1、项目标准化手册 项目组织及策划管理管理分册1目 录导读 .11 项目组织管理 .31.1 项目经营管理总流程图 .31.2 项目经营管理责任主体及项目组织管理模式 .41.3 项目经营管理基本职能逻辑图 61.4 项目部组建与人员配置 .71.4.1 确定项目组织管理模式 .81.4.2 选聘项目经理 .81.4.3 项目部机构设置 .81.4.4 项目部岗位设置及人员编制 .101.5 关键表单 .122 项目策划管理 .142.1 公司层面项目策划 142.2.1 新中标项目首次专题会 .142.2.2 实施阶段施工组织设计审查 .142.2.3 经营策划预案审查 152.2 项目部层面项
2、目策划 .162.2.1 实施阶段施工组织策划 162.2.2 项目经营策划 .162.3 关键表单 .17项目标准化手册 项目组织及策划管理管理分册1导读项目组织是一切项目管理活动开展的基础，是以合同履约为目标，结合企业管理特点，按照一定方式进行人员组织形成项目管理团队；项目策划是在项目实施前对项目实施全过程进行预先的考虑和设想，以期在项目实施的时间、空间、结构三维关系中选择最佳的结合点重组资源和展开项目运作，决定着项目的成败和效益。公司层面项目组织及策划管理的重点是根据项目的特点确定合理的项目组织管理模式，选聘具有匹配能力的项目经理，配置精干高效的管理团队，对项目实施的特点、重难点进行准确
3、的把握和对下交底，对项目部的实施策划（实施阶段施工组织设计、经营策划预案、分包策划预案等）进行严格的审查和科学的评判。项目部层面项目组织及策划管理的重点是建立健全的项目管理体系，明确分工和岗位职责，确保各项工作高效开展；对项目运作全过程进行科学的规划，编制可行、可靠、经济合理的阶段性施工组织设计，对项目管理重、难点进行准确的认识并研究合理有效的预控方案。项目标准化手册 项目组织及策划管理管理分册2项目组织及策划管理职责权限表符号定义：审核；审批；备案；（后面的数字代表审批流的次序）注：本表以公司直管项目为例，未涉及分局相关管理权限。公司管理内容 关键事项党政联席会总经理总工程师分管副经理人力资
4、源部主任生产经营部主任项目部项目经理1 项目组织管理确定项目组织管理模式 2 1考核选聘 2 1选聘项目经理聘任 1项目部人力资源配置 4 3 2 12 项目策划管理新中标项目首次专题会 1特殊工程项目 4 3 2 1工程规模 2 亿人民币以上的一般工程项目321经营策划预案工程规模 2 亿人民币以下的其他一般工程项目 1工程分包策划预案（详见合同管理分册）实施阶段施工组织策划（详见技术管理分册）项目标准化手册 项目组织及策划管理管理分册31 项目组织管理1.1 项目经营管理总流程图项 目 经 营 管 理 总 流 程 图流程分析与工作要点流程名称 主要成果开始信息收集信息评审与筛选市场营销策划
5、市场营销资质申请投标策划投标开标投标总结未中标签订承包合同中标收集各类信息 ， 主要来源有 ：（ 1 ） 国家 、 部门 （ 行业 ）、 地方建设规划 ；（ 2 ） 国家 、 部门 （ 行业 ）、 地方政策 、 法规 、 条例 ；（ 3 ） 业主投资信息 、 设计院相关信息 。对收集到信息的真实性 、 可行性进行评审和筛选 ， 确定有跟踪价值的信息 。 项目跟踪表 落实市场开发战略决策 ， 确定年度市场营销目标 ，制定市场营销计划 。 年 （ 季 ） 度市场营销计划 编制营销方案 ， 确定项目跟踪责任单位和责任人 ， 对项目进行跟踪 。 营销方案 对拟借用公司 、 股份公司或其他单位资质进行投
