1、第三章 培训与开发答案(助理人力资源师 三级考试试卷)doc 文档可能在 WAP 端浏览体验不佳。建议您优先选择 TXT，或下载源文件到本机查看。第三章 培训与开发参考答案 一、单项选择题 DDCAB 15 2125 4145 6165 ABBAB BCCAD BADCA610 2630 4650 6670BDABA BBDBD CDBBD ACBAA1115 3135 5155 7175BACDC ADBDD CADAD DCBAD1620 3640 5660 7681AADDD BBABD DCCCD ABABDA二、多项选择题 1 2 110 1120 2130 3140 4150 51
2、52 BD ABCDE ABCDE ACE ABCD ABCD BD ADE ABCDE ACDE AB ABC3 ABCDE CDE ACD ACD ABCD4 ACE ABCE ABD BDE ABDE5 ACE ABCDE ABDE ABDE ABC6 ABCDE ABCD BCDE ABCDE ACE7 ABCE ABCDE BE ADE ABCDE8 BDE ACD ABE ABCDE ABCD9 ABCDE ABCD AB ABCDE ABCE10 BCDE ABCDE AC BCDE ABC三、简答题 1.答： 分析培训需求时应注意如下问题： （1）受训员工的现状。在调查开始之前
3、就要明确受训员工的工作情况。了解他们在组织中的位置，以 及以前是否受过培训、受过什么样的培训、培训的形式有哪些等问题。 （2）受训员工存在的问题。员工在工作中存在的问题并不是每个员工自己都能发现的，这时培训者要 帮助培训对象分析工作中存在问题的原因是什么，这样有利于员工采取更为合作的态度配合调查工作。 （3）受训员工的期望和真实想法。在调查中应确定受训员工期望能够达到的培训效果。要让员工知道 说出自己的培训期望和真实想法，可能会对培训内容有所影响。如果不能满足其期望，应向员工解释原 因。 2.答： （1）进行培训需求信息的收集与整理包括下列步骤： 做好培训前期的准备工作 培训活动开展之前， 培
4、训者就要有意识地收集有关员工的各种资料。 这样不仅能在培训需求调查时 很方便地调用，而且能够随时监控企业员工培训需求的变动情况， 以便在恰当的时候向高层领导者请求 开展培训，主要方式有：a.建立员工背景档案；b.同各部门人员保持密切联系；c.向主管领导反映情况； d.准备培训需求调查。 制定培训需求调查计划 培训需求调查计划应包括以下几项内容：a.培训需求调查工作的行为计划；b.确定培训需求调查工 作的目标；c.选择合适的培训需求调查方法；d.确定培训需求调查的内容。 实施培训需求调查工作 在制定了培训需求调查计划以后， 就要按计划规定的行动依次开展工作。 实施培训需求调查主要包 括以下步骤：
5、a.提出培训需求动议或愿望 b.调查、申报、汇总需求动议；c.分析培训需求；d.汇总培训需求意见，确认培训需求。 分析与输出培训需求结果 这一阶段的主要步骤包括：a.对培训需求调查信息进行归类、整理；b.对培训需求进行分析、总结； c.撰写培训需求分析报告。 （2）培训需求信息收集的方法 面谈法。面谈法是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需要培训，就培训对象对于工作 或对于自己的未来抱有什么样的态度， 或者说是否有什么具体的计划， 并且由此而产生相关的工作技能、 知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。 面谈法包括个人面谈法和集体会谈法两种具体操作方法。其优点包括：面谈法是一种非常有
6、效的 需求分析方法；培训双方面对面进行交流，可以充分了解相关方面的信息；有利于培训双方相互了解， 建立信任关系， 从而使培训工作得到员工的支持； 培训对象能更深刻地认识到工作中存在的问题和自己 的不足，激发其学习的动力和参加培训的热情。其缺点包括：培训双方探讨问题耗费时间长，在一定程 度上可能会影响员工的工作；对培训点的面谈技巧要求高；了解员工的真实想法困难。 重点团队分析法。需要在培训对象中选出一批熟悉问题的员工组成重点小组，以调查培训需求 信息。小组成员不宜太多，通常由 812 人组成一个小组。优点：是面谈法的改进，不必和每个员工逐 个面谈，节省时间和费用；得到的培训需求信息更有价值；易激
7、发出小组成员对企业培训的使命感和责 任感。局限性：对协调员和讨论组织者要求高，由于一些主客观方面的原因，可能会导致小组讨论时大 家不会说出自己的真实想法，不敢反映本部门的真实情况，某些问题的讨论可能会限于形式。 工作任务分析法。是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所 必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作 任务的差距所在。优点：是一种非常正规的培训需求调查方法，它通过岗位资料分析和员工现状对比得 出员工的素质差距，结论可信度高。缺点：需要花费的时间和费用较多，一般只是在非常重要的一些培 训项目中才会运用。 观察法。
