1、情境领导,打开沟通渠道，更加频繁、有效地与同事开展关于工作成效和发展的对话,2. 帮助他人发展工作能力和工作意愿,3. 教导他人如何为自己提供方向和支持,学习目标,目录, 导入,导入,领导之定义,领导是一个影响过程。当你担任领导时，你与他人协作，帮助他们实现他们的个人目标和组织目标。,导入,领导的环境,1.你的行业、你的企业、你的工作团队面临哪些变化？2.现今，管理者所面对的问题与过去有何不同？3.现今的员工希望能由上司处得到什么？,导入,成功的领导与有效的领导,有效的领导帮助普通的人取得不寻常的结果。,成功的领导将注意力仅仅放在结果上。成功的领导关注： 所期望的行为是否发生？ 工作是否做好？
2、 是否完成目标？有效的领导关注的是长时间的持续结果，通过建立他人对目标或手头任务的全心投入而获得。有效的领导关注： 此人对任务和我这个领导的感受是否是积极的？ 此人对目标或任务很投入是否是因为他/她知道重要性所在？ 是否有相互信任和尊重的感觉？,导入,情境领导关于人的信念与价值观,人们能够并且希望发展。 领导是伙伴关系。 人人渴望参与和沟通。,情境领导不是你对部属做什么，而是你和部属一起做什么。作为领导重要的不是你在场时发生了什么； 而是你不在场时 发生了什么。,导入,诊断-发展阶段,领导方式与发展阶段 相配合,灵活性-领导方式,愿意并有能力研究某一情境并评估他人的发展需要,与他人达成共识关于
3、他们达到个人目标和企业目标而需要你提供的领导型态,自如地运用多种领导型态的能力,1,3,2,因材施教！同样的人，目标或工作不同， 施教的方式也不同！没有“最好”的领导型态， 一切依情境而定！,情境领导能力阶段, 情境领导技能-诊断, 情景领导技能-诊断,概述,诊断帮助您选择用于某一情景的最恰当的领导方式，已发展他人的技能、调动其积极性、并实现企业目标。他要求您先思后行。 为了确定使用哪种领导方式，何时使用，您将学习如何诊断下属的发展阶段以及不同阶段中的需求。,目标,界定一个下属在某一具体目标或任务上的工作能力和工作意愿，由此衡量其发展阶段 识别他人在D1、D2、D3和D4发展阶段的特征与需要
4、开发成功的诊断发展阶段的技能, 情景领导技能-诊断,人才识别的两个尺度,工作能力 （知识、技能和经验）,工作意愿 （动机和信心）,人才发展阶段,发展阶段分为四种：高 中等 低D4 D3 D2 D1已发展 发展中,工作能力强,工作意愿高,工作能力中等至强,工作意愿不定,工作能力弱至平平,工作意愿低,工作能力弱,工作意愿高, 情景领导技能-诊断,发展阶段-D1：热情的初学者,工作能力强,工作意愿高,工作能力 中等至强,工作意愿不定,工作能力 弱至平平,工作意愿低,工作能力弱,工作意愿高,D1,D2,D3,D4,D1-工作能力弱，工作意愿高 处于D1的下属对目标或任务有兴趣和热情但缺乏技能和经验。,
5、D1员工描述语或特征11 ： ：,D1具备的优势或见解11 ： ：,D1员工有何需求11 ： ：, 情景领导技能-诊断,发展阶段-D2：憧憬幻灭的学习者,工作能力强,工作意愿高,工作能力 中等至强,工作意愿不定,工作能力 弱至平平,工作意愿低,工作能力弱,工作意愿高,D1,D2,D3,D4,D2-工作能力低至一般，工作意愿低 处于D2的下属已发展了工作相关技能，但常因期望未能如愿而受挫和丧失积极性。这是自然的，但如果有恰当的领导方式，此状态会很快消失。,D2员工描述语或特征11 ： ：,D2具备的优势或见解11 ： ：,D2员工有何需求11 ： ：, 情景领导技能-诊断,发展阶段-D3：能干但
6、谨慎的执行者,工作能力强,工作意愿高,工作能力 中等至强,工作意愿不定,工作能力 弱至平平,工作意愿低,工作能力弱,工作意愿高,D1,D2,D3,D4,D3-工作能力中等至强，工作意愿不定 处于D3的下属有较好的目标或相关技能，但信心的不稳定可能影响积极性。也可能因与工作相关问题或个人问题而积极性低。,D3员工描述语或特征11 ： ：,D3具备的优势或见解11 ： ：,D3员工有何需求11 ： ：, 情景领导技能-诊断,发展阶段-D4：独立自主的完成者,工作能力强,工作意愿高,工作能力 中等至强,工作意愿不定,工作能力 弱至平平,工作意愿低,工作能力弱,工作意愿高,D1,D2,D3,D4,D4