6、标的 ， 根据公司有关规定履行借用手续 ， 借用资质 ， 编制资格预审文件 ， 并经内部评审后报送 。1 、 通过资格预审 ， 由公司市场开发部获取招标文件 ， 并进行投标策划 ， 组织人员根据投标策划编制招标文件 ；2 、 招标文件经公司内部评审后 ， 参与投标 ； 开标后 ， 若中标则安排合同谈判等事宜并签署承包合同 ； 若未中标则进行投标总结 。 投标总结 资质使用申请表 信息收集阶段市场营销阶段投标阶段（ 接 下 图 ）项目标准化手册 项目组织及策划管理管理分册4项 目 经 营 管 理 总 流 程 图流程分析与工作要点流程名称 主要成果项目策划组建项目部项目施工与管理技术管理进度管理合
7、同管理设备物资管理财务资金管理安质环管理成本管理综合管理竣工交付项目总结及后评价后期服务结束1 、 中标后 ， 由公司或分局组织召开首次专题会议 ， 进行公司层面的项目经营管理策划 ， 对项目组织管理模式 、 资源投入 、 技术方案等进行策划和安排 ； 项目部根据公司策划和安排 ， 进行项目部层面的项目策划和施工准备工作 。2 、 成立项目部 ， 正式开始项目运作 。项目策划阶段项目实施阶段项目竣工交付阶段1 、 项目部根据实施阶段施工组织设计的规划和安排 ， 对项目实施阶段进行全面管理 ， 主要包括技术管理 、 进度管理 、 成本管理 、 安全质量环境管理 、 设备物资管理 、 合同管理 、
8、 财务资金管理 、 综合管理等模块 ， 确保工程良好履约 ；2 、 公司业务部门对项目实施情况进行全面监督管理 ， 对项目管理情况进行考核评价 。 实施阶段施工组织设计 项目经营策划预案 项目分包策划预案 工程完工后 ， 项目部组织编制竣工资料 ， 安排内部验收活动 ， 接受业主组织的竣工验收 ， 办理工程移交手续 ， 工程交付业主运行管理 。详见各分册具体内容 工程竣工资料 工程验收鉴定书 1 、 工程完工后 ， 由项目主要管理者对项目实施过程进行全面总结和回顾 ， 为项目实施提供经验 。2 、 工程完工后 ， 由公司组织对项目经营管理目标完成情况 、 经济效益 、 管理决策 、 项目影响力
9、等内容进行全面总结评价 ， 提高项目管理水平和经营决策水平 。 项目管理总结报告 项目后评价报告 工程竣工交付后 ， 按照合同约定安排工程回访和工程保修等工作 。（ 接 上 图 ）注 ： 项 目 策 划 阶 段 、 项 目 实 施 阶 段 、 项 目 竣 工 交付 阶 段 是 本 手 册 （ 项 目 部 层 级 ） 覆 盖 的 范 围 。1.2 项目经营管理责任主体及项目组织管理模式水电七局有限公司工程建设项目经营管理主体可以分为资源配置责任主体和合同全面履约责任主体，两个责任主体相关职能划分如下表：项目标准化手册 项目组织及策划管理管理分册5经营管理主体 相关组织 职能资源配置责任主体公司、
10、分局（公司）进行市场开发，获取项目；为项目配置施工生产要素，并对项目的实施进行密切监控和监督管理，为项目顺利实施提供服务保障。合同全面履约责任主体项目部（施工局）协助进行市场开发，组织施工生产要素，执行工程项目合同履约实施工作，代表公司承担工程项目进度、成本、质量、安全、环保等履约责任。根据资源配置责任主体的不同，可以将公司范围内施工项目分为公司直接经营和公司授权分局经营两种经营类型，从而项目的组织管理可分为以下两种模式：公司直接经营项目部实行公司项目部的两级管理，对授权分局经营项目部实行公司分局项目部的三级管理。两种管理模式如下图所示：公司 直管项目部工区 1工区 2工区 3分局 （ 公司
11、） 1分局 （ 公司 ） 2分局 （ 公司 ） 3直接经营 ， 授权履约现场直接管理资源投入 ， 监督管理资源投入 ， 监督管理资源投入 ， 监督管理图 1 典 型 的 二 级 管 理 模 式 关 系 示 意 图项目部 1项目部 2项目部 3分局 （ 公司 ） 1分局 （ 公司 ） 2分局 （ 公司 ） 3资源投入 ， 直接管理资源投入 ， 直接管理资源投入 ， 直接管理图 2 典 型 的 三 级 管 理 模 式 关 系 示 意 图公司授权经营授权履约项目标准化手册 项目组织及策划管理管理分册61.3 项目经营管理基本职能逻辑图公司（法人层级）和项目部在施工项目经营管理过程中承担的基本职能逻辑
