；然后召集各地市县经销商开会，会上双方
40、演戏，故意争吵不休反目成仇。两大步骤造成黔丰大势已去的假象。 雨花石获此消息当即决定：一，增加贷款购进新的生产线，迅速扩大产量占领市场；二，游说与黔丰“反目”的经销商加盟雨花石。这两点正中了黔丰的圈套。 此时黔丰利用雨花石“淡季生产旺季销”和“充分发挥各级蓄水池作用”的策略，让各地经销商将计就计地赊了大量的雨花石产品囤到各自的仓库里，有多少赊多少。赊的理由合情合理，新产品做市场都是这样。 完成这些步骤之后，黔丰突然加大生产力度，同时指示囤积了大量雨花石电池的老客户大量购进黔丰。9 月底旺季一到，市场上反倒是黔丰电池如洪水般汹涌而至。 而雨花石却被众多经销商恶意地握在手里不销售。无论雨花石怎样努
41、力，经销商总是找种种借口不卖货，先是将货死死握在手里，旺季快完之时退回雨花石。一颗耀眼的企业新星就此陨落。 周转点评：这是一个闻所未闻的商战案例。没有人会想到竞争对手竟然会在无形之中操纵自己的库存，而自己蒙在鼓里还心甘情愿地跟着对手的指挥棒转！可见，商业竞争已无秘密可言，自己企业的每一个环节，都反而可能成为对手的武器。这个案例中，雨花石被牢牢地“钉”死在经销商的库存里，一次周转都不能实现，企业焉有不败之理？ 资金是血液，企业是肉体，只有血液循环流动起来，肉体才会有生命。 我们总是听见某某公司为现金所困。它们可能生产或购进了过多的产品卖不出去，以至大量现金被套牢库存中；或者它们投入了过多的资金建
42、厂，过大的工厂却不能为公司获得足够多的利润；或者它们以赊账方式把货物卖给分销商、零售商，但是货款却被推迟支付或者根本无法偿付。当公司不能产出足够多的现金之时，它们通常会去借贷。而当公司借了太多的钱却没有及时解决那些产生贷款需求的问题时，它们就会在偿贷的时候遇到麻烦。 凡此种种，不一而足。于是周转不灵，性命攸关。 一些公司不得不因此而破产。 所以我们认为，惟有现金如轮转，才能财源滚滚。很多时候从表面上看，我们仿佛将资金作了最有效的利用，但我们也许付出了更大的机会成本失去了新的让资金转起来的机会。这告示人们，当我们面对众多商业机会时，如何才能将有限的资金用活。比如人们炒股时更愿意进行短线操作，让钱
43、快速地流动周转起来，收益往往大于全线杀进做中长线，也正是这个原因。 资金转得快，所以就安全。 而上面我们说的种种为现金所困的现象，无不是因为太贪，太想迅速做大所致。 资金是血液，企业是肉体。只有血液循环流动起来，肉体才会有生命。所以每一种、每一项生意的本质都是一样的，它对操纵者的商业才智的要求都大同小异，那是关于现金、利润率、周转率、资产回报率、增长和有关顾客情况的知识，及综合运用能力。是的，你的生意一年能周转多少次？你的生意一年能产出多少现金？ 这是一个永恒的命题，但每个生意人，都必须把它弄明白。 更重要的是，让你的资金更快地转起来，这里面，还有无穷的学问和技巧。 第三章：渠道是商业利益的保
44、证。 一个商家，企业，要使商品流动起来，就要有商品渠道，渠道就是商品从产生到消费者手中的过程。商品只有通过渠道才能到达消费者手中，掌握了渠道控制了渠道或者是利用了渠道，就相当于直接控制了消费者，当消费者的需求通过渠道反映上来后，就可以及时调整以适应变化了的需要。拥有了渠道，就可以自由控制渠道中的“物” ，可以不止一种商品在你的渠道中流通，还可以是相关商品或成百上千的商品，就可以从中获利，流得越多，越快，赚到手上的就越多。如果你只是一个供应商，销售渠道在别人的手上，就会显得相当被动。这中间的微妙关系就是：你的渠道窄，上游的供应商就可以向你叫板，提你的价，你的渠道宽，就可以反过来打压上游供应商，降
