1、世界级管理学大师彼得德鲁克说过:“今天企业间的竞争已经不是产品间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。 全球金融危机孕育着一个彻底重新洗牌的时代!您的企业将何去何从?中国企业的“低成本时代 ”已经彻底终结,中国企业竞争将不可逆转地进入到 “商业模式”的竞争!转型之路:在原行业内转变增长模型,控盘上下游,实现高竞争门槛,升级商业模式,提升企业核心竞争力,实现 10 倍的利润增长,此为出路之一!转行之路:跳出原有行业,转行到高科技、连锁业、服务业等新兴领域,此为出路之二!转向之路:在原行业内将着重点从外贸出口转向持续增长的庞大内需,从制造批发转向研发与品牌、零售与服务,此为出路之三!转型、转行、转向之
2、路,中国企业没有任何一家能够回避,但如何转型转行转向,贯穿始终、决定成败的核心即是“ 商业模式” ! 企业经营中反映出来的方方面面问题,如利润薄、库存积压、资金紧张、对上下游控制力差、风险高、品牌影响力低等等。归根结底,病根其实都是“商业模式”的问题。总裁的第一要务是经营商业模式还是关注管理模式?经营模式决定方向,管理模式提高效率,而商业模式才是创造价值,盈利模式则是分配价值,融资模式是加速放大价值。模式不对,管理效率越高可能死的越快!对于总裁来讲宁愿“管理混乱但赚钱,也不需要管理有序但亏钱”;增长才是硬道理,用经营商业模式的全局观和事业创新的前瞻性经营企业,实现在现有条件和资源下创造最大的利
3、润。近年来,商业模式成为业界高度关注的热点。据统计,美国企业创新成功有 60%是商业模式的创新!然而,美国管理协会近期的一项研究表明:全球企业对新商业模式的开发投入,在创新总投资中所占的比例不到 10%!尤其是国内某些企业并不重视商业模式的开发,只是单纯的追逐规模的做法,或者没有认清市场的发展阶段,没有把握机会,在巨大的市场需求冲击下没能适应形势,最终逐步走向没落。例如:柯达胶卷曾是全球最成功的胶卷之一。年柯达公司第一部照相机上市,其成功神话延续百余年。到年,柯达公司的销售额冲破亿美元,风头一时无二,成为业界龙头。随着时代的变更,数码相机的出现导致胶卷销售开始萎缩,在数字技术彻底改变生活方式、
4、社交网络风起云涌的今天,依靠传统胶卷以及相片打印技术创造辉煌的柯达正面临前所未有的窘境。那个曾陪伴无数人成长、为无数人留下美好记忆的“柯达”或许正在走向它时代的终结。归根到底是柯达商业模式的问题,以及没有把握好转型的最佳时机。商业模式就是让企业持续赚钱的系统组合,帮企业家转换看问题的角度,绕过那些产品难卖、钱难赚的地方。商业模式创新对中国企业最独特的好处是:一方面减少自己负责的环节,另一方面又能增加自己赚钱的渠道;一方面把资源价值扩大,另一方面又能降低风险。一个好的商业模式总是能获得资本市场的青睐和产品市场的认同。好的商业模式能让资本追着你跑,实现去价值主张。 (价值主张:是客户转向一个公司而
5、非另一个公司的原因,解决顾客困扰,危机或满足需求的用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务)总的来说是 能够创新企业组织运营、增加企业赢利渠道、增强企业核心竞争力;随着中国经济发展方式的转变,特别是在十二五期间围绕“四化两型” 的产业结构调整,中小企业转型升级再遇良机。当然商业模式也需要根据时代的步伐不断地推陈出新。商业模式的创新有四大目标:(1)满足被忽视的市场需求;(2)把新技术、产品和服务推向市场;(3 )通过一个更好的商业模式来改进、颠覆或变革现有的市场;(4)创造一个全新的市场。 在老牌的大公司里,商业模式的创新往往体现在他们现行的商业模式和公司架构上。这些创新有以下四大推动因
6、素:(1)现行模式遇到了危机(在一些例子中是“濒临破产”的局面);(2)调整、改善和稳固现行的模式,以适应变化的环境;(3) 把 新 的技 术、产 品 和 服 务 推 向 市场;( 4)探索和测试可能会取代现行模式的全新模式,来着手准备未来。当然,如果单就商业模式而谈商业模式,无所谓好坏,商业模式的优劣,要放在特定的行业特定的发展阶段进行分析。好的商业模式适应形势,顺应需求,整合资源从而创造属于品牌自身的竞争优势,构筑品牌的核心竞争力一:顺应形势。传统门户背后是在线新闻,腾讯 QQ 背后是即时通信,盛大背后是游戏,百度背后是搜索,优酷背后是视频,阿里巴巴、淘宝、携程、当当背后是电子商务,前程无
7、忧背后是招聘等等,这些知名互联网品牌无不是某种互联网商业模式的代表。二:创造优势。哈药集团在医药行业率先采用大广告投入,大品牌集群的发展模式,开创了医药行业的“哈药模式 ”。这种发展模式通过品牌药的大量广告投放促进品牌药销售,同时拉升了企业品牌知名度,而随着企业品牌知名度的上升,继而推动普药的销售。三:成功的商业模式要能提供独特价值。四:胜人一筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同,如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等,来提高行业的进入门槛,从而保证利润来源不受侵犯。五:成功的商业模式是脚踏实地的。商业模式设计与创新课程导入(商业模式设计与创新案例)出海需要船,同样,设计和完
8、善企业商业模式,需要借助有效的分析手段,商业模式的五大要素。它们是利润源即企业顾客、利润点即企业提供的产品或服务、利润渠即产品或服务的供应和传播渠道、利润杠杆即生产产品或服务的内部运作,利润屏障即保护产品或服务的战略控制活动等五大要素。第一步,界定和把握利润源顾客a.分析顾客需求,目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。案例:在复印机行业,施乐公司的利润源主要是大型企业与专业影印公司,因此他看不到个人客户对于影印便利的需求,所以失去开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争,因此采取差异化策略,重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究,根据个人客户的价值需求,发掘
