1、机密,二000年七月,集团/事业部战略规划流程实施手册,康佳集团,初稿,机构改革小组制,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,1,目录,战略规划流程原理战略议题分析及解决集团总部制定/确定公司发展战略（公司战略）事业部/专业公司制定部门战略（竞争战略）质询/批准/公布战略规划实施、考核及控制,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,2,战略规划流程与其他流程接口,战略规划制定,质询/批准/公布,实施、监控,（战略规划流程）,战略议题分析及解决,业务计划 /预算流程,新产品开发流程,采购流程
2、,广告/促销流程,业务考核评估流程（关键指标）,关键业绩指标监控,（按月进行）,（每季度进行）,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,3,康佳集团公司的战略规划程序,目的指明集团以及各事业部未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测。集团领导通过对事业部战略规划的严格质询，指导事业部/分公司的战略发展方向。,原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望。集团总裁及事业部负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对事业部提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度
3、公司战略规划部门提供集团高层领导和事业部在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,主要内容（以业务单元规划为例）1.业务单元发展宏图及五年战略目标概述。2.宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析。3.本业务单元现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析（国内外的竞争者）5.本业务单元五年战略(方案)6.本业务单元五年财务目标预测7.配合公司战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结,战略议题分析及解决,2.事业部/分公司制定部门战略,3.总部质询/批准业务单元战略规划,1.公
4、司总部制定/确认公司战略,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,4,战略规划程序流程,战略会议/质询会,公司最高领导层,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决,战略议题分析及解决,事业部/分公司制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,进行状况分析；发现公司战略新问题,解决部分战略问题,总部战略规划部门,为事业部的战略规划提供必要的建议,在事业部工作小组的支持下，起草、指定事业部的战略规划,形成集团及事业部战略规划文本,对事业部战略规划逐一质询，提供方向性指导,事业部负责人,陈述事业部战略规划；进行规划之必要修正,事业部工作
5、小组,提供技术分析支持,参与质询会议，提供领导分析及技术支持,参与质询会、向集团领导提供分析及技术支持,分公司负责人,制订分公司的战略发展规划，输入至事业部的整体战略规划,参与质询会议，陈述分公司之战略规划,董事会,不断进行，季度,七月,八月,九月,集团总部指定/确认公司战略,发现、关注与事业部业务相关的新问题；组织深入调查或解决,进行现状分析；发现事业部战略新问题,提供输入,解决新问题,重新评价集团发展宏图,质询、修改、批准公司规划,在总裁领导下起草公司战略规划；汇总、收集事业部负责人意见,提供建议,向事业部下达公司战略规划；建议各专业公司应特别关注和解决的议题,董事会最终批准战略规划,质询
6、会,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,5,战略规划制定原理图,说明：战略规划主体：总裁直接领导，集团成立战略规划小组，事业部成立跨部门工作小组，财务中心、战略规划中心协助质询：总裁、董事局、各职能部门总经理考虑时间：制定五年规划，每年滚动一次,按年度滚动向前,本公司竞争地位（S、W）,经济、法律变动,产业环境，竞争状况（O、T）,宏观政策、,业务重组,战略举措,财务目标：,总销售额,主 要 资 源,战略目标：,未来五年战略,3年未来,3年历史,（战略规划者）,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka grou
7、p Co.5,6,公司总体战略规划主要内容,主要内容,1.公司发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估今后五年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响 -主要发展机会 -主要威胁3.本公司现状分析各业务专业公司情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点,4.公司未来五年战略目标公司未来五年业务重组 -放弃哪些产业 -进入哪些新业务行业 -各业务单元的发展侧重点主要战略举措 -关、停、并、转 -合资、兼并5.集团财务目标预测总销售额投资资本回报（ROIC）6.主要资源需求预测资本投资人才7.和前一年战略规划的差异及总结,Konk
