1、销售人员提成设计销售岗位目标及奖金机制设计销售人员的月奖金和年终奖金除了少数公司临时制定的产品促销奖金外，绝大部分是根据销售业绩完成情况按提成比例计算得出。销售业绩目标制定非常关键，销售人员考核最困难的工作也正是制定销售业绩目标。每年公司高管与销售部门，销售经理与销售代表之间为了销售目标会反复讨论甚至争吵。为什么会争吵呢？道理很简单，销售奖金、销售提成都和目标有关，一般超过目标之后获得的奖金或提成更高，所以下级销售人员更希望将目标尽量定得低一些，以便获得更多个人利益。即便公司确定的销售目标很合理，一定能完成的，他也会找出各种理由证明公司确定的目标是完不成的。有没有什么机制可以解决这种矛盾呢？我
2、推荐的方法叫四段式目标制定法，这个方法可以解决销售人员倾向制定较低业绩目标的弊端，鼓励销售人员制定切实可行较为精准的销售目标，避免公司销售计划预测不准，造成准备不足影响生产计划或采购过多造成浪费的情况。什么叫四段式呢？以前我们制定目标时，关注的是点，现在我们将销售目标分为四段，每段业绩制定不同提成比例或奖金数额。四段式目标制定方法如下：首先，我们要确定三个点：上年度销售业绩的 80%作为 A1 点，销售人员自己预测新年度有把握实现的销售目标为 A2 点，公司制定的指导性销售目标为 A3 点。这三点将销售业绩分位四段。一般的时候，销售人员制定的目标（A2 ）都会低于公司指导目标（A3 ）。四段业
3、绩是这么划分的：第一段是销售业绩小于 A1，第二段是 A1-A2，第三段式 A2-A3，第四段是大于A3.（为了便于理解，A2 大于 A3 的情形后边会讨论）。销售人员在四段业绩会有不同的提成比例，我们设第一段至第四段业绩的提成比例x1、x2、x3、x4。为了便于说明，我们只分析提成奖金分段计算的形式，销售人员提成奖金计算公式=A1*x1+(A2-A1)*x2+(A3-A2)*x3+（A 实-A3）*x4.(“A 实”指实际销售额)。四段式目标制定法只要将 x1、x2、x3、x4 的比例设计好，原则上是不需要上下级讨论目标的，只需要讨论今年公司在市场方面有什么投入，新产品有什么开发，人员有什么
4、配备就可以了。上级根据各种信息提出预测的目标 A3，可以把预测的理由告知下级，下级可以参考这些信息和自己搜集的信息，提出自己的预测 A2。A2 是一个自己经过努力可以实现的销售目标。四段式目标制定法如何会让销售人员主动提出较为准确的目标预测呢？现在我介绍提成比例 x 设定的原则。1、 绩效+奖金和绩效+年终奖金模式下的提成比例设计使用这两种模式的企业，一般不同销售人员（或销售部门，以下同）目标是不一样的，但x1、x2、x3、x4 的比例公司内部是统一的，而且每年轻易不作调整。这样随着销售人员销售能力提高和销售业绩提高，个人收入也逐渐提高。销售人员可以预测到自己在公司工作若干年后可能达到的收入，
5、这样对销售人员起到稳定作用。1）x1 设计的原则X1=0。为什么呢？因为 A1 是上年度销售人员实际销售额的 80%，这个目标原则上应该而且必须要达到。也就是说，销售人员完成 A1 的销售目标，公司支付的是预算薪酬，只有销售业绩超过 A1 时，才应该支付奖金。假设每年实际销售额都在增长，每年的 A1 也在增长，销售人员的预算薪酬也在增长才对。2）x2、x3 设计的原则我们先讨论 A2x3，x3x4,也就是说，实际销售额超过个人预测销售额（A2 ）之后的销售提成越来越少，只有 A2 与实际销售额越接近（准确说，A2 应该略小于实际销售额），个人提成最大化。只有 x2x3，x3x4 的设计还不行，
6、销售人员会找到漏洞，故意将 A2 预测得很大，未来实际销售额全部享受最大提成系数 x2。为了封堵这个漏洞，必须增加一个条件，如果 A 实小于 A2 时，即没有达到个人预测目标时，提成比例在 x2 基础上下调 z（设定调整的比例为z），且 x2-zA3），x2、x3 如何设计呢？这里很简单，这种情况下，A1 至 A2 段业绩在完成情况下，使用 x2 作为提成比例，如果年终销售人员没有完成 A2 目标，使用 x3 作为提成比例。当 A2A3 时，公司应善意提醒销售人员，可能的风险。3）x4 设计的原则当实际销售业绩大于 A2 或大于 A3 时，不同段业绩提成比例有这样的关系x2x3，x3x4；当实