12、图如下：项目经营管理基本职能逻辑图公司 （ 法人层级 ） 经营管理职能 项目部层级经营管理职能项目经营管理基本职能逻辑图开始市场信息收集市场信息筛选市场营销投标策划准备投标保函（ 保证金 ）组织投标签订项目承建合同准备履约保函（ 保证金 ）组建项目部进行公司层级的项目策划 ， 进行合同交底建立现场管理体系进行项目部层级项目策划审批项目策划签订经营管理责任书现场准备及工程开工技术管理设备物资管理成本管理进度管理合同管理安全质量环境管理财务资金管理竣工移交综合管理党群工作综合管理党群工作为项目部配备施工生产要素 （ 资金 、 人员 、 物资设备 、 技术 、 服务等 ）审核项目部资金计划 、 物资
13、采购计划 、 设备需用（ 租赁 ） 计划 、分包策划 、 技术方案等项目实施情况报告（ 包括成本 、 财务资金 、 进度 、 安全质量环保 、 工程分包 、 设备物资 、 履约情况等 ）项目管理能力评价（ 项目检查考核 ）项目成本 、 财务资金 、 进度 、 安全质量环保 、 工程分包 、 设备物资 、 党群管理监督管理项目成本预警项目进度预警安全生产预警项目结算控制项目风险控制项目效能监察工程保修工程回访项目后评价及考核兑现工程竣工和交付履约保函 （ 保证金 ） 回收工程结算工程资料整理 、 归档 、 移交尾款 、 保修款清收 项目总结结束项目标准化手册 项目组织及策划管理管理分册71.4
14、项目部组建与人员配置项 目 部 组 建 及 人 员 配 置 总 流 程 图项目经理 公司分管副经理 公司总经理 输出文档公司人力资源部分局 （ 公司 ）项目部组建及人员配置总流程图0 1拟定项目实施建议方案 ， 确定项目组织形式0 1项目实施建议方案0 2审批项目类型0 4组织选聘项目经理0 3组织选聘项目经理0 6组织拟定机构设置及人员配置限额方案0 6项目机构设置及管理人员配置限额方案0 5批准项目类型0 7审核0 8审核0 9批准1 0组织确定项目领导班子 、 部门负责人及配置其他管理人员1 1发文成立项目部 ，聘任项目领导班子及部门负责人项目部正式开始运作（ 项目中标后 ）1 1项目经
15、理 、 项目领导班子成员及部门负责人聘书公司直管项目分局管理项目分局管理项目公司直管项目1 0组织确定项目领导班子 、 部门负责人及配置其他管理人员（ 自行文之日起 ）开始项目标准化手册 项目组织及策划管理管理分册81.4.1 确定项目组织管理模式1、公司分管副 总经理根据中 标项目的规模、特点和分局（子公司）经营施工项目的能力，在充分保证良好的履约的前提下，酌情确定施工项目经营的主体单位，提出项目部类型、人力资源、基础实施配置方案等建议方案（附件1），报公司 总经理审批后 组织实施。2、确定施工 项目经营的类 型及主体单位的工作，应在施工项目中标后的公司首次专题会上确定，并于项目启动之初完成
16、。1.4.2 选聘项目经理 1、公司直接 经营项目的项 目经理由公司从具备资质条件的人员中通过合适的方式选择，公司授权分局（子公司）经营项目由公司或分局（子公司）从具备资质条件的人员中通过合适的方式选择，对被选中的对象，由公司人力资源部严格考核，公司党政联席会议讨论决定，公司总经理聘任，下达项目经理聘任书。上述“合适的方式”，目前主要采取领导提名或人力资源部部门推荐方式；在条件成熟时，可在符合资质的候选人中采用局内竞聘并实行个人财产风险抵押和局外招聘等多种方式，确定项目经理人选。2、确定项目 经理的工作，一般 应在施工项目中标后，项目启动之初完成。对于不可更换项目经理的投标类项目，在投标文件编
