1、细化责任成本预算 优化成本分析环节,中铁十七局集团第五工程有限公司 2016 年 11 月,做好责任成本预算编制的可行性和有效性,责任预算编制总则 前言：责任预算是有效发挥考核激励机制，实现工程项目效益最大化，促进企业健康发展的工具。编制的责任预算指标，作为公司与项目签订目标绩效管理考核依据，也是项目责任成本节超的核算基础。责任预算的准确性和及时性，能够客观合理地确定项目创效起跑线，所以编制好责任预算是我们必要和必须的工作之一。根据集团公司的要求，结合五公司16项项目管理制度要求及责任预算编制办法与成本分析大家交流，有交流中有不足之处或建议请给予批评指正。,目录,成本管理要是良性循环系统思维、
2、大成本,结算效益,投标成本测算,责任成本下达,目标成本编制,实际成本分析,过程成本考核,竣工结算,竣工分析考核,建立成本数据库,类似工程指标参考使用,目标成本修订,三算对比分析,指标数据统计,一、责任预算的目标 项目经济责任目标是指通过责任预算等手段确定的项目综合收益指标。责任预算目标的编制是上对下，是下达责任；不是洽商合同，需要沟通和指导。责任预算的下达是严肃性与合理性两者并存的体现。1、严肃性：是指下达责任成本是公司对项目管理的基本管理手段，不容不签或延签，也不能随意签。2、合理性：是指标前成本测算要科学合理，价本分离结论有理有据，责任指标通过努力能够实现。完成测评后公司必须进行交底，与项
3、目进行沟通。对属低价中标的，公司对二、三次经营创效点的指导有不可推卸的责任。,二、公司责任预算小组的构成及编制条件 公司本级作为编制审核责任成本预算，下达经济责任的主体。参与编制并审核公司自揽项目和托管项目责任预算，以书面形式向公司领导提交责任预算审核报告，审批本级责任预算，并借助考核评价激励与约束达到降本增效的目的。1、责任目标预算：工程项目经济责任目标预算由公司本级负责组织编制，项目配合共同完成。公司以总经理任组长，分管成本领导任副组长，工程、技术、安质、设备物资、经管、财务、人力资源部门负责人为组员的责任成本管理领导小组。2、部门职责：（1）人力资源部、（2）工程管理部、（3）设备物资部
4、、（4）技术中心、（5）经济管理部、（6）财务部负责、（7）安全质量部,责任预算部门职责,公司本级作为编制审核责任成本预算，下达经济责任的主体。参与编制并审核公司自揽项目和托管项目责任预算，以书面形式向公司领导提交责任预算审核报告，审批本级责任预算，并借助考核评价激励与约束达到降本增效的目的。1、责任目标预算：工程项目经济责任目标预算由公司本级负责组织编制，项目配合共同完成。公司以总经理任组长，分管成本领导任副组长，工程、技术、安质、设备物资、经管、财务、人力资源部门负责人为组员的责任成本管理领导小组。2、部门职责：（1）人力资源部、（2）工程管理部、（3）设备物资部、（4）技术中心、（5）经
5、济管理部、（6）财务部负责、（7）安全质量部,编制条件1、与建设单位的施工承包合同已签订；招投标文件、合同文件、标前成本测算资料、施工图纸；2、项目主要管理技术人员已到位，项目部驻地建设已完成，项目管理制度办法已出台，项目部职责分工已明确；3、项目人文社会环境和施工环境调查已完成，项目预控方案已获批准；工程所在地的自然、技术、经济条件，有关合同、协议、地方政府文件以及其他相关资料已收集完成。4、工、料、机、运等主要成本要素的价格和数量已明确。测算价格参照集团公司劳务分包及设备租赁指导价、成本管理经验数据库、物资材料现场调查价，公司发布的相关经济指标等。5、0#工程量台帐在开工二个月以内完成审核
6、，工程部审图记录齐全并有签证。如图纸不全暂按清单工程量进行测评，待正式图纸下发后进行年度修订。,三、责任预算的基础 责任成本预算是建立在责任成本核算体系的基础上，是划分责任中心的基准线，是项目“核”“控”量的基础，是PM系统运行的基础。是控制“五类费用”的基础，在公司下达“责任预算时”下达项目管理目标责任书和岗位责任目标责任书，形成公司-项目经理部-项目各岗位职能（人工费、机械费、材料费、周材费、现场经费）。牵住责任成本预算管理的主线，改变只是为了下达项目综合收益的指标。因为责任目标是上对下，是下达责任；不是洽商合同，要沟通和指导。1、测评思路及需完成事项：目前五公司的测评思路是结合股份公司关