7、-工作能力强，工作意愿高 处于D4的下属已完全掌握目标或任务并感到兴奋，有积极性、有信心。,D4员工描述语或特征11 ： ：,D4具备的优势或见解11 ： ：,D4员工有何需求11 ： ：, 情景领导技能-诊断,明确目标或任务是什么？ 该下属所显示的工作知识与技能有多强或多好？ 下属的可转移技能之强弱或优劣程度如何？ 下属的积极性、兴趣或热情有多高？ 下属的自信心有多强或把握有多大？ 确定发展阶段！,发展阶段的诊断要点, 情景领导技能-诊断,D1-热情的初学者的需求,肯定其工作的热情和可转移的技能； 明确的目标； 给予“做好工作”的标准； 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； 对于本工作的
8、不成文规定； 任务和组织的相关情况。 实际操作培训：看演示听讲解； 行动计划说明怎样、何时以及跟谁一起做； 他人如何完成目标或任务的具体事例； 练习的机会； 工作范围、权限和责任； 经常得到工作结果的反馈。, 情景领导技能-诊断,D2-憧憬幻灭的学习者的需求,目标明确； 远景清楚； 频繁得到工作反馈； 进步时得到赞扬； 帮助分析成功与失败，确信允许出现错误； 解释目标或任务为何重要和“如何”做； 有讨论员工顾虑的机会； 有机会参与解决问题和制定决策； 大量的鼓励； 给予建议并指出随后的步骤和选择的方案； 获得指导，从而取得发展并加强技能。, 情景领导技能-诊断,D3-能干但谨慎的执行者的需求,
9、平易近人的良师或教练； 测试想法的机会 有机会表达其顾虑； 得到发挥解决问题能力的支持和鼓励； 希望客观的评价其能力以建立其自信心； 高水准的能力和表现能得到认可和肯定； 清楚实现目标的障碍； 协助启动工作，以避免拖延。, 情景领导技能-诊断,D4-独立自主的完成者的需求,变化与挑战； 需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导； 贡献得到认可或感谢； 自主权； 受信赖； 与他人分享知识与技能的机会, 情景领导技能-诊断, 情境领导技能-灵活性, 情景领导技能-灵活性,概述,本单元介绍四种领导方式-指导性、辅导性、支持性、授权性。您将学习有效地领导者如何运用这四种领导方式，从而提高下属的工
10、作能力和工作意愿。 这四种领导方式都是由两种基本行为-指导行为与支持行为-的不同组合而构成。如何在每一种领导方式中组合运用这两种行为，如何从一种领导方式转变到另一种，以及他们之间的区别是本单元的学习重点,目标,分辨指导行为与支持行为 学习四种领导方式中领导者的行为 四种领导方式之间的区别 了解您的灵活性，对四种领导方式中哪一种最得心应手 处于不同情境下转换自己的领导方式时，需要哪些技能, 情景领导技能-灵活性,指导行为,是领导者采用下列行为：设定目标并说明期望 告诉下属要做什么、何时做以及如何做 密切监督并评估工作绩效指导行为的五个关键词汇： 建立结构 评估 督导 教导 组织, 情景领导技能-
11、灵活性,支持行为,是领导者采用下列行为：采用双向沟通倾听并提供支持与鼓励让下属参与制定决策鼓励并促成下属独立自主的解决问题支持行为的五个关键词汇： 鼓励 倾听 征询（看法） 解释（为什么） 协助（解决问题）, 情景领导技能-灵活性,解析领导行为,在指导型领导行为旁填写“D”，在支持型领导行为旁填写“S”1.征询下属的意见或建议，从而使下属参与制定决策 2.确定优先顺序：告诉下属什么工作重要 3.设定工作期限 4.解释为什么、描述整体情况、告诉决策制定和行动的理由 5.教授他人如何做某一项具体的工作 6.提供有关企业、目标或任务的任何信息；鼓励公开的沟通与想法的自由交流, 情景领导技能-灵活性,
12、使用指导行为-您将怎么说,指导行为包括 1.确定目标：详细界定目标或任务、做得好的工作是什么样 2.制定行动计划：组织资源、组织下属学习新技能的计划 3.阐明角色：确定没个人在实现目标中所扮演的角色、划定权限 4.演示并口授怎样做 5.评估绩效：督导并追踪工作绩效 6.设定工作期限 7.确定优先顺序,只有掌握以下两种重要行为，才能算得上能够熟练地运用指导型领导行为 1.设定目标 2.演示并口授如何做工作, 情景领导技能-灵活性,使用支持行为-您将怎么说,支持行为包括 1.倾听下属谈面临的问题，并作出反馈 2.赞扬与鼓励 3.提供有关企业的信息，鼓励公开的沟通与思想交流 4.交流关于自己的信息，