17、制阶段需按干部管理程序确定项目经理人选。1.4.3 项目部机构设置 1、公司直管项目部和分局管理项目部在管理机构原则上设“五部、一室”，包括工程管理部、质量安全部、财务部、设备物资部、经营管理部、综合管理办公室，项目测量队和试验室不作为独立部室设置，分别由工程管理部和质量安全部分管。对于较大的工程项目，可以根据需要将工程管理部分为工程技术部和施工管理部，将项目测量队和试验室设置成独立部室。2、项目部可以根据自身实际，在满足施工需要和控制项目成本前提下，调整相关部室设置，以便更好开展项目工作。其中，二级管理模式下项目部机构项目标准化手册 项目组织及策划管理管理分册9设置可参考图 3、三级管理模式
18、组织机构设置可参考图 4，其中二级管理模式下工区的部室设置参照项目部部室设置。3、业主特别要求设置的部门和岗位按照业主的要求设置。公司领导班子项目经理（ 党工委书记 ）总工程师总经济师（ 可兼任 ）总会计师（ 可兼任 ）副经理工程管理部 设备物资部质量安全部 财务部 综合办公室经营管理部工区 1作业队 1工区 2 工区 作业队 2 作业队 作业队 2项目测量队 项目试验室图 3 二 级 管 理 模 式 下 典 型 项 目 部 组 织 架 构 图公司各职能部门公司层级项目部层级项目部决策层项目部管理层项目部作业层公司管理层项目标准化手册 项目组织及策划管理管理分册10公司领导班子项目经理（ 党工
19、委书记 ）总工程师总经济师（ 可兼任 ）总会计师（ 可兼任 ）副经理工程技术部 设备物资部质量安全部 财务劳资部 综合办公室经营管理部作业队 1 作业队 2 作业队 项目测量队 项目试验室图 4 三 级 管 理 模 式 下 典 型 项 目 部 组 织 架 构 图公司各职能部门公司层级项目部层级项目部决策层项目部管理层项目部作业层分局 （ 公司 ） 领导班子公司 （ 分局 ）各职能部门分局 （ 公司 ） 层级分局管理层公司管理层项目标准化手册 项目组织及策划管理管理分册111.4.4 项目部岗位设置及人员编制1、项目部管理岗位按下列层次设置：项目经理（党工委书记） 、副经理、三总师（视需要而设，
20、可兼任） 、部门（工区）主任、部门（工区）副主任、主任科员、副主任科员、主办科员、科员、办事员。2、项目部的岗位编制应根据工程规模、投标承诺、专业特点和企业现有人力资源状况确定。项目部岗位设置及人员定编可参考表 1、表 2 执行，在人员精简职责不减的情况下，岗位设置可一专多能，一岗多责，并根据工程项目施工进度和工作任务情况，及时进行人员调整，实行动态管理。 表 1 典型项目部岗位设置参照表序号 部门 岗位名称人员配置标准（人） 备注1 项目经理 12 党工委书记 1 可兼任3 总工程师 14 总经济师 1 根据需要设置, 可兼任5 总会计师 1 根据需要设置, 可兼任6项目领导班子副经理 1-
21、37 部门主管 18 内业技术工程师 1-39 计量工程师 1-210 现场工程师 3-5 可由质量工程师兼任11 测量工程师 3-512工程管理部工程调度 113 部门主管 114 设备管理员 1-215 物资管理员 1-216 内业资料员 117设备物资部仓库管理员 按需要配置18 部门主管 129 质量工程师 按需要配置20 安全/环保工程师 按法律规定配置21质量安全部试验工程师 3-522 部门主管 123 会计 124财务部出纳 1项目标准化手册 项目组织及策划管理管理分册1225 部门主管 126 合约工程师 1-227经营管理部成本工程师 128 部门主管 129 劳资员 1
22、可兼任30 文秘 1 党务、工会及其他事 物31综合办公室其他工作人员 1-2 后勤、保卫管理等注：1、 各业务部门可根据实际需要配置部门副职（副主任） ，但部门副职（副主任）的设置不得增加该部门岗位设置。2、 各岗位职责由公司人力资源部门根据实际情况制定岗位说明书。表 2 典型项目部人员定编参照表项目规模 职能部门 总定员 项目班子 一般管理、技术人员10 亿元以下 5 个 20-25 3-4 人 17-21 人10-20 亿元 6 个 25-30 3-5 人 22-25 人20-30 亿元 7 个 28-32 4-6 人 24-26 人30 亿元以上 8 个 30-40 4-7 人 26-