8、是一种最原始、最基本的需要调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员， 而对技术人员和销售人员则不太适用。 优点： 培训者与培训对象亲自接触， 对他们的工作有直接和了解。 缺点：观察员工需要很长的时间，观察的效果也受培训者对工作熟悉程度的影响；观察者的主观偏见也 会对调查结论有影响。 调查问卷。 培训部门首先要将一系列的问题编制成问卷， 发放给培训对象填写之后再收回分析。 优点：问卷调查发放简单，可节省培训双方的时间，同时其成本较低，又可针对许多人实施，所来资料 来源广泛。缺点：调查结果是间接取得的，无法断定其真实性，而且问卷设计、分析难度较大。 3.答： 绩效差距分析模型是培训需求分析
9、模型中的一种，是一种重点分析方法。 运用绩效差距模型进行培 训需求分析的环节如下： （1）发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方， 即理想和现实绩效存在差距的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。 （2）预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法 的问题及应用何种工具收集资料的问题。 （3）需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个 体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。 因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。 4.答： （
10、1）培训项目的确定在培训需求分析的基础上， 列出各种培训需求的优先顺序， 并根据企业的资源状况优先满足那些 排在前面的需求。 明确培训的目标群体以及规模， 考虑他们在企业中的作用、 目前的工作状况和知识技能态度水平， 进行后续的目标设定和课程安排等。 确定培训目标群体的培训目标， 要考虑到个体的差异性和培训的互动性， 并对培训预期达到的结 果、完成任务的条件、达到目的的标准给予明确、清晰的描述。 （2）培训内容的开发。要坚持“满足需求，突出重点。立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素 质”的基本原则。 （3）实施过程的设计 充分考虑实施过程的各个环节和阶段， 合理安排培训进度， 把培训内容以问题
11、或能力为中心分解 成多个学习单元， 按照各个单元之间的相互关系和难易程度确定讲授顺序、 详细程度和各自需要的时间， 形成一个完备的培训进度表。 合理选择教学方式， 根据教师期望对培训的控制程度和受训者的参与程度并结合培训内容， 确定 以什么方式更能达到效果。 全面分析培训环境， 培训时的环境应尽量与实际工作的环境相一致， 以保证培训结果在具体工作 中能够得到很好的应用。 （4）评估手段的选择 如何考核培训的成败；如何进行中间效果的评估；如何评估培训结束时受训者的学习效果； 如何考察在工作中的运用情况。 （5）培训资源的筹备。培训需要的资源，包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与使用。 资源
12、分析实际上也是可行性分析， 以此确定培训能否开展， 是采取企业内部培训还是外部委托的方式培 训，又或是与外部机构进行合作培训。 （6）培训成本的预算。培训规划需要得到高层管理者的批准，而高层管理者除了关心规划时是否 完善可行外，更关注培训的成本效益分析。因此，进行成本预算是得到高层批准的必须环节，同时，成 本预算也是对培训实施过程中各项支出的一个参考。 5.答： 制定员工培训规划的具体步骤和方法为： （1）培训需要分析。方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方 法。方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培训效果最好”的判断。 然而，最可靠的需
13、求分析基于实证性的数据。要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否 真正地需要培训。 （2）工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接 资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作 说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集 客观的、全面的数据。 （3）任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它 们的技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式， 要由费用、时间等因素来决定。 （