13、建立友好和谐和相互信任的关系 5.协助独立自主解决问题 6.征询意见 7.提供理由，解释为什么、描述整体情况，告诉决策制定和行为理由,只有掌握以下两种重要行为，才能算得上能够熟练地运用指导型领导行为 1.倾听 2.协助独立自主的解决问题, 情景领导技能-灵活性,四种领导方式,高,低,高,指导行为,支持行为, 情景领导技能-灵活性,四种领导方式之间的区别,S2与S1有何区别？2. S3与S2有何区别？3.S4与S3有何区别？, 情景领导技能-灵活性,四种领导方式之间的区别,S2和S1的不同 在S2中 以解释代替规定 以“为什么”代替“如何”做”和“做什么” 较多支持和赞美行为 以解释代替告知 更
14、多双向互动，允许决策参与，并共同解决问题,S3和S2的不同 在S3中 员工主导 领导者倾听确定自己明了员工的方法为何，以便提供协助和资源 领导者倾听确定员工是否明了做那些事、到何种程度 领导者多问少说 员工与领导者为同事/伙伴关系,S4和S3的不同 在S4中 员工自己决定方向及寻求支持 领导者的关注重心放在未来，而不是例行问题的解决 互动较少 员工自行设定目标发展行动计划，并完成任务及自我肯定, 情景领导技能-灵活性,自我领导方式灵活性评估表,主要方式 次要方式 你需要发展哪个方式？ 领导者在这些方式中需要运用哪些技能？,4.你能够做些什么来发展那些技能呢？,避免海鸥式管理。, 领导方式与发展
15、阶段相配合,概述,情境领导的目标就是以恰当的领导方式配合员工的发展阶段。 您将学习如何将您的领导方式与下属不同的目标与任务上所需要的指导和支持相配合，如何针对面临的情景选择适当的领导方式。,目标,使领导方式与发展阶段相配合 如何有效诊断下属的发展阶段并选择恰当的领导方式 督导过度和督导不足对下属的工作绩效和士气的负面影响, 领导方式与发展阶段相配合, 领导方式与发展阶段相配合,情境领导模式,高支持 低指导 行为,高指导 高支持 行为,低支持 低指导 行为,高指导 低支持 行为,S4,S3,S1,S2,指导,辅导,支持,授权,支持行为,（高）,（低）,指导行为,（高）,D4,D3,D2,D1,已
16、发展,发展中,个人的发展阶段, 领导方式与发展阶段相配合,自我领导方式有效性评估表,1.您感觉在多大程度上您的领导方式与下属的发展阶段相配合,从来不 总是,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,2.您可以做些什么事情来提高配合率？,3.您什么时候是成功的但却不是有效的？,切记，您的领导方式是他人如何看你，而不是您自己如何看自己, 领导方式与发展阶段相配合,督导过度和督导不足,领导者有三项选择,督导过度（将S1或S2用于D3或D4） 督导过度对工作能力或工作意愿有何影响？对工作绩效和结果有何影响？,督导不足（将S3或S4用于D1或D2 ） 督导过度对工作能力或工作意愿有何影响？对工作绩效和结
17、果有何影响？,配合 督导过度 督导不足, 领导方式与发展阶段相配合,督导过度和督导不足,领导者有三项选择,督导过度（将S1或S2用于D3或D4） 督导过度对工作能力或工作意愿有何影响？对工作绩效和结果有何影响？,督导不足（将S3或S4用于D1或D2 ） 督导过度对工作能力或工作意愿有何影响？对工作绩效和结果有何影响？,配合 督导过度 督导不足, 领导方式与发展阶段相配合,S1与D1相配合,D1,已发展,发展中,个人的发展阶段,高指导 低支持 行为,S1,指导,支持行为,（高）,（低）,指导行为,（高）,D1, 领导方式与发展阶段相配合,S1与D1相配合,D1的需要,肯定其工作的热情和可转移的技
18、能； 明确的目标； 给予“做好工作”的标准； 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； 对于本工作的不成文规定； 任务和组织的相关情况。 实际操作培训：看演示听讲解； 行动计划说明怎样、何时以及跟谁一起做； 他人如何完成目标或任务的具体事例； 练习的机会； 工作范围、权限和责任； 经常得到工作结果的反馈。, 领导方式与发展阶段相配合,S1与D1相配合,S1行为,肯定热情与可转移的技能 界定目标、工作期限以及先后顺序； 界定角色、界限以及范围； 计划行动和解决问题中起主导作用； 组织并分享信息与资源； 制定学习和练习新技能的计划； 教授并演示如何做工作； 举例说明做得好的工作是什么样子； 经常检