45、他的价。渠道到现在已经成为了制约产品销量生死攸关的一个门槛，随着交通和市场的急剧膨胀，产品的销售已经不再局限于一个小区域，而为了侵占更多的市场，就必须通过渠道让商品流通。组建专门属于自己的渠道不是那么合算，不仅造成开销巨大，而且会造成企业精力分散，不能专注于产品的开发。渠道的繁荣造就了美国的沃尔玛、法国的家乐福、中国的国美、苏宁，还有众多的卖场，代理商。过去是商店寻找货源，到商店与厂家的合作，到现在的厂家主动把货物往渠道那里送，在某些大渠道商那里，还要收取厂家/品牌的上架费、促销费。 大渠道在市场掌握了更多话事权，比如此前闹得沸沸扬扬的“国美格力”空调的争斗， “深圳协亨诺基亚”事件。 现在大
46、渠道有足够的力量扼杀任何一个知名的品牌，由此带来的直接影响是，品牌要打开销量、侵占市场，就必须有个健康且合理的渠道，而这不可能一蹴而就，只能在痛苦中不断成长，以适应消费者和市场的需求。由此可见把销售交给别人包办，看起来省时省力，但渠道被别人掌握，就象脖子被人捏住，动弹不得，甚至决定你的生死。古语有云：“店大欺客，客大欺店。 ”就是讲这个关系，渠道就是水，你就是舟，水能载舟亦能覆舟，从商者不可不知。一味依靠大买场，在利益分配中的话语权就得不到保证。对市场的争夺就是对消费者的争夺，如果你的产品失去了与消费者见面的资格，你还期待你的产品能卖出去吗，产品卖不出你还能不倒闭吗？所以我们可以这样说：合理的
47、渠道是商业利益的保证。 第四章：为什么不畅销？ 不畅销的主要原因是：没能确实的掌握消费者的需要。试想你生产了大家都不需要的东西谁会要呢？你生产了消费者需要的东西就能畅销吗？这就有不畅销的另外原因：你生产的商品存在这样或那样的缺点或毛病，使消费者反感。还有就是没能掌握好能使商品走向畅销的现代化促销手段。 万向集团的老总鲁冠球说过的一句话很有启发意义：人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转！这个转不一定就是转行，可以是转变思维方式，可以是脑子的转，能捉住消费者，你就能成功。蒙牛集团的的牛根生说的话也很有启发：遇事打个颠倒！就是讲要从别人的角度出发想一想问题，不能主观认为是这样或者那样这个产品就肯定
48、能畅销，应该是假如我是消费者，这商品我会满意吗我会购买它吗，或者假如我是下属，领导这样对待我，我是否能接受，将心比心，就能领导好公司，团结好员工，充分发挥员工的积极性和创造力就有可能拿出畅销的产品，公司就有可能欣欣向荣！ 一般来说，不畅销的具体原因可以具体划分为以下的几个方面： 第一：社会环境的影响 1. 流通革新 2. 经营革新 3. 技术革新 4. 生产过剩 5. 竞争过度 6. 需求缩小 7. 与同行业的经营品质差别扩大 8. 资源的变化 9. 需求的不同 10. 生活习惯改变 11. 年轻人的嗜好改变 12. 所得改变 13. 人口结构改变 14. 国际环境变革 第二：企业“体质”不好
49、 1. 领导人素质不高 2. 企业无组织 3. 没有开发力 4. 无新产品 5. 无法改良旧的产品 6. 产品的附加值小 7. 败于成本竞争 8. 无人才 9. 公司的经营目标不明确 10. 职员没有干劲 11. 公司死气沉沉 12. 经营者思想古板 13. 无法因应社会的变化 14. 对职工的教育不够 第三：商品没有人缘 1. 商标名称不好 2. 字体不好 3. 商品设计差 4. 知名度小 5. 企业给人印象不佳 6. 广告给人的印象恶劣 7. 总是让人厌恶 8. 没有人缘 总而言之，经营者要不断学习经营管理理念及方方面面的知识并且不断积累经验，与时俱进才能保持产品及公司的长盛不衰。 必须解决的三个问题是： 1.周转。 2.网络（渠道） 。 3.市场。 1能实现快速周转，就能在无资金或少资金的情况下，快速致富。 2组建或利用现成的销售网络，把手中的产品和服务快速出售，是成为独孤求败的必经之路，正所谓“得渠道者得天下” 。我们要学习可口可乐的百年渠道观念，不要给一时的胜利冲昏头脑，可口可乐的渠道是：与传统