14、4）排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之 间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用， 后勤等） ，排序就能完成。 （5）陈述目标。方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致， 设计者就越易于进行下面的活动。（6）设计测验。方法： “测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相 当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。 （7）制定培训策略。方法：设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说 明、 目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的
15、类型； 任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目 标； 受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素； 排序的结果明确了实现所有目标 的最优次序排列。 培训策略就要适应这些条件， 最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭 配。 （8）设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进 行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先 后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。 （9）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、 内容形式、设备工具要尽可能和真正的
16、培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮 实验中变换实验方法和工具， 然后将各自的结果加以比较分析。 在实验数据的统计分析中要充分照顾到 来自学员方面的信息。 学员关于培训内容的难易程度、 各部分内容的特点和问题、 培训方法、 培训环境、 教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去。 在实践中， 以上九个步骤是不能截然分开的， 培训者可根据自己的需要来确定各个步骤的先后顺序， 也可决定是否跨过或重复其中一个或几个步骤。 6.答： 培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程， 它是达到预期课程目标的基本途径。 课程设计得 再好，如在实践中得不到实施，也没有
17、什么意义。课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。 （1）前期准备工作 在新的培训项目即将实施之前做好各方面的准备工作，是培训成功实施的关键。准备工作包括： 确认并通知参加培训的学员。须考虑的相关因素包括：学员的工作内容，工作经验与资历，工作 意愿，工作绩效，公司政策，所属主管的态度等。 培训后勤准备。确认培训场地和设备，须考虑的相关因素：培训性质，交通情况，培训设施与设 备，行政服务，座位安排，费用（场地、餐费）等。 确认培训时间。须考虑的相关因素：能配合员工的工作状况，合适的培训时间长度；符合培训内 容，教学方法的运用，时间控制。 相关资料的准备。主要包括：课程资料编制，设备检查，活
18、动资料准备，座位或签到表印制，结 业证书等。 确认理想的培训师。尽可能与培训师事先网页，授课前说明培训目的、内容。须考虑的相关因素 如下：符合培训目标，培训师的专业性，培训师的配合性，培训师的讲课报酬在培训经费预算内。 （2）培训实施阶段 课前工作。具体内容包括：准备茶水、播放音乐；学员报到，要求在签到表上签名；引导学员入 座；课程及讲师介绍；学员心态引导、宣布课堂纪律。 培训开始的介绍工作。 具体内容包括： 培训主题； 培训者的自我介绍； 后勤安排和管理规则介绍； 培训课程的简要介绍；培训目标和日程安排的介绍； “破冰”活动；学员自我介绍。 培训器材的维护、保管。对培训的设施、设备要懂得爱护