19、查并督导学习，以提供反馈； 练习的机会； 工作范围、权限和责任； 经常得到工作结果的反馈。, 领导方式与发展阶段相配合,S2与D2相配合,D2,已发展,发展中,个人的发展阶段,高指导 高支持 行为,辅导,支持行为,（高）,（低）,指导行为,（高）,S2,D2, 领导方式与发展阶段相配合,S2与D2相配合,D2的需要,目标明确； 远景清楚； 频繁得到工作反馈； 进步时得到赞扬； 帮助分析成功与失败，确信允许出现错误； 解释目标或任务为何重要和“如何”做； 有讨论员工顾虑的机会； 有机会参与解决问题和制定决策； 大量的鼓励； 给予建议并指出随后的步骤和选择的方案； 获得指导，从而取得发展并加强技能
20、。, 领导方式与发展阶段相配合,S2与D2相配合,S2行为,让下属参与澄清目标与行动计划，但自己做最后决定 蜻蜓侠数的顾虑与想法； 让下属看到工作取得了进展； 让下属参与解决问题与制定决策； 帮助下属分析成功与失败并研究其他方案； 提供建议与意见；让下属看他人工作的实例； 提供信息、资源和辅导，从而不断建立和改进下属技能； 解释原因； 鼓励、经常反馈并表扬，以建立下属的工作能力；, 领导方式与发展阶段相配合,S3与D3相配合,D3,已发展,发展中,个人的发展阶段,低指导 高支持 行为,支持,支持行为,（高）,（低）,指导行为,（高）,S3,D3, 领导方式与发展阶段相配合,S3与D3相配合,D
21、3的需要,平易近人的良师或教练； 测试想法的机会 有机会表达其顾虑； 得到发挥解决问题能力的支持和鼓励； 希望客观的评价其能力以建立其自信心； 高水准的能力和表现能得到认可和肯定； 清楚实现目标的障碍； 协助启动工作，以避免拖延。, 领导方式与发展阶段相配合,S3与D3相配合,S3行为,鼓励下属在制定目标、计划行动以及解决问题中起主导作用 询问问题、倾听顾虑、扮演共鸣者的角色； 协助下属独立自主地解决问题并评估成果； 询问：我可以怎样帮助您； 档下属提出请求时，与其分享专长并相互协作； 提供支持、排除顾虑、鼓励并赞扬，提高其工作意愿； 回顾已取得的成功和学得的技能，从而提高下属的信心； 假如下
22、属积极性不高，推荐使目标更有趣或更有挑战性的办法； 排除实现目标的障碍；, 领导方式与发展阶段相配合,S4与D4相配合,D4,已发展,发展中,个人的发展阶段,低指导 低支持 行为,授权,支持行为,（高）,（低）,指导行为,（高）,S4,D4, 领导方式与发展阶段相配合,S4与D4相配合,D4的需要,变化与挑战； 需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导； 贡献得到认可或感谢； 自主权； 受信赖； 与他人分享知识与技能的机会, 领导方式与发展阶段相配合,S4与D4相配合,S4行为,期望下属来负责工作并让他人了解情况 期望下属来负责制定目标、计划行动及制定决策； 信赖下属的判断力； 期望下属
23、评估自己的工作并不断创新； 鼓励下属挑战自我，争取更高工作绩效； 提供分享知识和技能，辅导并施教他人的机会； 赏识、重视、并褒奖下属的贡献； 必要时提供更多资源。,（高）,高支持 低指导 行为,高指导 高支持 行为,低支持 低指导 行为,高指导 低支持 行为,S4,S3,S1,S2,指导,辅导,支持,授权,支持行为,（低）,指导行为,（高）,D4,D3,D2,D1,已发展,发展中,个人的发展阶段,D1,D2,D3,D4, 领导方式与发展阶段相配合,培养自如的运用多种领导方式的能力需要实践, 领导方式与发展阶段相配合,没有最好的领导方式，只有最适当的领导方式, 行动计划, 行动计划,转化行动,找
24、四位下属，分别是在D1-D4的发展阶段，描述你确定他在当阶段的具体表现，采用与之相对应的领导模式，具体描述，并记录后面的改进结果。, 行动计划,D1-S1:,员工名字： 日期：发展阶段具体描述：意愿：能力：采取行动：支持行为：指挥行为：预期结果：, 行动计划,D2-S2:,员工名字： 日期：发展阶段具体描述：意愿：能力：采取行动：支持行为：指挥行为：预期结果：, 行动计划,D3-S3:,员工名字： 日期：发展阶段具体描述：意愿：能力：采取行动：支持行为：指挥行为：预期结果：, 行动计划,D4-S4:,员工名字： 日期：发展阶段具体描述：意愿：能力：采取行动：支持行为：指挥行为：预期结果：,Thank You,