7、于责任成本预算要求，在原测算表格的基础上增加部门类别、计价类别，内容的增加可以在责任预算的测算过程中完成各责任中心的划分。目前五公司的责任预算测算过程中可以完成以下工作：（1）对业主0#台帐的建立；（2）对劳务队0#台帐的初步建立；（3）临建方案预算方案建立；（4）措施方案建立；（5）清单单价与成本价对比；（6）PM综合系统任务挂接；（7）各责任中心工作划分；（8）责任预算编制细则。,2、对业主0#台帐梳理的注意事项： （1）投标资料移交及项目学习； （2）原地面复测； （3）编制0#台帐； （4）施工方案优化； （5）施工图审图记录； （6）编制0#台帐时注意； （7）清单计价规则；3、工程
8、量对比在0#台帐清理完成后，项目部人员要对概算、清单、0#台帐、预算工程量进行对比。1、0#台帐与概算对比；2、0#台帐与清单对比；3、0#台帐与投标预算对比；,四、责任预算资料的组成及作用 责任预算内容包含封面、公司下达预算函件、责任预算编制说明、项目责任预算审核表、编制责任成本预算分解表、公司部门联签表、责任测评意见表（编制单位）、项目部门联签表、章节盈亏对比表、清单子目盈亏对比表、母表、劳务单价对比表、材料单价调查表、周转材料调查表、机械设备租赁价格表、0#台帐签证表、配合比费用计算表、拌和站运距计算表、大临工程计算对比表、小临工程计算表、属直接费人员工资福利（试验、测量、安全等）费用测
9、算、间接费（管理人员工资、福利）费用测算、两级（工程公司和工程项目）管理费用测算、管理用车和设备折旧、劳务费用总额计算表、主材费用计算表、机械费用计算表、混凝土总量统计表。,1、责任预算说明：总体概况、编制依据、责任成本预算情况、责任中心划分、测评中的工料机情况、间接费列入直接费用部分、二次经营情况。2、项目责任预算审核表：主要为公司领导根据各部门意见和建议确定最终成本目标和利润目标。3、编制责任成本预算分解表：汇总直接费、间接费、集团公司1号文件应收费用，分别汇总计算具体费用。（1）收入：0#台帐收入、变更收入、材差。（2）支出：汇总直接成本（工程直接成本、间接费部分的直接成本）、管理费（公
10、司本级管理费、项目管理费）、财务成本、税金、间接费用、集团公司收费用；4、公司部门意见联签表：汇总公司机关职能部门对责任预算编制的意见和建议，如存在问题根据部门反馈在中评时进行调整。5、责任测评意见表（编制单位）：主要为公司工程部确认责任成本预算方案是否合理；经济管理部说明主要内容的编制依据；间接费按照公司标准进行测算，说明各项内容的构成。,7、章节盈亏对比表：主要给领导提供每章节的盈亏情况，让领导对章节有个理性的认识。8、清单子目盈亏对比表：是责任预算编制的重点工作之一，也是二次经营工作的风向标，在清单对比中将间接费、管理费等各项费用全部摊入各子项费用中，分析出了单项子目的盈亏，清单子目的对
11、比有效的避免了项目工程技人员在变更工作的盲目性，可以直接依据责任成本预算对算结果进行变更。减少了二次经营变更风险，是公司对项目交底的重要工作。9、母表：是责任预算的核心工作，此项工作分为投标期间和责任预算编制期间两部分组成。责任预算的准确性和完整性直接关系到（1）投标测算与责任预算的差距；（2）指导项目综合系统录入；（3）后期劳务队计价的依据；（4）成本分析的参考书；（5）项目真实盈亏真实反映；（6）项目中期、尾期结算的对照表（7）二次经营的基础工作。,五、责任成本预算编制 责任预算的表格和用途在前面已经讲过，下面我们就有针对性的将责任预算表展开的进行讲解：第一步：将清理好的0#台帐按公司要求
12、装订成册，录入责任成本预算测算是以图纸量为依据进行计算各单项工程的直接成本。第二步：下列分析资料为部分挑选难于分解的子目，是按照五公司目前分解过程和子目，如其他公司有不同意见，可自行调整。（一）子目分解1、路基土石方工程，按照一般计税方式路基工程需要分解为驾驶人员工资、机械挖装、爆破、燃料动力费、自卸汽车运输。（1）劳务计价：对劳务队形成计价的有人工、机械挖装、自卸汽车运输，按照开具专票原则需开具17%专票进行抵扣。（2）专业分包：部分地区的爆破为垄断行业，由地方进行爆破需开具11%专票。（3）燃料动力：正常挖土方用油1.3元/m3-1.5元/m3由项目部开具专业发票进行抵扣，但在原劳务单价中