19、，小心使用，不能粗暴。 （3）知识或技能的传授 传授新知识或技能的方法有很多，通常包括：由培训者讲授、通过教学媒体传授、有组织的讨论、 非正式的讨论，以及提问和解答等。培训过程应注意：观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师 沟通、协调；协助上课、休息时间的控制；做好上课记录（录音） 、摄影、录像。 （4）对学习进行回顾和评估这一阶段学员的参与更为重要， 因为这关系到能否把学到的知识运用到工作中去， 即培训的目标能 否最终实现。 （5）培训后的工作。 包括：向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估。 7.答： （1）培训效果信息的种类 培训及时性信息。指培训的实施
20、与需求在时间上是否相对应。培训的实施必须有前瞻性，以适应 新工作的需要。同时，培训也不能太提前，否则会因受训人忘记培训内容而失去或削弱培训的作用。 培训目的的设定合理与否的信息。 培训目的来源于培训需求分析。 培训目的设定是否能真正满足 培训需求。 培训内容设置方面的信息。培训内容设置合理，就有可能达到培训目的。 教材选用与编辑方面的信息。指选用和编写的教材是否符合培训的需求，能否达到培训目的。 教师选定方面的信息。指所选定的教师是否有能力做好培训，是否了解受训人员，是否有良好的 教学水平，是否掌握受训人员能接受的教学方法，是否能让受训人员全部或者部分地接受培训内容。 培训时间选定方面的信息。
21、 包括两方面： 一是培训时机选择是否得当； 二是具体培训时间的确定， 这会直接影响受训人员及老师的情绪，决定着培训效果的好坏。 培训场地选定方面的信息。 培训场地要根据培训具体内容而定， 不同的培训内容要选择不同的培 训场所。 受训群体选择方面的信息。 受训群体的选择是指根据受训人员在素质、 知识水平、 经验上的不同， 选择相应的教材和适宜的授课方式。这主要从培训效果和受训人员的接受能力来考虑。 培训形式选择方面的信息。 指选择的培训方式是否有助于受培训人员接受培训的内容， 能否有更 好的方法。 培训组织与管理方面的信息。指培训的后勤保证、培训的现场组织等方面的事宜。 （2）培训效果评估的指标
22、 认知成果。可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度， 一般应用笔试来评估认知结果。 技能成果。 用来评估技术或运动技能， 以及行为方式的水平， 包括技能学习及技能转换两个方面。 可通过观察雇员在工作抽样中的绩效来评估受训者掌握技能的水平。技能转换通常是用观察法来判断 的。（3）情感成果。包括态度和动机在内的结果。评估情感成果的重要途径是了解受训者对培训项目 的反应，反应通常是在课程结束时收集的。情感成果可通过调查来进行衡量。 （4）绩效成果。包括由于雇员流动率或事故发生率的下降导致的成本降低、产量的提高及产品质 量或顾客服务水平的改善。可以用来决策公司为培训计
23、划所支付的费用。 （5）投资回报率。指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括直接或间接成本，收益指 公司从培训计划中获得的价值。 8.答： 由于培训监控牵涉面广、影响因素多，所以对培训效果的跟踪与反馈就必须在多方面进行。其程序 和方法如下：（1）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实 际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。目的是为了与培训后的状况进行比较以测定培训的效果。（2）培训中对培训效果的跟踪与反馈。主要包括以下内容： 受训者与培训内容的相关性， 即把培训提供给那些真正需要这些培训的人员。 实际运作中有两种衔接方式：a.是先定培训内容，再
24、根据培训内容选择受训者；b.是先定受训者再定培训内容。 受训者与培训项目的认识程度。 只有当受训者对培训项目比较了解后， 他才能对培训产生兴趣并 有接受培训的积极性。为了高度调动受训者的参与意识，培训的组织者就应该采取某些得当的措施，向 受训者宣传此次培训活动的内容、进程、方式，让受训者对培训有一定的了解。 培训内容。 监控的目的是及时发现实际提供的培训内容与规划的培训内容之间的差异， 保证实际 提供的培训与计划高度一致。 培训的进度和中间效果。 监控培训进度是保证培训项目在时间进度和资源投入进度方面与规划保 持一致； 监控中间效果是评估受训者在不同培训阶段的提高与进步幅度， 及时发现受训者取
25、得的进步和 规划预期的差距并采取补救措施。 培训环境。在具体培训实施过程中，需要及时分析受训者的实际工作环境的变化，调整培训的实 施环境，以保证培训适应新环境下的新需求。 培训机构和培训人员。 （3）培训效果评估。主要包含以下内容： 可以以考卷或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西； 受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去； 如果培训达到了改进受训者行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。 （4）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的 回报。 9.答： 在培训结束后评估培训究竟发挥了多大效果， 培训使企业和受训