23、33 人注：1、本表中定编标准仅作为项目管理人员定编参考标准，项目生产岗人员配置应根据实际需求，按照“精干高效、一职多能”的原则配备。2、项目部实际人员配置数量以公司（分局）人力资源部门批准的组织机构设置和管理人员配置限额方案为准，但不得突破批准的数量。3、项目部的人员配置及人员管理按照中国水利水电第七工程局有限公司人力资源配置管理办法执行。项目部组建及人员配置工作流程如下：（1）项目经理确定后，由项目经理组织拟订项目部组织机构设置和管理人员配置限额方案。方案需按照公司有关组织机构和人力资源管理规章的规定程序进行审批。方案批准后，由项目经理组织实施，人力资源管理部门配合。（2）选聘项目部领导班
24、子其他成员和职能部门负责人：a、确定人选。采用局（分局）领导提名、项目经理推荐和人力资源管理部门推荐相结合的方式。b、组织考核。按公司人事管理的权限划分进行。c、征求项目经理意见。由人力资源管理部门负责。d、公司领导集体讨论决定（授权分局经营项目部先由分局领导讨论通过）。项目标准化手册 项目组织及策划管理管理分册13e、总经理聘任。（3）公司正式行文成立项目部和聘任以项目经理为首的项目部领导班子成员及职能部门负责人。（4）项目部正式开始运作（自行文之日起）。1.5 关键表单附件 1：新中标项目管理模式审批表项目标准化手册 项目组织及策划管理管理分册14附件 1： 新中标项目管理模式审批表编号：
25、200X 第 号 总第 号项目名称建设单位合同金额和工期 合同金额：_万元 ，合同工期：_月（天）工程主要情况简介基本情况主要施工项目主要工程量合同工期拟投入主要设备建议项目实施的施工组织形式及参见单位：建议本项目的公司分管领导为：主管部门负责人签字： 年 月 日相关部门会签公司主管领导意见：签字： 年 月 日总经理批示：签字： 年 月 日项目标准化手册 项目组织及策划管理管理分册152 项目策划管理2.1 公司层面项目策划项目中标后，公司层面项目实施策划主要有新中标项目首次专题会议、实施阶段施工组织设计审查、经营策划预案评审等内容。2.2.1 新中标项目首次专题会1、项目部组建后公司直管的国
26、内项目部由公司分管副总经理主持，公司相关副总经理、总工程师参加，生产经营部牵头组织召开新中标项目手册首次专题会议。技术中心、安全监督管理部、质量管理部、市场开发部（基础设施事业部）、督导办、人力资源部、设备物资部、总经理工作部、财务部、资金管理部、审计部等部门和项目部及参建单位负责人参加。2、首次专业会议主要有以下内容：（1 ）市场开发部（基础设施事业部）对项目基本情况及合同签约情况，向与会人员进行交底；（2）项目部汇报施工准备情况及存在的主要问题，提出项目管理及施工组织建议方案，汇报施工组织、技术管理、安全管理等工作的基本认识，评估项目的履约风险、安全风险及拟采取的应对措施等；（3）各参建单
27、位负责人就资源配置方案、专业施工管理提出意见；（4 ）公司相关职能部门结合专业管理特点提出对项目施工的认识和具体要求；（5 ）分管副经理对施工准备各阶段工作进行总结安排和部署。3、公司直接经营的国外项目由海外事业部组织召开首次专题会议；公司授权分局经营的项目部，具体视项目中标金额、施工难度、技术含量及对公司后续市场开发的影响等综合考虑，由公司分管副经理决定由公司或分局组织召开项目首次会议。4、会议应形成会议纪要，由生产经营部门整理后下发至相关部门及项目部。5、新中标项目首次专题会流程参见公司“CPM.01.01_新中标项目首次专题会管理流程”。2.2.2 实施阶段施工组织设计审查1、根据公司施
