1、大型合作项目中设计管理介绍和启示 -平安金融中心项目小结,2010年7月,一、项目投资背景,项目投资背景,企业自身发展需求20年 6000亿建成国际领先的综合金融服务集团企业品牌形象需求展现实力 推动深圳金融行业发展地方政府的发展要求CBD标志性区域 深圳城市天际线将可能得到政府相关部门的支持,二、客户认知,客户认知,项目 建设方：中国平安人寿保险股份有限公司项目 总体规模：约46万平米，商业、办公及会议中心土地行政许可：招拍挂购买产权所有计划：自持物业为主的开发项目（产权单一）开发进度计划：开工目标2009年8月竣工目标2015年1月分期使用2014年1月总投资 计划：自筹资金 90亿,概况
2、,客户认知,品牌效应投资回报率 利益最大化控制风险 平衡各方利益资金充足 不差钱首要目标之一确保开发进度外部环境竞争的压力自身工程管理经验及力量不够,三、项目定位,项目定位,确保在深圳办公楼市场的领先地位国际级甲级办公楼标准目标高端客户群满足金融机构、专业服务性行业等的服务需求具体在空间、设备系统等方面服务设施标准（如交易楼层、备用空调与发电机组等设施）,近期类似工程,参照方面：功能需求：运营、观光、交易层、分期使用。设备选型：高速电梯、备用机组、消防水系统、供应商。结构选型：深基坑、地下室施工方式、专家评审细节。工程管理：总包、分包、监理、总控与分项进度。施工管理：塔吊、高强混凝土、巨型柱形
3、式。,紧跟超高层建筑发展趋势,项目特点,项目自身特点最新的技术发展现行法规条件国际惯例及标准地区差异市场需求综上，在超高层建筑领域项目特点：规模大、系统性强、技术复杂、专业多且专业化程度高投资大、工期长、涉及的主管单位以及相关单位多外界各种因素的干扰及其他人为因素不确定性多建筑、技术与工程一体化,四、项目进展概况,进展概况,关键环节,进展概况,关键环节,进展概况,总体来说，进展顺利、可控期间接触了在设计阶段介入的所有政府或主管部门，市政府出面组织的会议4次方案报建三次文本，与深圳市规划、福田区规划分局正式沟通会议6次供电方式从提申请到确定采用10Kv供电，与深圳市供电局正式沟通会议6次确定9回
4、路高压供电方式，与深圳市供电局正式沟通会议3次协调供电计费细则与冰蓄冷容量，与深圳市供电局正式沟通会议4次抗震审查北京、深圳、广州，5次预沟通、1次风专家评审，最后正式通过过程中有两次让项目组倍感沮丧PA000402-2009.04.01-项目大事记.pdf,关键环节,进展概况,基坑支护与地铁保护方案审查：建设局专家评审，与地铁公司正式沟通、专家评审等6次施工图审查：建设局、地铁公司专家评审会3次临时施工许可：施工组织、检测、应急预案地铁专家评审1次结合施工组织优化：两次较大变更，目前已大大超出预算性能化消防与广东省消防总队3次正式沟通，最后专家评审通过与深圳市提前咨询正式沟通4次，为送审正式
5、沟通2次机电方案涉及20个系统50%初步设计图纸后，大约半年时间逐步论证定案、优化施工组织方案堆场、运输、塔吊、施工作业界面、施工顺序等对结构和进度的影响和协调,关键环节,进展概况,但是，过程中也出现多次重大修改、进度拖延的问题，原因不一例如：规划许可证变更及基地内交通策略平安资产管理单元介入时间过晚机电系统及选型定案的纠结抗震审查中综合专家意见地铁安防区内保护和应急预案初步设计中图纸不同步、管线综合不到位,进展概况,关键环节,进展概况,关键环节,进展概况,关键环节,进展概况,建筑：消防送审问题节能设计中 涉及专家论证等问题幕墙设计中安全玻璃、防护栏杆等论证问题结构：抗震审查中结构构件试验、有
