1、怎样建立自己的渠道销售目录：第一步：策划一个有吸引力的产品招商第二步：选择合适的经销商第三步：选择合适的渠道模式第四步：设计可控的渠道结构第五步，对渠道经销商的管理第六步：完善的渠道政策和有效的经销商激励第七步：有计划地收缩，有步骤地扁平前言：在企业没有强大的媒体推广能力下，先从渠道的规划做起，扎扎实实地从一个网点到一个城市，再由一个城市到一个区域，由一个两个区域，再图谋全国，逐步建立起属于自己的销售领地，而企业招商，是建立销售渠道的第一步一是策划一个有吸引力的产品招商在确立招商之前，要解决三大问题：一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计三是相配套的销售政策，在此基础上，制定招商方案。 招商策
2、划书一定要阐明以下几个要点：一是科学的市场潜力和消费需求预测；二是详细分析经销本产品的赢利点，经销商自身需要投入多少费用？三是要给经销商讲清楚解如何操作本产品市场，难题在哪？如何解决？企业要注意树立自己的品牌意识，招商人员要经过严格的专业培训，热情而不失分寸地接待经销商，使用规范的接待用语。 通常经销商比较注重以下五点，在招商策划中重视：一是企业的实力 二是企业营销管理人员的素质；企业管理团队，以指导和协销，来帮助经销商一同成长。三是推广方案的可操作性；四是产品市场需求和潜力；五是经营该产品的赢利情况。第二步：选择合适的经销商 所以小企业选择合作的经销商，是那些刚做市场的，经济实力和市场运作能
3、力较一般的，这类经销商需要企业的支持，忠诚度比较高，多描绘企业的发展远景，企业就可以控制他们。 选择这样的经销商加盟，可让经销商按企业的发展战略去运作市场，使渠道网络的稳固发展。问题是，这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要企业管理团队，指导和协销，来帮助经销商与企业一同成长。第三步：选择合适的渠道模式市场初期的渠道模式设每省级总经销制，因为产品销售力不够， 企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的销售政策，就象一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先做好今后的系统规划。 第四步：设计可控的渠道结构 渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度，宽度也就是指企业在选择渠道成
4、员的单一性和复合度。多渠道运作的企业很多，如 IBM 电脑，采用了：代理商、经销商、公司直营以及直接销售等。多渠道结构，需要企业有强大的渠道管理能力，而小企业由于缺乏一定的管理能力，是不适合采用多渠道结构的层级越多，对渠道的管理就越困难，市场信息的反馈也更缓慢。 小企业由于在资金、管理能力方面比较弱，所以先采取深渠道结构比较合适，等市场销售起来了，才逐步削短渠道层级，并将渠道的管理重心下移。 第五步，对渠道经销商的管理一旦销售渠道初具形成，企业要有渠道管理人员，对渠道成员进行管理，内容包括，经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销
5、商或终端进行促销、公司宣传品的投放以及经销商对公司产品的具体反映等。渠道管理人员通常由区域经理、销售业务员以及公司总部领导的定期走访等来完成，有的设立专门的渠道管理专员，对不同的渠道成员进行的管理。 第六步：完善的渠道政策和有效的经销商激励 渠道激励要与整体的销售政策相配套，制定激励指标和奖励目标。 通常的做法是先设定保底销售指标，再设立一个销售激励目标，两者之间可以是 20%到 50%，通常超额的奖励基数要高于指标基数。根据情况制定。 基础指标，可以根据市场销售情况，进行评估后确定。 第七步：收缩渠道，有步骤地扁平企业要渠道重心下移，先增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络控制在手中。其次将市场渗透指标进一步扩大，让经销商感到困难。然后劝经销商放弃地市批发，将总经销商范围控制在省会而不影响经销商的收益，而地市级（原二级）经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。企业控制整个网络的愿望也顺利达到。实际操作掌握好分寸，讲究谋略，企业要做好部署及事后处置机制。 销售渠道将承担起企业营销更重要的职能，所谓得渠道者得天下。