8、a group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,7,事业部战略规划主要内容,主要内容,1.事业部五年战略（方案)本公司今后五年将在哪些市场竞争 -地理市场 -产品定位 -业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措 -市场扩张 -新客户、渠道的建立2.公司五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC),3.配合事业部战略的主要资源需求预测资本投资人才4.和前一年战略规划的差异及总结,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,8,目录,战略规划流程原理战略议题分析及解决集团总部制定/
9、确定公司发展战略（公司战略）事业部/专业公司制定部门战略（竞争战略）质询/批准/公布战略规划实施、考核及控制,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,9,战略议题分析与解决,说明：流程具体见业务计划与预算流程，此为季度性监控，发现战略议题及提出解决分析方案的过程，是战略规划的基础性前期工作。,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,10,目录,战略规划流程原理战略议题分析及解决集团总部制定/确定公司发展战略（公司战略）事业部/专业公司制定部门战略（竞争战略）质询/批准/公布战略规划实施、考核
10、及控制,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,11,战略规划（集团与分公司）原理图,集团战略规划,战略目标财务目标资源,分解到事业部,自上而下,质询,事业部战略规划,战略目标确立(预测)竞争策略资源,自下而上,战略规划,实施、控制,分公司原始数据及预测,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,12,集团战略规划制定流程（每年月份完成）,主要内容,成果,负责人,月第周 月第周月第周月第周,重新评价集团发展宏图,市场环境与 公司现状分析,未来五年战略与财务目标设定,汇总总结修改,根据过去一年的
11、关键业绩月报与季报，回顾及重新评价集团发展宏图,.宏观经济环境与产业环境分析.公司业绩，市场竞争地位分析,.判定公司未来五年战略目标及措施.集团财务目标预测.主要资源需求预测,.按照总裁的意见作修改.和前一年战略规划的差异及总结,总裁，集团战略规划小组辅助财务总监,战略规划中心、市场总监、销售总监、财务总监,总裁、战略规划中心、财务中心,总裁、战略规划中心,集团发展宏图,市场机会威胁分析报告公司经营业绩与竞争地位分析报告,集团战略规划初稿,集团战略规划讨论稿,总裁,总裁,总裁,总裁、董事局,上交,数据输入,各事业部提供关键业绩月报、季报、三年年度财务报告,经济增长相关行业供给需求及政策变动数据
12、(市场部) 行业竞争状况数据(销售部)公司经营业绩，竞争地位数据（财务、市场部）,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,13,集团战略规划制定第一步:重新评价集团发展宏图（7月第1周完成）,说明：集团发展宏图是公司未来成长的战略愿景，规定了公司基本的经营哲学观念、价值观、组织管理机制、市场定位等，同时也给出了公司发展的主要战略业绩指标。重新评价集团发展宏图要根据市场环境变化及公司运作情况中的战略性议题，评估和调整发展宏图。,集团发展宏图2000年,1.2.3.,上一年度修订的发展宏图,重要战略议题,重要战略议题,集团发展宏图评估与修订意见,
13、目标,高度不够,合理修正意见,不合理,（总裁召集会议，集团战略规划小组，财务总监辅助修订发展宏图）,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,14,集团战略规划制定第二步：市场环境与公司现状分析（七月第2周完成）,经济、社会、法律、技术分析,行业竞争状况分析 (电器、移动通信),公司经营业绩、竞争地位分析,社会要素,5个法律要素,5个技术战略要素,影响公司发展的5个战略要素（经济）,电器市场增长潜力,前十名竞争对手状况,移动通信事业部经营业绩,电器事业部经营业绩,市场成长率,相对竞争地位,BCG矩阵,Konka group Co.Ltd R20
14、00-7-25Konka group Co.5,15,集团战略规划中心收集整理或从外部获取外部环境发展数据资料，在此基础之上通过专家头脑风暴形成影响公司未来发展的战略要素（7月10日前完成）,具有挑战性的新技术,经济增长率预测,举例,GDP人均收入,98 99 2000,战略规划中心收集整理或从外部购买数据（月日前完成）,专家头脑风暴会议确定战略要素(月日前完成),机会,威胁,形成市场机会-威胁表战略规划中心负责，交总裁、战略规划工作小组(7月10日前完成）,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,16,行业竞争状况分析是对行业整体的市场成长
15、潜力、竞争状况的一个分析预测，是公司决定战略目标的重要依据（7月10日前完成）,主要竞争对手市场份额,未来五年市场成长率预测,未来五年市场容量预测,电器事业部为例,销售额产品线产品线,98 99 2000,行业竞争状况,影响行业成长的主要因素,电器市场发展及潜力,销售额产品线产品线,98 99 2000,事业部销售公司、市场部提供战略规划中心汇总,战略规划中心负责提交：总裁、董事局,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,17,公司内部经营业绩及竞争地位以事业部为单位，分析其相对于竞争对手的优势和劣势（7月10日前完成）,经营中的主要问题,电