13、按月由物资部进行扣除，无法满足新形势下计价表内不出现负值原则。开具发票由项目部与石油公司签订合同开具17%专票进行抵扣。,注重责任成本测算精细程度,1,“责任成本”是建立0#台帐的基础上、划分责任中心的基准线，以成本策划为基础,“责任成本”是项目“核” “控”量的基础。,2,“责任成本”是PM系统运行的基础,3,加强源头管理，突出测算,（4）难题：在责任成本预算中，燃料动力费可以按照暂定单价列入测算成本，但在实际应用过程中需要每季度和年度进行调整劳务队使用费用。2、附属浆砌工程，主要以人工和地材为主。主要分解子目为：（1）劳务计价：只计量工费，目前要求劳务队按照3%开具专票进行抵扣。（2）材料
14、抵扣：目前地方只能开具3%的专票，但要收取6%资源税且无法开具专票，根据效益最大原则，经过经济对比要求供应商开具17%的专票进行抵扣。,3、桩基工程，机械费、材料、拌和费、电费、运输费、声测管加工安装、钻碴外运、桩基检测、凿桩头等工序。（1）劳务计价：a、桩基成孔对劳务队形成计价的有人工、机械按照开具专票原则需开具17%专票进行抵扣，要求劳务队必须有桩基专来分包资质，但按目前的劳务队构成情况，部分劳务队只能开具3%的专票进行抵扣。此种情况解决办法为如果对方的资质是本人的，要求开具17%专票，如需挂靠要求劳务队开3%专票。公司目前劳务队优选原则，使用有专业资质的劳务队开票抵扣。b、挖泥浆池及回填
15、由项目部统一进行施工，减少机械和燃料动力消耗处理。C、凿桩头：由劳务队按3%开具专票，但需要项目协调下部构造劳务队不收挂靠费用。（2）专业分包：桩基检测为垄断行业，由地方进行检测需开具11%专票。,（3）电力消耗：正常电费以直径1m的桩基正常用电50元/m-70元/m（发电270元/m）由项目部开具专业发票进行抵扣，但在原劳务单价中按月由物资部进行扣除，无法满足新形势下计价表内不出现负值原则。开具发票由项目部与电力公司签订合同开具17%专票进行抵扣。在季度或年度与劳务队最终进行决算调整。（4）主材消耗：合同数量加损耗按照损耗率进行抵扣，但在开具发票时必须注意粉煤灰等级及单价，特别是铁路项目材料
16、调差部问题。（5）地材消耗：目前地方只能开具3%的专票，但要收取6%资源税且无法开具专票，根据效益最大原则，经过经济对比要求供应商开具17%的专票进行抵扣。（6）外界干扰：泥浆外运和钻碴外运，部分项目为地方势力把握，暂时执行3%的专票或普票。（7）难题：在责任成本预算中电费可以按照暂定单价列入测算成本，但在实际应用过程中需要每季度和年度进行调整劳务队使用费用。,4、隧道开挖，在隧道开挖工程中要分为人工开挖、机械装碴、钻杆钻头、电费、火工品、燃料动力费机械运输等。（1）劳务计价：a、人工钻孔装药工序按三级围岩13元/m3按照开具专票原则需开具3%专票进行抵扣。b、机械装碴运输每公里18-21元/
17、m3，不含燃料动力费用。按开具专票原则需开具17%专票，按目前隧道队情况测算只按照3%开具专票。C、钻杆钻头：钻杆钻头材料单价28元/m、35元/m、41元/m、48元/m，如果集中采购以最低价中标28元/m使用，但劳务队一般使用41元/m的，以使用次数取胜。在正常摊销中以三级围岩为准每立方摊销3-4元/m3。目前我公司在此项管理中由劳务队自行购买，减少成本。（2）专业分包：隧道检测为垄断行业，由地方进行检测需开具11%专票。（3）电力消耗：a、正常通风、空压机电费10元/m3-13元/m3。开具发票由项目部与电力公司签订合同开具17%专票进行抵扣。在季度或年度与劳务队最终进行决算调整。,b、
18、正常挖石方用油1.8元/m3-2元/m3由项目部开具专业发票进行抵扣，但在原劳务单价中按月由物资部进行扣除，无法满足新形势下计价表内不出现负值原则。开具发票由项目部与石油公司签订合同开具17%专票进行抵扣。（4）难题：在责任成本预算中电费可以按照暂定单价列入测算成本，但在实际应用过程中需要每季度和年度进行调整劳务队使用费用。5、隧道工程测算原则：1）劳务承包：劳务队采用小清包模式，钢材、砼、通风空压设备、照明变压器入口端(不包洞内变压器)由项目提供。2）拌和站：由项目部建设管理。3）开挖、出碴：（1）机械由劳务队负责；（2）燃料、电费、火工品由项目部签订合同并抵扣增值税，单价分离时定暂定价，到
