1、广告公司经营系列之十二广告公司如何分析运营指标.txt 男人的承诺就像 80 岁老太太的牙齿，很少有真的。你嗜烟成性的时候，只有三种人会高兴，医生 你的仇人和卖香烟的。传统的广告公司管理层想要了解公司的运营状况，通常是由财务分析的角度出发，他们最常用的指标是获利率与收入成长率。然而在 21 世纪的竞争环境中，一些简单的财务分析已不足解读公司复杂的运营状况，管理层对于公司的客户群、产品与服务、竞争力、人与文化并及财务数据，各方面都应要有系统的分析，判断与掌控，才能全方位的经理公司的运营状况。客户方面的指标首先是客户满意度(client Satisfaction Rating)，这是一年一度广告公
2、司设计问卷，向客户征求其对过去一年服务的满意度调查，通常问卷都有一定细目，以收集客户对服务人员，创意产品，媒体计划等等各方面的意见与评分，及对未来一年的要求与期望。作者认为经过均权(Weighting)后的客户满意度，可以说是广告公司一个总体运营状况非常重要的一个指标。其次是客户组成风险(Clent Portfolio Risk)，此为一个综合指标，即广告公司净收益的客户组成，以及各个客户在未来一年继续与广告公司续订代理合约的可能性，加以均权而成。第三，是客户产品销售成长率(Brand Sales Growth)。通常在客户产品销售成长符合或超出客户预期的状况下，客户与广告公司的关系是比较好的
3、。然而，影响销售的原因很多，产品质量、设计、价格，通路、存货供应，售后服务等与广告都是造成销售增减的因素。当销售成绩不理想时，由于其它价格、存货、质量等因素掌控于客户内部，广告公司往往是首当其冲地受到责难。追踪客户的产品销售成长，与客户沟通、随时反应可能出现的各种问题，提供一些建设性的解决方案以供客户选择，一方面可以降低广告公司受不当责难的风险，二方面更提升了广告服务的附加值，为客户的产品成长做出贡献。第四，是客户利润表(client profitability)，由年度广告收入，减去直接成本(服务队伍的人工成本，差旅费，市场调研费等)，再减去摊派的间接成本(管理费用、办公费用等)，以得出广告
4、公司在特定客户上的税前净利(或损失)。在准备客户利润表时，应注意要标明一次性的收入或费用，以确切了解在正常运营状态下的客户利润。广告公司看客户利润表，主要有两个目的，其一，是否公司对于此客户的资源配置适当？其二，是否公司为客户提供的服务，收取了合理的价格？在看客户利润表时要注意“风险与报酬”(risk and reward)的关系，即利润最大之客户并非是最理想的客户。一些小的客户、较不稳定的客户，可能利润率要比一些较稳定而有规模的基础客户(Anchor clients)更高。因此，资源配置与价格需要与“风险”一同考虑。第五个客户方面的指标，是广告收入的弹性。广告公司希望客户产品卖得好，或是广告
5、预算大幅增加时，广告公司收入也可以随着佣金或奖励机制而有一定的成长。反之，客户削减广告预算或销售不理想时，广告公司希望要能保本，有一定的底线收入，广告公司的管理层应对客户的不同状况有一定的弹性分析。产品与服务方面的指标很重要的一个指标是产品与服务的时效(Timeliness)，定义为一个广告方案从被客户批准到实践所需要的时间。当然，广告方案的类型不同，时间也有不同，拍电视广告要比包装设计长得多。作者认为，广告公司应对所提供的不同类型广告方案的服务，制定一定的参考时间，并与客户充分沟通。这样做有三个目的：第一、管理客户对于广告服务的期望值，第二、由此建立广告公司内部质量控制流程，第三，掌握时效定
6、价的时代潮流，对于客户的特急件，加以附加收费。对于广告原创意的指标，业内有许多的做法，比较有公信力的，还是属于各项广告奖项的获得。作者也建议一个在公司内部举行一定年度评比的方式，一方面是检讨，同时也有一定的教育与提升员工士气的作用。供应商的价格，在广告“代理”中，直接地反映了广告公司的价值。在媒体采买与策划方面，一般来说，广告公司都已经有系统比较。然而在创意方面，却经常受到忽视。事实上，供应商的价格、付款条件、现金折扣、年底返还等往往是相通的。广告公司应该对供应商的整套价格体系(包括以上价格，付款条件等)有一个全面的策略与控制，采用计划、执行、复查、分析、修正的循环，做好内部控制来对客户负责。