7、际销售业绩小于 A2 时，x2 提成比例下降，x2-zx4 的机制呢？是不是不鼓励销售人员超额完成销售业绩呢？销售人员会不会完成 A2 或 A3 目标后就不工作了呢？我们先考虑一下背景：公司认为销售目标可以完成 A3，但销售人员认为只能完成A2（A3A2），A3 是不太可能完成的。根据这样的情况，我们在销售人员自认为可以完成的业绩段，给了最高提成 x2；在 A2 至 A3 之间，设计了略低的 x3；A3 以上的业绩原则上和销售人员的个人努力有关系，但如果超越太多就和销售人员个人努力关系不大，很可能是公司开发的新产品很受市场欢迎，很可能公司新设计的促销方案很有效果，很可能市场因为不可预料的原因突
8、然放大等等因素影响，所以有理由降低 A3 以上业绩的提成比例。虽然 A3 以上降低了提成比例，销售人员奖金的绝对值仍然增加，所以不用担心销售人员在这种机制故意压制销售业绩增长。有时候，销售业绩增长根本不是销售人员能控制的。X4 与 x3 相比，下降多少合理呢？ X4=x3-z.只做参考吧。2、 纯奖金和保底+奖金模式下的提成比例设计在纯奖金、保底+奖金模式下，一般采用的都是低薪酬水平高薪酬体系弹性的策略，奖金机制设计非常重要，如果缺乏激励性，销售人员没有工作动力，士气低落，人员离职率上升。另外，这两种模式下，一般不制定销售人员的个人销售目标，而是由制定公司统一划定几个业绩目标等级，而且，这里设
9、计的目标是月度业绩目标，对年度目标不关心。在看家狗企业里，产品销售难度低，业绩划分等级可以少一些，恶狗企业产品销售难度大，可以划分较多等级，让销售人员完成一定业绩目标时，感觉再稍加努力就可以达成下一个目标。不同等级设计不同的提成比例，原则上是高等级的提成比例高于低等级的提成比例。奖金的计算方法，可以按照不同业绩段的提成比例逐段计算奖金，也可以按照业绩达成的最高等级的提成比例计算业绩奖金，即总销售业绩*最高等级提成比例，这样激烈效果更大。如何激发销售岗位内部竞争如果你认为你的销售团队里竞争气氛不足，你要激发一下他们内部竞争的动力，可以参考我推荐的奖金包切割分配法。这种方法适合独立开展工作的销售岗
10、位，如果内部需要紧密合作，这种方式就需要慎重了。这种方式首先需要建立一个用于奖励分配的奖金包。奖金包如何建立呢？奖金包可以从销售人员每个月的月绩效工资、月奖金、年终绩效、年终奖金中按一定比例计提，公司可以在销售业绩达到某个预定目标时，计提公共奖金加入奖金包，相当于把蛋糕做大。员工计提的比例不宜过大，过大对员工生活有影响，未来也会影响员工之间的关系。计提比例过小，奖金包分割时对销售人员没有吸引力，这样达不到设计的目的。奖金包分配的原则是什么呢？有一个基本假设，不同销售人员虽然销售任务不一样，无法比较，但是每年的销售业绩增长率应该可以进行比较的。销售增长率达成率作为奖金分配的依据。看下图：需要说明
11、：1）上图中增长率达成率=个人实际增长率/个人计划增长率；2）个人应发奖金计算公式=增长率达成率/平均增长率 *个人计入奖金包金额。从“应发奖金”和“个人计入奖金包金额”进行比较，我们可以看出，凡是增长率达成率高于平均增长率的，奖金增加；凡是增长率达成率低于平均增长率的，奖金减少，起到了奖勤罚懒的目的。实发奖金包不足部分由公司不足。4.5 售前工程师的薪酬体系与考核机制如果你的公司没有售前部门，你可以跳过本小节。销售方案的公司，与销售部门关系最为密切的部门就是售前了，可以说形影不离。售前为顾客的个性化需求提供有针对性的解决方案，然后通过多次沟通让客户了解方案的特点和优势，从而促进销售的达成。应
12、该说，方案销售中，售前起到的作用相当重要，所以调动售前岗位的工作积极性也是非常重要的。要想调动售前工作积极性，就必须将售前的薪酬体系与销售挂上钩。推荐的售前的薪酬体系构成为：月固定薪酬+月绩效薪酬+项目奖金+ 年终绩效薪酬。售前的薪酬体系是在通用薪酬体系上加了一个项目奖金。项目奖金为售前岗位与销售结果之间提供了一个接口。项目奖金计算方法可以类似销售人员考核的方式按照业绩按比例提取，但这种方式不容易控制奖金。售前在不同项目中投入的精力不完全一样，用固定比例方式计提奖金有失公平。项目奖金计算有多种方式，我只推荐一种方式做参考：将项目按照金额或难度大小分类对应不同的项目奖金，项目成功后一下性发放。如下图：项目金额 项目奖金标准（元）低于 10 万元 40010-30 万元 80030 万元以上 1200这样的奖金计算方式类似生产工人计件制，成功一个，按照标准计提奖金。项目没有成功不计提奖金。这样的奖金模式，鼓励售前人员多接项目，而且鼓励他们在项目中投入更多精力，因为只有项目成功，他们才可以拿到项目奖金。