6、限元计算等后续工作巨柱采用型钢混凝土或钢管混凝土形式钢结构施工图设计出图机电：机电系统与设备选型进一步优化满足招标条件与现有设计条件之间的协调比如防雷设计、机组容量、设备高低压方式、设备散热方式等 。,未完全定案设计问题,五、设计管理,设计管理的模式,主设计方作为独立主体与业主签订合约主设计方承担设计任务及管理职责的双重角色专业设计方分别与主设计方签订合约业主直接管理、建筑师牵头协调的两级纵向管理层次业主决策连带责任风险共担阶段推进设计接口工作范围,设计管理的模式,建筑师的协调管理责任,设计管理的组织结构,决策层：中国平安集团董事会管理层：深圳平安物业投资管理有限公司执行层： 规划设计部成本管
7、理部资产管理部工程管理部,中国平安,设计管理的组织结构,业主直接管理建筑设计：KPF（美国纽约）类似业绩：香港环球金融中心（474M）上海环球金融中心（492M）结构设计：TT （美国纽约） 类似业绩：台北101大厦 （508M）上海中心大厦 （632M） 机电设计：JRP（中国香港）类似业绩：香港环球金融中心 （474M）广州国际金融中心（437M）施工图设计：CCDI（中国深圳）类似业绩：400M以上暂缺,主要设计团队,设计管理的组织结构,业主比较看重以往类似项目操作经验与境外公司相比，CCDI的优势差异本土优势中，尤其是在深圳中心区范围，CCDI的熟悉程度高,主要设计团队,设计管理的组织
8、结构,业主直接管理工料测量顾问： RLB （中国香港）建筑测量顾问：CKL （中国香港）商业咨询顾问：CBRE（中国香港）持续发展顾问：OAP （中国香港）环境评价顾问：深圳市环境工程科学技术中心（中国深圳）消防复核单位：国家消防工程技术研究中心（中国天津）抗震专家顾问：中国建筑科学研究院、容柏生等（中国北京、广州等）声学设计顾问：WAH （中国香港）国内审图顾问：深圳精鼎建筑工程咨询公司（中国深圳）,专业顾问团队一,设计管理的组织结构,KPF直接管理交通咨询顾问： MVA （中国香港）消防设计顾问：OAP （中国香港）幕墙设计顾问：ALT （菲律宾）电梯设计顾问：FLC （美国）擦窗机顾问：
9、 GMS（澳大利亚）室内设计顾问：a+i /ASIA（新加坡）灯光设计顾问：LPA（日本）景观设计顾问：EDAW （中国香港）建筑师主导设计中，保持长期协作专业顾问很重要，这不仅是能力的体现,专业顾问团队二,TT直接管理风洞试验顾问： RWDI （加拿大）CCDI直接管理基坑支护设计单位：深圳地质建设工程公司（中国深圳）实际操作中，我们一直没能让平安管理层满意，岩土工程毕竟不熟悉,专业顾问团队三,设计管理的组织结构,设计管理的组织结构,业主直接管理工程 监理单位：上海市建设工程监理有限公司（中国上海）基坑支护施工单位：中建一局（中国北京）基坑支护监测单位：深圳勘察测绘院有限公司（中国深圳）工程
10、管理咨询顾问：中建一局（中国北京）工程总/分包 单位：待招标中。截止目前，整个项目有超过30个团队参与协作,工程管理团队,设计管理的组织结构,组织结构流程图-OVERALL,设计管理的组织结构,组织结构流程图-CCDI,设计管理的特点,技术含量高、协调工作量大项目自身特点顾问团队多参照标准差异现场已开工设计周期紧工程管理方面的全面介入配合总包招标、设备询价、订货的前期准备工作配合施工管理的准备工作出发点：避免设计或技术在工程建造中的不可实现保证项目总体开发进度 协调内容：合约方式、分工界面、技术征询、施工组织与工序、设备进场等,沟通机制：快速、通畅、责任及分工明确对外邮件组指定对外接口联系人分
11、清主责方/次责方,设计管理的流程控制,沟通机制,预控机制：保证计划的前瞻性、准确性，工作指令统一、同步分专项提前做好工作计划各顾问单位提前介入、跟进设计进度与工程总进度同步协调提前了解报批程序，与相关审批部门、专家小组事先沟通关键环节重点把控，如方案论证、专家评审、技术征询等,设计管理的流程控制,预控机制,决策机制：充分论证，保证准确性、可行性、可操作性基于计划、设计、投资、运营、实施等的全面分析报告基于平安的管理制度及特点设计团队及相关方的全面参与及认同,设计管理的流程控制,决策机制,会议机制：及时通报进展和成果，互通信息及时改进按阶段事先安排工作会议日程除各类例会外，根据进展安排不定期的协