26、者发生了多大程度的改变。 效果评 估是培训评估的重点，主要包含以下几个方面的内容：（1）评估受训者空间学习或掌握了哪些东西？可以以考卷形式或实际操作来测试。这时就需要把 测试结果与培训前对受训者的摸底情况进行对比分析。 （2）评估受训者的工作究竟发生了多大的改进？即受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地 运用到工作中去。 如果受训者在培训中学到的知识技能未能有效地运用到工作中去， 培训也就没有发挥 作用。 （3）评估企业的经营绩效发生了多大的改进？如果一项培训达到了改进受训者工作行为的目的， 那么这种改进是否有助于提高企业的经营业绩？提高企业的经营业绩是企业投资培训的真正目的。 10.答：
27、研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 （1）研讨法的优点 多向式信息交流。在讨论过程中，教师与学员间，学员与学员间相互交流，启发和借鉴，及时反 馈，有利于学员取长补短，开阔思路，促进能力的提高。 要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力。研讨法要求在调查准备的基础上，就研讨内容 提出自己的观点，找出解决方法，因而学员必须独立思考，收集、查阅各种资料，分析问题，并有语言 表达，因而学员必须独立思考，收集、查阅各种资料，分析问题，并有语言表达，同时还要能判断评价 别人的观点并及时做出反应。 加深学员对知识的理解。通过对实际问题的研究、讨论，为学员提供了运
28、用所学知识的机会，加 深了学员对原理知识的理解，提高其运用能力，并激发进一步学习的动力。 形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。 （2）研讨法的难点 研讨题目、内容的准备要求较高；对指导者教师的要求较高。 （3）选择研讨题目的注意事项 题目应具有代表性、启发性； 题目难度要适当； 研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。 11.答： 个别指导法和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业在实行 这种“传帮带”式培训方式，主要是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 （1）个别指导法的优点 新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目
29、摸索； 有利于新员工尽快融入团队； 可以消除刚从高校毕业的受训者开始工作时的紧张感； 有利于企业传统优良工作作风的传递； 新员工可从指导人处获取丰富的经验。 （2）个别指导法的缺点 为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意识保留自己的经验、技术，从而使指导浮于形 式； 指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响； 指导者不良的工作习惯会影响新员工； 不利于新员工的工作创新。 12.答： 角色扮演法是在一个模拟真实的工作情境中， 让参加者身处模拟的日常工作环境之中， 并按照他在 实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色， 模拟性地处理工作事务， 从而提高处理各种问题 的能力。这种方法的
30、精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想” 。也就是说，学员们不是针 对某问题相互对话，而是针对某问题采取实际行动，以提高个人及集体解决问题的能力。 （1）角色扮演法的优点 学习参与性强，学员与老师之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性； 角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增加培训效果； 在角色扮演过程中，学员之间需要进行交流、沟通与配合，因此可增加彼此之间的感情交流，培 训他们的沟通、自我表达、相互认知等社会交往能力。 在角色扮演过程中，学员可以互相学习，及时认识到自身存在的问题并进行改正，明白本身的不 足，使各方便能力得到提高； 提高学员业务能力，同时加强了其反应能力和心理素
31、质； 具有高度的灵活性，实施者可以根据培训的需要改变受训者的角色，调整培训内容，同时，角色 扮演对培训时间没有任何特定的限制，视要求而决定培训时间的长短。 （2）角色扮演法的缺点 场景是人为设计的，如果设计者没有精湛的设计能力，设计出来的场景可能会过于简单，使受训 者得不到真正的角色锻炼、能力提高的机会； 实际工作环境复杂多变，而模拟环境却是静态的，不变的； 扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性； 有时学员由于自身原因，参与意识不强，角色表现漫不经心，影响培训效果。 综上所述，角色扮演法既有优点，又有不足之处，是一种难度很高的培训和测评方法。要想达到理想的培训和测评效果就必须进行严格的情景模