19、季度或年度统一调整。（3）钻杆钻头由劳务队自行谈价。4）空压机：由项目部提供，劳务队负责维修保养费用。5）风水管：由劳务队负责购买、维修、日常保养。6）电缆线：项目部负责变压器以上的电缆线，变压器以下的由劳务队负责。,7）初支：劳务队提供劳务，主材由项目提供。格栅加工由劳务队自行加工，项目部不得对劳务队提供连接钢板加工，连接螺栓由劳务队购买费用含在劳务单价内。8）二衬：项目部提供衬砌台车，台车的日常维修保养费用由劳务队负责。9）电费：由项目装表，劳务队承担电费，电费按1元每度结算电费按月结转。10）水费：项目部提供水井，抽水费用劳务队由负责。11）住房：劳务队自行租赁房屋费用自理。12）混凝土
20、扣款：材料损耗率按集团公司下发损耗率考核扣款。每月劳务队必须提供“混凝土申诉书”。第三步，清单对比，按照税金、管理费等费用占比计算出费用比例，反摊到各清单子项内为二次经营变更做好充分准备工作。第四步，项目二次分解，根据公司下达的责任预算目标责任书按照劳务队划分原则做好二次分解签订各责任中心目标责任书。,公司和项目要按照下列合同内责任成本预算流程编制： 1、确定项目上场策划书 2、复核施工图工程量 3、计算合同内责任成本预算收入 4、确定单项费用单价 5、计算合同内责任成本单项费用 6、汇总合同内责任成本费用 7、计取风险包干费 8、形成合同内责任成本收益指标。,经济责任目标动态调整A、可调整原
21、则：1、属合同调整范围以外的，出现以下情况之一且单项成本费用增减超过500 万元以上或超出总预算成本2%时，可申请进行经济责任目标的调整：2、与业主签订的合同发生重大变化的；因业主或被动原因导致施工组织方案发生重大变化的；3、经公司总工程师同意施工方案发生重大变化，与项目上场策划方案存在较大偏差，并经公司批复同意的；4、因国家和地方政府出台新的法律、法规产生重大影响，而业主合同中明确不予调整的；政策调整造成成本费用发生重大变化的；5、项目工程量因重大变更设计、业主、集团公司项目经理部调整分配任务出现大幅变化的； 6、因建设单位要求提前工期、非项目所能控制的原因使得工程不能按期开工或工期延长，关
22、键线路上的建设工期出现6个月及以上重大调整等情况。7、因业主指定或被动发生的联络线、防护栅栏、桥面系等重大变更设计或新增工程的；8、不可抗力造成重大损失，索赔补偿不足以弥补的；9、责任预算编制出现多列、漏列重要费用的；,B、不可调整原则1、符合业主合同条款可通过变更索赔调整费用的成本不予调整，2、因擅自改变施工方案或擅自改变开篇布局策划未经公司同意而增加支出的；3、因现场管理不善而增加支出的，如赶工期、返工等；4、因自身其他原因而增加支出的；5、业主给予费用调整的变更设计和政策性调差所增加的施工成本。,六、责任预算与成本分析责任预算和成本分析作为公司把握经济命脉的“钥匙”是非常关键的。将责任预
23、算与成本分析工作标准化、程序化、模式化是项目提质增效的基石。1、责任成本与标前测算2、责任成本与中标分析3、责任成本与“责任成本预算”4、责任成本与前期控制5、责任成本与责任中心6、责任成本与中期考核7、责任成本与动态调整8、责任成本与后期考核,责任成本与各阶段的关联,责任成本相关联接,形成成本分析报告,成本分析目的是检查法人管项目效果,结算效益,法人管控,项目实施,资源组织,最终兑现,最终考核,竣工管理分析,过程成本分析,过程考核兑现,结算,集中采购招标,成本分析三步走,数据归集计划、保障财务,公司部门核对,确定责任成本收益,成本分析三步走,遵循 “真实”、“便捷”、“高效”的宗旨,成本分析