16、器部经营业绩,销售额销售成本,98 99 2005,提供：财务部、跨部门工作小组（月日前完成）,事业部内部各部门负责人通过头脑风暴会确定其竞争优势劣势事业部总经理负责(月日前完成),优势,劣势,形成事业部竞争 优势劣势表(7月10日前完成）总经办负责，交总裁、战略规划工作小组,.,.,电器事业部为例,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,18,最后，战略规划中心形成矩阵图，此为公司战略决策的依据（7月14日前完成）,产品线,市场成长率相对竞争地位占集团销售比重(）,现在今后五年,产品线,根据前后几项环境分析结果整理负责：战略规划中心（月日完
17、成）,市场成长率,相对竞争地位,BCG矩阵（现状）,举例,市场成长率,相对竞争地位,BCG矩阵（今后五年预测）,负责：战略规划中心提交：总裁、董事局、战略规划工作小组（7月14日前完成）,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,19,BCG矩阵图举例,3,2,1,4,20%,10%,0,1.5,10,相对竞争地位,市场成长率,幼童,瘦狗,现金牛,明星,市场成长率=（今年市场容量-去年市场容量）/ 去年市场容量,相对竞争地位=（本公司产品线i的市场份额-除本公司外最大一家市场份额）/除本公司外最大一家市场份额,Konka group Co.Lt
18、d R2000-7-25Konka group Co.5,20,集团战略规划第三步：未来五年战略财务目标设定（月第周完成）,主要资源需求预测,集团财务目标预测,未来五年战略目标,业务重组：主要战略举措,公司内部优势劣势,矩阵预测,矩阵（现状）,分析资料输入战略规划中心提供（月日前提供）,战略财务目标设定负责人：总裁战略规划工作小组辅助（月日前完成）,市场机会威胁,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,21,集团战略规划第四步：规划的质询总结修改,战略规划工作小组将战略目标、财务目标、资源需求等汇总成集团公司战略规划，并同时给出与上一年度的五
19、年规划作比较，分析之间的差异。交总裁初步审定并分发给各部门总监征求修改意见，通过质询会最终形成集团战略规划讨论稿。,质询会负责人：总裁时间：7月第4周参与：规划小组、战略规划中心、 各专业总监、事业部总经理,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,22,目录,战略规划流程原理战略议题分析及解决集团总部制定/确定公司发展战略（公司战略）事业部/专业公司制定部门战略（竞争战略）质询/批准/公布战略规划实施、考核及控制,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,23,事业部战略规划的确立（8月份完成
20、）,在集团战略规划中心支持下，事业部跨部门工作小组组织各分公司制定五年规划,在各分公司规划的基础上，考虑事业部新产品、新市场扩张，制定事业部战略规划,组织事业部各部门负责人进行质询，提出修改意见，跨部门小组负责修改、总结,说明：在集团战略环境分析与规划的基础上，各事业部形成其自身的战略规划，同样涉及到其战略目标、财务目标和资源需求的确定。,分公司战略规划,制定事业部战略规划,质询/总结/修改,8月10日前,8月20日前,8月底前,任务,负责,跨部门小组、集团规划中心、各分公司经理组织协调,跨部门小组、集团规划中心辅助,跨部门小组,提交,跨部门小组,事业部总经理,事业部总经理、总裁、战略规划中心
21、,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,24,市场竞争地位=（本公司市场份额-除自己外最大市场份额）/除自己外最大的市场份额,分公司战略规划目标要根据各产品线的销售状况，竞争地位及未来五年的发展潜力预测而给出合理的战略与业务目标,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,25,事业部战略规划第一步：分公司战略规划确立（8月10日前完成）,说明：分公司根据所在市场的现状及变化预测，给出未来的战略目标、财务目标和资源需求（考虑到各公司的资源状况，目前可由事业部或片区直接帮助分公司制定战略规划）,
22、对康佳产品的需求,GDP人均消费.,所在市场发展及潜力,竞争状况,分公司经营状况及预测,XX分公司战略规划 XXXX年,分公司今后五年 战略目标,财务目标,资源需求,问题及说明,产品定位市场扩张竞争手段,销售额市场份额,资金人才,1.2.,负责：分公司经理 上交：跨部门小组,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,26,事业部战略规划第二步：事业部战略规划制定（8月第23周完成）,分公司2,财务目标,事业部今后五年战略目标,集团规划目标,新市场扩张预测,新产品开发预测,跨部门小组收集分公司战略规划(8月7日前完成),跨部门小组汇总各分公司规划