32、拟设计，同时，保证角色扮演全过程的有效控制，随时纠 正可能产生的问题。 13.答： 事件处理法的基本程序如下： （1）准备阶段 指导员确定培训对象及人数 指导员确定议题的大致范围，范围不宜过窄，以免学员“无话可说” 每位学员根据议题制作个人亲历案例 指导员将学员分组，每组 56 人 确定会议地点和会议时间 指导员应准备的知识包括： 个案研究法的一般方法、 实施要点及其他应用个案研究法进行培训时 应注意的问题；事件处理法特有的方法、注意点、背景特点以及会议后的评价 （2）实施阶段 指导员向各小组成员介绍本法实施概要、背景特点及注意点； 各小组简单介绍小组成员所提出的个案，包括问题名称及发生状况
33、从较容易讨论的内容开始，由指导员或组长排定讨论程序 各组开始进行讨论：先提出个案，由各组组员收集信息。个案制作者在讨论到他制作的个案时， 应作为这轮讨论的主持人，其他组员收集信息时可质询主持人。发现问题时，组员相互讨论，并阐述个 人的解决方法。组长或指导员组织学员进行评价，讨论“学到些什么” 。 （3）实施要点 指导员确定的议题范围不宜过窄，以免学员们没有问题可讨论。 制作个人亲历案例时应注意： 这一案例应该是你亲身经历的问题中最难解决的一个案例； 应尽可 能是最近发生的；应是工作上经常发生的，难以判断、把握和处理，不能任其两次发生的；要简单记述 该案例的背景。由于提出个案是为学习、讨论，因此
34、不管成功还是失败的例子都可选择，但必须选择自 己亲身经历的案例。记录个案发生的背景时应依据的 5W2H 原则：何人（who） 、何事（what） 、何时（when） 、何地 （where） 、何物（which） 、如何做（how） 、多少费用（how much） 。 各组讨论时应注意：学员自主讨论，指导员不参加讨论；自主讨论时，必须明确讨论目标，并注 意时间的控制，每个个案进行时间约为 3040 分钟；主持人在回答组员咨询时，应回答事件发生前的 背景情况，而不是事件发生后的解决策略。 在讨论“学到什么”时，需多花费些时间。 14.答： 企业人力资源管理部门在起草某一项具体的培训制度时，应当注意
35、其结构和内容的完整性和一致 性，一项具有良好的适应性。实用性和可行性的培训制度至少应包括以下几方面的基本内容： （1）制定企业员工培训制度的依据 （2）实施企业员工培训的目的或宗旨 （3）企业员工培训制度实施办法 （4）企业培训制度的核准和实行 （5）企业培训制度的解释与修订 15.答： （1）入职培训制度应当主要包括以下内容：培训的意义和目的 需要参加的人员界定 特殊情况不能参加入职培训的解决措施 入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者） 入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等） 入职培训的方法 （2）激励制度如下： 完善的岗位任职资格要求 公平、公正、客观的业绩考核标准 公平竞争
36、的晋升规定 以能力和业绩为导向的分配原则 四、图表分析题 答： （1）王波属于 A 类人。 对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项上。 在为其制定培训和使用方案时， 要充 分考虑如何减少工作失误，提高业务能力，保持较高的销售业绩。 （2）张蕊属于 C 类人。 对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。 张蕊有很强的工作能力， 绩效表 现也一直优秀，具备了提升为管理者的部分素质，应当是公司重点培训的后备力量。可以分析其目前能 力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。鼓励其向同事分享销售经验和体会。 （3）李勇属于 D 类人。 首先要弄清李勇工作积极性不高的原
37、因，并对症下药，提出具体的对策。若该员工认为公司不能为 其提供良好的个人发展空间，或现有的岗位不适合他，则公司可以根据实际情况做相应的调整。如果是 不愿意对工作投放精力，经过沟通也不愿意改善工作态度，或已经决定离开公司，则停止对该员工的培 训投投入，并做好解除劳动合同的准备。 五、案例分析题 1.答： （1）索洛的培训项目存在如下缺点： 索洛没有对培训需求进行详细分析。 具体表现在应该进行培训的员工没有参加培训， 而不需要进 行培训的员工却参加了培训，这很容易造成人力资源的浪费，同时也达不到培训的效果。 培训过程中时间、地点安排不合理，员工无法集中精力进行学习。 各级管理层没能进行有效地沟通，