7、竞争力指标对于新客户的开发，广告公司可用比稿获胜率(Pitch/Win Ratio)来做一个指标，又可分为初稿获胜与终稿获胜率。比稿耗费广告公司大量的人力资源，如没有获胜的相当可能性，不应该轻易为之。然而如获胜率是百分之百，广告公司又可能太保守，不够积极地开发新客源。广告公司应谨慎地估算，投入比稿的时间人力资源与直接成本，并与如获胜后之净广告年收入做一比较。一般来说，以不超过 10%15%为一个衡量标准。对于广告公司现在的客户，可用新项目或产品委托代理(new assignments)做为指标，并参考广告公司所占客户总广告的百分比。由此可以得知客户对广告公司的满意度，以及广告公司与客户其它广告
8、公司的竞争力比较。竞争力的第三个指标，是公司的资源使用率(Capacity Utilization)，如果公司的“基础设施”(Infrastructure)可以服务相当于人民币 3000 万元的客户量(广告收入),而目前只有 2000 万的生意，则代表公司有可以用价格策略增强竞争力的空间。财务指标首先是获利率，即税前净利除以广告净收入，获利率必须与获利金额一起来看，公司的最终目的，是要极大化获利金额(以税前净利为代表)，而非极大化获利率。获利率也同时应参照“投资报酬率” ，广告公司往往注册资本很小，但由于“代理”,营业额可以相当高。如现金管理得当，有可能获利率不甚高，但投资报酬率却相当可观。第
9、二是收入成长率(Revenue Growth)，即当年的广告净收入，比起前一年的成长率。收入成长率主要要比照资源使用率、利润转换率(Revenue Conversion Rate)与客户组成(Client Portfolio)才能决定收入成长的“质” 。管理层应分析这些收入的成长，主要是从哪些广告服务而来(创意、媒体、因特网等)。第三是利润转换率，即税前净利的成长除以收入的成长。比如某公司 2002 年收入 2000 万，税前净利 200 万；2003 年预估收入 2400 万，税前净利 400 万，则利润转换率为(400200)/(24002000)200/40050%。一般来说，利润转换率
10、应不低于 30%，如果广告公司的资源使用率低(例如少于 80%)，而利润转换率也低，则代表新生意的定价或是费用控制有一定的问题。营运现金(Working Capital)也是财务健康的重要指标，通过广告公司的营运现金应是正的，即实际上客户是在为广告公司的营运付出资金。营运资金的成长表示公司应收账款与应付账款的适当控制，并应参照营业额的成长量来做一参考。大量的营运现金结余，代表广告公司有一定的资金运作能力，可以创造非营运收入。人力资源指标人力资源主要的指标是员工的离职率(Turnover Ratio)，广告公司通常是属于高转换率的行业，但一个超过 20%的离职率，仍然对公司有很不好的影响，客户方
11、面，由于服务人员的频频更动，显然造成衔接上一定的问题。在成本上，训练一个专业人员以提供专业服务，必须有相当的训练与时间。一旦员工离职，公司在这些方面的花费，都付诸流水。在员工的心理与士气方面，高离职率更造成不良影响，有连锁反应的可能。员工离职替补要有时间，在这期间，其它员工工作量增加，造成恶性循环。其它人力资源指标包括：各职务工资与行业同职相比较、总工资占收入百分比、公司在训练方面之资源投入占总人力资源比例、平均员工年资等，都是管理层应注意的。还有就是公司可以建立一些内部部门间相互评分的机制，也可以反应出哪些部门需要加强。总结管理层对于公司的决策，需要一定的讯息。运营指标系统的建立，给管理层决策支持，减低了错误决策的风险。作者认为以上讨论的各式指标都是必要而可以相互参考的，可以考虑把它们收集在一个总报告之中，并每个月、每季、每年来更新。 Modified By 风云 3 On 2004-7-16 18:40:40