23、， 考虑新产品/市场发展，形成事业部整体规划（自下而上),同时，与集团规划的分公司目标比较,调整后的事业部 战略规划初稿跨部门小组负责， 战略规划中心支持上交：事业部总经理,分公司1,所需资源,所需资源,财务目标,战略目标,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,27,举例：电器事业部五年规划财务目标确定,新产品市场预测（万元）*,新产品 2001 2002 2005,总计,1.2.,350,850,9100,新市场开拓预测（万元）*,总计,城市农村,7500,11000,新产品 2001 2002 2005,+,各分公司五年销售目标（万元）
24、,分公司1 1500 1600 1800 2200 2500 3000,分公司2,2000 2001 2002 2003 2004 2005,250,总计,28000,2005年销售量目标=9100+11000+28000 =48100万元,*：由研发部、市场部预测给出*：由市场部给出,+,3500,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,28,事业部战略规划制定第三步：质询/总结/修改（8月第4周）,质询会,主持人：事业部总经理组织：跨部门工作小组参与：各部门负责人、集团规划中心议题：讨论事业部战略规划目标设立的合理性、挑战性及修改意见,事
25、业部战略规划讨论稿,负责：事业部总经理上交：总裁、战略规划中心,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,29,同时，各专业公司在集团规划下制定自身的五年发展战略规划（8月份完成）,宏观环境分析行业环境分析竞争地位分析经营状况及预测,战略目标财务目标资源需求,质询、修改战略规划,说明：思路同集团战略制定,说明：各专业公司设立由总经理领导的规划小组，在集团规划中心帮助下制定自身的五年计划,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,30,资源需求,财务目标,战略目标,产品定位市场定位战略措施,专业公
26、司战略规划举例,战略规划,华力公司,影响需求供给的战略要素,经济 技术 法律 社会,1.2.3.,机会 威胁,1.2.3.,行业发展中的机会威胁,优势 劣势,1.2.3.,企业在市场中的竞争地位,企业经营业绩及预测,销售额市场份额,98 99 2005, ,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,31,目录,战略规划流程原理战略议题分析及解决集团总部制定/确定公司发展战略（公司战略）事业部/专业公司制定部门战略（竞争战略）质询/批准/公布战略规划实施、考核及控制,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group
27、 Co.5,32,质询/批准/公布战略规划,在集团、事业部与专业公司战略规划讨论稿形成后，质询是保证规划的合理性、挑战性的重要环节。战略规划中心及跨部门工作小组负责战略规划的修改完善，最后报董事局批准。,9月上旬,9月20日之前,9月22日,9月30日前,修改， 总裁审批,上报董事局批准,公布战略规划,质询会,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,33,年度战略规划质询会会议议程及目的,会议目的：为公司年度最重要的管理会议，对各事业部、专业公司的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性。,参加人员：总裁，公司战略规划、财务、人
28、力资源、事业部、专业公司经理,时间：九月上旬，二天(在公司以外的会议地点，以避免干扰),会议议程：议题总裁介绍公司总体战略方向及其目标战略规划中心总经理介绍公司总体战略规划（讨论稿）战略规划中心总经理宣布会议规则各事业部、专业公司呈报各自的战略规划，接受与会人员质询战略规划中心总经理总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各事业部、专业公司需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会,时间(小时),1,1.5,10,1,0.5,14小时,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,34,提前量 3周 45周 1周,会后后续活动：战略规划中心总经理总
29、结、分发会议上关于各专业公司规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批,需提前准备的材料：材料战略规划中心总经理下达的会议议程及规则，材料要求战略规划中心总经理下达的公司总体战略规则（讨论稿）各事业部和专业公司战略规划,年度战略规划质询会会议规则,会议规则：各专业公司以及业务单元的呈报材料图表一律用标准格式质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各专业公司规划有质询权，总裁对修正要求有终决权,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,35,目录,战略规划流程原理战略议题分析及解决集团总部制定/确定公司发展战略（公司战略）事业部/专业公司制定部门战略（竞争战略）质询/批准/公布战略规划实施、考核及控制,Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co.5,36,战略规划的实施、考核及控制,实施：主要落实在“业务计划与预算流程”中，年度经营目标确定的基础来自于五年战略规划,考核及控制：主要落实在“业绩考核流程”中，通过主要关键业绩指标来体现。同时，通过每月/每季度的战略议题报告跟踪及修正战略规划的实施。,