9、尚未被满足的特殊顾客群,最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想。b. 利润源不清晰,也就是企业顾客和顾客需求不明确,是导致企业商业模式不健全的首要原因。比如前几年的新兴科技领域(例如 2000 年前的 Internet、ecommerce、无线上网等新产业),由于市场尚未成形,顾客需求还不明确,很难发掘新技术的价值将如何在新市场中具体呈现。大量经营实践表明,设计和完善商业模式时,分析和把握顾客需求,并寻求产品在市场中的最佳定位,是设计商业模式的一项首要工作。第二步,不断完善企业利润点产品:利润点决定了企业为顾客创的价值是什么,以及企业的主要收入及其结构。它要求一要针对目标顾客的清晰的需求偏好
10、,二要为目标顾客创造价值,三要为企业创造价值。 微软的商业模式是国际公认最为成功的商业模式,但回顾微软不断完善企业利润点的历史,就会发现微软并不是一开始就能够设计出具有竞争力的产品的。看一看微软开发图形操作系统就会发现,根据顾客的需求对产品持续改进是微软商业模式的竞争力之所在。当微软推出 Windows1.0 时,这个产品比数字研究公司的 GEM 图形用户界面好不到那去。评论家们甚至将它比作是对施乐 PARC 所开发产品的苍白模仿。只有在 1990年 Windows3.0 发布时,微软才拿出了内存管理方面的改进成果,从而可以让用户利用286 和 386 微处理器的能力。1993 年微软又用了另
11、外三年时间改进了与 Windows95 界面类似的 NT,新产品强大的管理控制功能使得 WindowsNT 在 IT 社区中流行起来。在网络浏览器业务上,微软又用了三次长期的努力才赶上网景。微软建立了伟大的商业模式,原因是微软倾听客户反映,修复了产品中的不足,微软成就的原因并不是因为它开发出了“轰动一时” 的技术。微软完善了一个整合客户反馈和改进企业利润点的系统,这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。第三步,打造强有力的利润杠杆,构筑商业模式内部运作价值链它决定了产品或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少。设计良好的利润杠杆可以使商业模式极具竞争力从而找到了属于自己的财富增长点
12、。将没有竞争优势的企业内部价值链外包,是打造利润杠杆的一条有效途径。很多公司意识到在一个非常长而复杂的企业内部价值链上,他们也许只能在价值链的 3 至 4 个环节具有高度竞争力,但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的,而一旦认识到企业内部价值中的优势环节,就应该把公司定位在那个位置,将其他部分以签约方式外包给别的公司,从而使利润杠杆更加有力。例如:十几年来,耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言,营销和新颖的设计是其专长,而对于制造,耐克则采取外包策略,耐克还外包部分财务运作。而劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机的核心竞争力上,而对于车身等部分则完全外购,从而取得价值最大化。宝
13、马(BMW)公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件,如发动机、车辆平台的设计,其它非关键零部件则外包出去。同样的产品,由于利润杠杆不同,或者说由于企业内部运作价值链的差异,导致了产品的成本迥异,一个企业可能赚钱,另一个企业可能亏损。这足以说明,利润杠杆决定了企业利润的多寡。第四步,疏通拓宽利润渠,构筑商业模式外部运作价值链利润渠即企业向顾客供应产品和传递产品信息的渠道,是商业模式得以正常运作必不可少的外部价值链。产品或服务的价值传递是企业把产品和服务传递给目标客户的分销和传播活动,目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。例如:戴尔是成功的商业模式,它的的利润渠本身就为戴尔创造了
14、巨大的价值,首先,直销模式大幅降低成本,戴尔的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商,这样避免庞大的渠道成本。戴尔因直销而减少了 20%左右的渠道成本。其次,直销模式加快了戴尔的资金周转速度。利用代销商销售电脑的各大电脑公司从制造到销售一般需要 6-8 周。而戴尔从订单到送货到客户手中的时间为 5 天,从发货到客户电子付款在 24 小时以内,戴尔的资金周转天数已降到 ll 天。第五步,建立有效保护利润的利润屏障:利润杠杆是撬动“奶酪” 为我所有,利润屏障是保护“ 奶酪” 不为他人所动。比较有效的利润屏障主要有建立行业标准、控制价值链、领导地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。商业模式也是一种企业创造利润的思维方式,虽然有许多不同的创造利润方式,但每个企业最终只会从中选择一种方式,而企业的主导思维架构将是决定商业模式的主要因素。许多技术创新面对的是一种不确定性极高的未来环境,而市场信息也无法全盘取得,因此没有一个商业模式能确保未来利润一定会被实现,也没有所谓最佳的商业模式。商业模式的内涵需要因应环境变动,在执行时保持高度的弹性。