12、调会议、TCVC遵循48h双语约定在团队众多的设计管理中，会议机制是有效和必要的，随具体进展控制频率,设计管理的流程控制,会议机制,共享机制：方便、快捷，尽可能统一工作平台或标准交换文件平台文档管理标准化，归档及时、邮件通知设计软件及CAD配置标准图纸、报告及技术细节,设计管理的流程控制,共享机制,设计管理的流程控制,会议管理简介,会议类型设计汇报（半年）：设计管理部主持，向平安集团董事会汇报设计管理例会DCM（双周）：KPF主持，向业主汇报设计协调例会CCM（双周）：KPFCCDI主持，设计顾问讨论工程现场例会（每周）：监理公司主持，施工单位与各方协调现场问题工程管理协调例会（每周）：工程管
13、理部主持，中建一局汇报，提前协调施工与设计的问题不定期的workshop: 根据具体情况而定，提前48h发出通知从2008年10月30至今项目组各类会议：平均一周至少两次,设计管理的流程控制,文档管理简介,文档类型商务函件设计联系单RFDI 会议议程、会议纪要日程表沟通图纸、技术资料进度计划工作计划、工作标准及工具模板强调的是一种规范化管理，也是项目管理过程控制中非常重要的体现应该在项目启动前进行全面策划,设计管理的流程控制,文档管理简介,设计管理的流程控制,文档管理简介,设计管理的流程控制,进度计划,设计管理的流程控制,进度计划,设计管理的流程控制,进度计划,项目经理掌握设计管理规律的能力，
14、特别是关键环节、节点及界面分工视具体情况，识别重点和难点控制设计节奏趋于合理提前采取有针对性措施建筑师的细化优化和判断能力建筑师KPF是榜样结构工程师深入结构选型能力综合考虑安全、经济、施工可建性、建筑材料特性等机电工程师挑选设备产品的能力综合考虑设备的性能差异、安装与维保需求、节能潜力及投资回报建筑师、工程师熟练掌握最新设计工具的能力,设计管理的启示,设计、技术和管理能力,设计管理的启示,设计、技术和管理能力,设计管理的启示,设计、技术和管理能力,设计管理的启示,设计、技术和管理能力,设计管理的启示,设计、技术和管理能力,设计管理的启示,设计、技术和管理能力,国际与国内的差异与和谐设计理念、
15、工作方式与工作标准肯定有差异良好合作为基础，共赢理念专业化要求进一步提升专业化程度（核心技术）专业化的操作理念（职业化）强化工程控制理念可实现、可操作，投资成本控制的概念在超高层建筑领域，建筑理念与技术、工程一体化，结合更加紧密建筑理念靠技术实现得以实施不偏离,设计管理的启示,工作理念,设计管理的启示,工作理念,专业间的协调与同步协同设计、BIM管线综合出图前设计条件相对封闭的必要统一建筑背景图，其出图节点时间要充分考虑后续专业必要的作业时间技术协调与图纸细化同步及时将协调解决方案落实在图纸中图纸才是体现设计、技术协调的最终成果和载体协调同步是大型工程项目设计推进中非常关键也是难度较高的管理环
16、节像CCDI综合主设计专业的公司，建筑师协调管理的幅度、责任更大,设计管理的启示,工作策略,设计管理的启示,管线综合,初步设计的深度至关重要重大技术方案定案复核基础设计参数结合技术方案的投资控制设计方如何配合业主招标采购中议价权益设备如何选型招标采购后配合修改控制在最小 建立事件追踪机制避免最佳时机延误避免松懈不负责任的工作态度,设计管理的启示,工作策略,设计管理的启示,实质上，仍是传统的基于技术管理的设计管理模式技术决定管理 管理促进技术目前在超高层建筑领域中，很难由一家设计方有足够的设计、技术及管理能力提供总包服务,管理策略,六、下一步工作,下一步工作重点,出图压力时间进度 、图纸表达及完成度总结及时一定投入的人力、时间的保证现场服务积累工程经验 如视觉样板、结构试验、设备安装与调试等全程体验施工图文档管理现场服务中人力投入的协调控制,如果换作CCDI，能行吗？这是经常自问或被问到的一句话,将来,下一步工作重点,Thank You!,To Be Continued,