28、工技术文件管理规定，在直管项目部或分局报送实施阶段总施工组织设计、重大施工组织设计后，公司相关职能部门（具体分工及权限见公司施工技术文件审批制度（暂行） 局技术 2011290）应负责牵头组织对项目标准化手册 项目组织及策划管理管理分册16实施阶段施工组织设计进行审批，对项目的实施阶段施工组织设计进行审查和优化。2、 实施阶段施工组织设计审批有以下两种方式：（1）由公司相关部门会同公司有关专家、公司专业单位技术人员、公司相关职能部门对报送的实施阶段施工组织设计进行审查，并由公司相关职能部门负责人拟定审查意见，报公司主管领导审定签发。（2）召开审查专题会。对于大型项目或风险特别重大的特殊项目，由
29、公司总工程师审查批准，公司技术中心或海外事业部（国际工程）组织公司有关专家（必要时可邀请外部专家） 、公司专业单位技术人员、专业总工程师、公司相关职能部门人员、申报单位主要行政领导或技术负责人等参加实施阶段施工组织设计审查专题会，主要对项目部上报的实施阶段施工组织设计是否符合合同、法律法规及公司管理制度要求、资源投入是否科学、相关技术方案是否经济合理等进行审核，并提出审查意见或优化建议，会议形成会议纪要。3、实施阶段施工组织设计的编制要求及审批程序见“技术管理分册-施工技术文件管理”章节。2.2.3 经营策划预案审查 1、根据公司的规定，在直管项目部或分局报送项目经营策划预案后，由公司生产经营
30、部或海外部（国际项目）组织进行审核批复。一般项目经营策划预案由公司生产经营部或海外部组织公司相关业务部门进行会审会签，出具评审意见，经部门负责人整理后报公司分管副经理审查批准，由项目根据获批的经营策划预案开展项目经营管理工作。对于施工技术复杂、高安全风险、采用“四新”技术、新涉入行业（地铁、铁路） 、潜在亏损项目等特殊项目，由生产经营部或海外事业部组织相关单位、部门、专家召开项目经营策划预案审查会，对项目经营策划的成本分析、经营风险预测、成本控制措施与经营风险应对策略等内容进行评审和把关，并形成会议纪要，经公司分管副经理、总经理签发后由项目部执行3、根据公司工程分包管理办法的规定，满足申报条件
31、的工程分包策划预案应单独编制并上报。公司直管项目部或施工局所属内部分包工区的分包策划预案分别经分局、公司直管项目部或施工局审批后，由公司直管项目部或施项目标准化手册 项目组织及策划管理管理分册17工局汇总编制报送公司生产经营部审批；公司授权分局管理的项目分包策划先由分局审查后报送公司生产经营部审批。 （具体内容和要求参见“工程分包管理分册”或公司工程分包管理办法 、 工程分包策划实施细则 ） 。2.2 项目部层面项目策划2.2.1 实施阶段施工组织策划1、项目开工前一个月，项目部应根据公司技术文件管理规定的要求，结合投标施工组织设计、合同要求、现场的实际情况，对项目实施周期中的主要事项进行策划
32、和安排，编制实施阶段施工组织设计 ，并按照规定的程序和权限报批审查。 （具体内容参见“技术管理分册施工技术文件管理”章节或公司施工技术文件审批制度（暂行） ）2、实施性施工组织设计主要对施工总布置（“三通一平 ”、骨料加工系统、混凝土生产系统、办公及生活营地） 、施工总进度计划、砂石加工系统设计与施工、混凝土拌合系统设计与施工、施工期水流控制、施工主要技术方案、 “安质环”管理目标及控制措施进行总体规划和阐述。 （具体内容参见“公司水利水电工程实施阶段施工组织设计编制要点”）3、项目部按照公司（分局）对实施阶段施工组织设计的审查批复或优化意见对实施阶段施工组织设计进行修改完善，并按照要求上报业