24、第一步,人工费控制：防超,公司劳务部储备性考察机制、战略合作劳务资源及招议标制度。防止进场急、考察虚、招标假而存隐患。,讲信用，按时结支，讲情商管理。,现场技术准备、工序搭接优化、减少劳务返工和窝工，提高工效，让劳务有钱挣，老板少成本。,勤与一线工人沟通，了解行市，搞清成本，控制反索赔。,量、价控制管重点，目前应该重在量。方案定方向。,关键管控进出场验收。现场重在不浪费（系统工程）。,限额领料的前提是：工长算量、分包参与验收领用,材料节余不能笼统看。如钢材管不住料表就管不住全部,机械费的控制把握两个要素：数量、时间,严防因租赁不当或随意签认台班，机械成本失控,时间由工期定。故我们提“项目管理以
25、工期管理为纲”,要管自有设备日常维护，确保使用寿命和功能,自制-购买-租赁分析,购买,租赁,每日使用成本：0.2万,购买成本：20万,每日租金：1万,设当X天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2X=1X可计算出：X为25天如果使用日期超过25天，应该购买，否则应租赁,我们该租还是购买这个设备？,周材费的控制的直接影响因素有两个：工期、最大进场量,！工期和最大进场量均由策划和技术方案确定，故应配套经济比较。同时落实“以工期管理为纲”的理念。,！自购与分包合劳务的选择视管理水平各有利弊得失。包括管理人员现场管理基本技能的培养在内。,项目体量越来越大，现场经费的绝对值越来高。,充分发挥人员能动性
26、和潜力，适紧配置机构人员。,强化固定成本概念，树立工期为纲管理意识。,科学安排现场平面布置，进行策划。,第一步实现目的,通过公司“责任成本测算”划分核算责任中心,工程部（核量）、计划部（控量）,劳务队计价分类：合同内、变更、大小临、其他,挂入成本分析中主体工程和合同外工程,计价审核表核实成本分析的真实性,第二步 填制成本检查表，分类测盈亏,项目分析数据,节超分析,节超分析,对劳务核算单元进行节超分析，找出原因，列入成本分析资料,扣除主地材超耗工程量，形成工程量计算单，由计划部当月扣除,物资归集,强化公司与项目联控职能,准确物资盘点，按责任成本单价测算成本,做好机械设备计量统计工作,做好拌和站分
27、析盘点工作,做好项目承担的周转材料计量核算工作,计划核对，测算项目盈亏,做好表间关联，确保成本分析准确,大小临工程分摊到月,对应计价审核表-成本分析表-检查表,内部作业队签订合同按月计价,归集项目各部室数据，测算项目盈亏,财务总结,做好部门间数据对接,间接费节超核算，找出原因制定措施,核算直接费分摊如：变压器、空压机等,房租、安全生产费列帐分离,归集项目各部室支出成本，提供测算依据,抓好5个环节（项目成本会分析阶段）,方案预控是成本预控的“根”,预算编制是成本预控的“本”,动态调整是成本预控的“灵魂”,过程监控是成本预控的“命脉”,考核兑现是成本预控的“动力”,权力类型,动力,根,本,命脉,灵
28、魂,项目运行结果运算,测算综合收益、责任成本预算节超率,（1）项目预算综合收益=责任预算收益（合同清单收入）+项目二次经营创效预算,（2）项目实际综合收益=责任预算收益（合同清单收入）+责任成本预算节超+二次经营实际创效,（3）责任成本预算节超额=项目预算成本（初评）-项目实际成本（中评、尾评）,（4）责任成本预算节超率=（项目预算成本-项目实际成本）预算成本100%。,第三步 完成项目总结两级召开成本分析会,公司对各项目成的成本分析统计汇总，形成指标,开展成本分析找出问题查缺补漏，并制定措施,公司,项目,标杆高度,标杆法,成本分析分“三步”,第一步骤,第二步骤,第三步骤,落实3项措施,4,建
29、立定期成本分析制度,做好月分析、季总结,树立典型、样板引路,开展互看互比活动,法人管项目“目的”核算五类费用,公司,项目经理部,项目各岗位,人工费,项目经理责任制,管理目标责任书,结算效益,责任,目标,实际,人工,机械,材料,周材,现场经费,岗位成本责任制,岗位目标责任书,机械费,材料费,周材费,现场经费,完善责任成本，开展垂直体系管理,每年12月30日前和完工90%时必须劳务结算。,保证人员到位。,对内按月，对外及时。对内授权管控，对外灵活创效。,定期清理、分级管控、重点联点、难点专攻。,汇总动态调整的所有批复单。,主要人员，工程、计划、物资、财务人员必须到位。,完成未次计价，公司联签。,按公司标准进行退场决算，签订承诺书，装订移交。,责任成本人才专业化,领导的三个作用,规划远景，指明方向,组织人员,激励鞭策,Thank You !,