38、导致对培训没有达成一致共识。这表现在，很多主管人员只强 调生产的重要性。 培训计划设计得不合理。 对于操作性员工来说， 最重要的是对生产流程的熟悉及操作规范的理解。 培训不应偏重理论性而应倾向实际操作，因此，培训计划应该更多的是进行现场操作指导。 该培训项目的目标设定存在的问题是：对质量目标由 12%的次品率降为 6%的时间设定过短。索洛 可以申请使用一段较长的时间来达到目标，培训的对象要从次品率最高的那些员工着手。 （2）培训需求分析一般从三个层次上进行：战略层次、组织层次、员工个体层次。 战略层次 战略层次分析要考虑各种可能改变组织优先权的因素， 如引进一项新的技术、 出现了临时性的紧急
39、任务、领导人的更换、产品结构的调整、产品市场的扩张、组织的分合，以及财政的约束；还要预测企 业未来的人事变动和企业人才结构的发展趋势（如高中低各级人才的比例） ，调查了解员工的工作态度和对企业的满意度，找出对培训不利的影响因素和可能对培训有利的辅助方法。 组织层次 组织层次分析主要分析的是企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问题，并确定培 训是否是解决问题的最佳途径。 员工个体层次 员工个人层次分析主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求 之间是否存在差距， 为将来培训效果和新一轮培训需求的评估提供依据。 对员工目前实际工作绩效的评 估主要依据以下资料：
40、员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩，以及员工个人填写的培训需求调查问 卷等资料。 （3）并不是所有的质量问题都可以通过培训来解决，原因可能是：缺乏对员工的激励；责、 权、利不明确，导致操作员工的偷懒与“道德风险”问题；操作流程不科学、不合理，导致无法对产 品质量有效地监控。 解决方法有：通过对员工操作流程的规范，实现操作规范化；完善制度。对责、权、利加以制 度化；建立对员工的奖励与惩罚措施。 2.答： （1）这次培训失败的主要原因有： 培训与需求严重脱节。培训前 W 先生没有很好的解答培训需求分析中的“为什么要培训” ，他没 有分析企业培训的目的和需求， 不清楚企业为什么要进行计算机培训或通
41、过计算机培训能给企业带来什 么效益，以致此次培训的盲目进行。 培训层次不清。W 先生没有分析各个工作岗位的特点，从而无法解答培训需求分析中的“谁最 需要培训” ，索性全员培训。导致企业培训成本太高，生产工作受阻。 培训内容不明确。因 W 先生没有分析各个岗位的工作性质、流程，所以他不清楚每个员工需要 计算机哪方面的知识，导致计算机培训过于笼统，没有针对性。 没有进行培训效果评估。通过培训评估，调查员工对培训后的收获，可以积累培训经验，提高下 一次培训的质量。案例中 W 先生因没有进行培训效果评估，以致大家认为此次培训只是走个过程，并 无实际用途。 （2）为了把培训落到实处，企业应采取以下措施：
42、 培训前做好培训需求分析。 培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、 为什么要培训、 培训什么等问题。培训需求分析包括培训层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。培训需求分析的实 施要按以下程序进行： a.做好培训前期的准备工作。包括：建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导 反映情况；准备培训需求调查。计算机知识培训对于管理人员和服务人员比较适用，应重点培训管理人 员和服务人员。 b.制定培训需求调查计划。包括：培训需求调查工作的行动计划：确定培训需求调查工作的目标； 选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容。 c.实施培训需求调查工作。包括：提出培训需求动议或
43、愿望；调查、申报、汇总需求动议；分析培 训需求。 制定培训规划。培训规划的主要内容有： a.培训项目的确定。在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序；明确培训的目标群 体及其规模；确定培训目标群体的培训目标。 b.培训内容的开发。培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长 远，提升素质”的基本原则。 c.实施过程的设计。 充分考虑实施过程的各个环节和阶段， 合理安排培训进度； 合理选择教学方式；全面分析培训环境。 d.评估手段的选择。选择评估手段时要注意以下问题：如何考核培训的成败；如何进行中间效果的 评估；如何评估培训结束时受训者的学习效果；如何考察在工作