33、主或监理单位审批后执行。2.2.2 项目经营策划1、实施阶段施工组织设计初步确定之后，项目经理应组织召开项目经营策划专题会，结合项目全面预算、项目目标成本预案编制的相关要求，对合同收入、项目成本、财务资金状况进行分析预测，对项目周期内的合同履约风险、市场风险、技术风险、管理风险等经营风险要素进行全面预测和识别，并针对经营风险，研究制定科学合理地经营管理目标、风险化解目标、应对策略或措施；并根据合同规定、专业特点、施工特点、自有资源情况、社会资源市场情况等对工程分包进行策划，编制工程分包策划预案。对于大型项目、重要项目或经营风险较大的项目，项目部可邀请公司相关领导、专家、生产经营部门、其他相关业
34、务部门参与项目经营策划。2、项目部根据经营策划专题会的部署安排或形成的结论，编制项目经营策项目标准化手册 项目组织及策划管理管理分册18划预案，并在实施阶段施工总组织设计经监理单位审批同意后的一个月内编制完成并报送。项目经营策划预案（编制大纲）参见附件 1。3、对于公司直接经营、授权分局序列单位经营管理的工程项目规模在 2 亿元人民币以上的国内工程项目；工程项目规模在 1 亿美元以上的海外工程项目；施工技术复杂、高安全风险、采用“四新”技术、新涉入行业（地铁、铁路） 、潜在亏损项目等不论工程规模大小、经营主体的特殊项目，都应报公司主管部门（公司生产经营部、公司海外事业部）进行审查。授权分局序列
35、单位经营管理的项目，经营策划预案应先经分局主管部门审查后再报送至公司主管部门。工程项目规模在 2 亿元以下的国内工程项目、 1 亿元以下的海外工程项目及其他一般工程项目，项目部也应该编制项目经营策划预案，经项目经理批准后报送至公司生产经营部、海外部（授权分局序列单位经营的项目报送分局经营管理部门）备案。4、根据公司工程分包管理办法的规定，对于新中标项目，预计分包金额占中标金额 20%及以上的，还应单独编制工程分包策划预案，按公司规定的时限、程序和权限报送审批。具体编制和报送要求参见公司工程分包管理办法 、 工程分包策划实施细则和“合同管理分册分包管理”中相关内容。5、在项目实施过程中，项目部应
36、根据项目经营管理实际情况，进行项目年度经营策划，编制年度经营策划预案，确定年度经营管理目标，分析识别本年度经营管理风险，调整或制定风险应对策略和措施；进行年度成本分析，制定成本控制、盈利保证措施。项目年度经营预案的报批程序及权限同项目开工时的总体经营策划预案。6、项目经营策划是项目部负责人年度经营业绩考核指标之一，直接影响到项目部负责人年度经营业绩考核结果。对公司直管项目部负责人的经营业绩考核根据公司发布的公司国内工程项目施工局和公司直接经营项目部负责人经营业绩考核办法进行，分局参照该考核办法制定对分局管理项目部负责人经营业绩考核办法并执行。2.3 关键表单附件 1：项目经营策划预案（编制大纲
37、） 项目标准化手册 项目组织及策划管理管理分册19附件 1： 项目经营策划预案（编制大纲）一、工程概况1、项目简介2、主要施工内容3、主要工程量4、合同造价及结算方式5、合同工期、质量、安全要求（质量、工期、安全、文明施工、环境保护、成本、服务目标等）二、项目内部管理模式（简述项目经营管理模式，工区设置情况及施工任务划分情况。 ）三、合同条件分析（ 对招标文件、施工合同条件进行研究，分析对我方有利和不利因素。 ）四、项目成本分析（根据施工项目的具体情况和相关成本信息，结合项目全面预算的要求，对项目成本进行测算和分析，应附详细的项目成本测算表格。 ）五、工程分包策划（拟分包工程项目范围、分包种类、发包方式、分包项目预计招标和开工时间等。根据规定，满足一定条件的工程分包，应单独编制并上报工程分包策划预案。）六、项目经营管理目标（说明项目经营管理的目标，包括进度、质量、安全、环保、成本控制、技术目标等。）七、经营风险预测（结合合同条件分析、成本分析情况，全面识别合同履约风险、市场风险、技术风险、工程分包风险、管理风险等经营风险要素。 ）八、经营策略及应对措施预案（针对经营管理目标和风险，制定科学合理、有针对性的经营策略及应对措施。）