44、中的运用情况。 e.培训资源的筹备。培训需要的资源包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与使用。 f.培训成本的预算。 培训组织与实施。主要有以下几方面。 a.培训师的培训与开发。授课技巧培训；教学工具的使用培训；教学内容的培训；对教师的教学效 果进行评估；教师培训与教学效果评估的意义。 b,课程的实施与管理。培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程，它是达到预期课程目标的 基本途径。课程设计得再好，如在实践中得不到实施，也没有什么意义。课程实施是整个课程设计过程 中的一个实质性阶段。 c.企业外部培训的实施。员工除了在企业内部培训外，也会存在很多外出培训的机会，因此可按企 业培训需求和培
45、训计划，允许、鼓励员工外出参加培训。 做好培训效果的评估。评估培训效果时要注意：收集准确的信息；科学的整理和分析培训效果信 息；及时地进行培训效果的跟踪与监控。培训效果评估即可以检验培训的效果，又可以发现培训中存在 的问题，为今后的培训做好准备。W 先生应该通过培训评估与员工进行沟通。 3.答： （1）RB 公司的这次培训，不合理的地方有： 没有对员工进行培训需求调查与分析， 使得培训工作的目标不是很明确， 也不了解员工对培训项 目的认知情况； 培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉” ，影响培训效果； 没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题，以后最后听课人数急剧
46、下降。 对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估； 没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提 高受训员工的学习积极性。 （2）如果我是 RB 公司的人力资源部经理，我将采取如下措施来安排这个培训项目：首先进行培训需求分析，弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题。让员工对质量监 管培训有所认识，提高他们的积极性。 对培训做总体的规划，包括： a.培训项目的确定。在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序；明确培训的目标群 体及其规模；确定培训目标群体的培训目标。 b.培训内容的开发。 此次培训主要内容为质量管理的必要性
47、、 影响质量的客观条件、 质量检验标准、 检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制。 c.实施过程的设计。选择合适的培训时间，比如说可以设计两个时间段，一个设在星期二下午，一 个设在星期四下午。适当的改善培训室的环境。 d.评估手段的选择。如可以审查员工的培训笔记来评估其培训效果；观察员工在培训课程中的积极 性，并记录他们发言的次数。 e.培训成本的预算。 选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题。 做好培训效果的评估。评估培训效果时要注意：收集准确的信息；科学的整理和分析培训效果信 息；及时的进行培训效果的跟踪与监控。 对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点
48、，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。4.答： 该公司的培训不合理的地方主要有： （1）该公司没有详细的培训计划。没有具体的培训目标，系统性不强。 （2）培训教材的安排不合理。人力资源部和各部门没有进行有效沟通，各业务部门推脱任务，致 使培训教材迟迟不能定稿，培训教材质量也达不到要求标准。 （3）对培训工作的总结度不够，没有对培训的效果进行评估；培训工作是一项循序渐进的工作， 通过对每次培训工作的效果评估，总结经验可以逐渐提高培训的质量。 （4）培训预算不合理，不应该与销售额相结合。培训预算太低，不能请专家来授课，严重影响了 培训水平。培训教材编写费用又低，只能分配到各部门去完成，导致培训计划
49、不能如期进行。 （5）培训师的选拔不合理，缺乏激励机制和培训机制。没有相应的奖励机制，招不到合适的培训 师，最后只能把指标又分派到各部门，这样招来的培训师无法满足培训的要求。 5.答： （1）主要是管理人员的各自岗位不同和业务技能不同，造成各自需求的内容有所不同，所以有一 部分管理人员对课程产生反感，没有兴趣。 （2）不同层次的培训受训者对要求的技能掌握是不同的，在培训中对课程应根据具体的受训者而 定出不同的培训内容和培训方法，在对受训者培训时，分不同层次进行培训产生良好的效果。 （3）对于不同的企业，采用哪一种培训方法是根据受训者的实际技能而定的。在本案中，其采用 的方法就有一定的问题，主要是受训者来源、层次不同，受训者所需求的技能知识是有很大区别的，对 同一工种，同一内容的受训者，应采用同一种培训方式，例如，新老员工的培训应分开，管理者不同层 次的也应分开培训。所采用的无固定培训对企业来说是最好的培训方法之一。 6.答： （1）小杨和小胡的培训效果不会十分令人
