1、全科服务团队模式的实践与探讨 【护理相关讨论版】全科服务团队是由全科医师、公卫医师、社区护士等组成的医疗队伍，面向社区人群提供医疗卫生服务，是具有探索意义的新型的社区卫生服务模式。作为上海市首批开展全科服务团队改革试点工作的 11 家社区卫生服务中心之一，自2003 年起，石门二路社区卫生服务中心在社区卫生服务机制、体制方面进行了有益的探索，并于 2004 年初成立了新福康全科服务团队进行试点，历时一年的实践，经过不断的开拓创新、调整发展，初步积累了些经验与体会，供交流探讨。 医学教 育网收集整理 组建全科医师为骨干的团队社区卫生服务中心是社区医疗卫生保健服务的一个基础平台，中心内部形成三个部
2、门，包括由若干个全科服务团队组成的服务系统，由医技药房组成的辅助系统，由总务、财务、质控部门组成的支持系统。全科服务团队一般由 810 名医护人员组成：医师、护士、公卫医师的比例原则上4：5：1 摘自： 医 学教 育网 。但现在护士人数相对缺乏。团队人员要求是：即全科服务全队的组长必须有本科以上学历，全科主治医师职称，有长期二级医院工作经历，经过全科技能培训方能担任；全科服务团队的医生成员必须是医师以上职称，经过全科医师转型教育，6 个月全科理论，3 个月全科技能培训，方能参加全科服务团队。到目前为止，我们所有的临床医师、公卫医师已经全部完成了全科医学岗位培训，全部护士已经完成 6 个月的社
3、区护理的在职教育。目前已经做到：每一万居民至少配备 2名以上全科医师。 摘自： 医 学教 育网 我们实行院长聘组长，组长聘组员的两级聘任制度，从而引入竞争机制。不符合条件，或者不被聘任的，按照老人老办法，新人新办法的原则，妥善转岗分流、办理内部退休，或者进入人才交流中心，彻底打破旧的人事管理模式。实行三站式服务 摘自： 医 学教 育网 本着为民、便民、利民的出发点，全科团队服务实行社区卫生服务三站式服务。即中心内部设立全科诊室，相关社区建立社区卫生服务站点，还有就是家庭病床上门服务。每个团队医护人员负责一项或者一片居民的医疗保健服务工作，具体时间由团队组长负责安排。常见病、多发病解决在社区
4、，社区无法解决的问题带到社区卫生服务中心处理，疑难重症病人则转到上级医疗中心。全科医师既熟悉一般疾病，而且各具专长，有的侧重于中医传统疗法与糖尿病社区管理；有的擅长高血压病三级管理与慢性病自我管理；有的治疗颈肩腰腿痛等骨关节病有特色。在服务模式上，除了站点咨询，还开展上门出诊、建立健康档案，社区慢性病管理，建立家庭病床，老年人举家养老，为商务楼员工健康体检等，是一支活跃在社区的乌兰牧骑式的医疗小分队。全科服务团队实行约定式服务我们把“病人选医生，病人选医院”的做法引入社区卫生服务中来，实行了居民选团队。全科团队服务的社区不是由中心的领导来界定，而是居民自由选择的结果。每个居委会我们提供至少两个
5、全科服务团队由居民选择。服务质量上乘的团队理所当然的被居民选择，甚至被几个居民委员会选择。不被选择面临的结局是自然淘汰。我们采取了与居民签订书面文件的形式，把社区卫生服务内容用文字形式固定下来，便于居民监督和考核。公共卫生服务，例如社区健康教育、妇幼保健、精神卫生、除害防病，全科服务团队和居委会签约，共同承担疾病预防的责任。而居民个体本着自愿的原则，由居民和全科医师签订卫生保健服务约定书，把全科医生选为自己的家庭医生，凡是遇到身体不适、医疗咨询首选全科医师。我们的重点是社区弱势群体、高龄老人、空巢老人、离休干部、慢病患者，重病重残对象等。到目前已经签约 4000 余人。六位一体的社区卫生服务内
6、容新福康全科服务团队已经完成家庭健康档案 6614 户，到目前为止，建档率已经达到95.2%。高血压分级管理率保持 90%以上，控制率 75%。为社区 260 例糖尿病患者开展了以饮食控制、运动疗法为重点的综合干预，开展对糖尿病患者慢性并发症的跟踪观察。开展“远离乳癌”妇女乳房癌防治爱心奉献活动，为 80 余位妇女进行了乳房摄片检查。社区有各类慢性病自我管理俱乐部 4 个。对社区 3000 余例居民提供心理测评，对有心理障碍的居民进行健康干预，为社区精神病日托站提供免费服务。在居民中开展了艾滋病防治知识的宣教。70 岁以上老年人眼病随访 1777 人，口腔病随访 1475 人。对社区 800
7、余名 80 岁以上行动不便的老人、空巢老人、重病、重残患者全部配备家庭保健医生，落实了社区医疗，每月上门访视一次。继续为 20 名离休干部实行家庭保健合同。为社区 400余名 75 岁以上老人开展健康体检，受到居民普遍的欢迎。为商务楼员工提供巡回医疗，利用电子信箱开展健康教育。上门康复指导 1241 人次，新建家庭病床 90 张，BP 呼叫26 人次。全科服务团队的独立核算全科服务团队是中心内部一个经济核算单元。这种独立内部经济核算，赋予团队负责人相对的管理支配权，调动团队的工作积极性，从而更好地发挥综合卫生服务功能。分配总的原则是：中心出钱购买服务。上不封顶，下不保底。而可分配的资源是团队医
8、护人员的医疗劳务性收入，政府的公共卫生补贴，延伸性服务收入，与药品及检查收入完全脱钩。基本医疗由医保基金支付，公共卫生服务由政府出钱购买，而特许服务由居民花钱买健康。中心根据团队的服务数量与质量考核后发放团队的收入。全科团队的分配具体测算如下：基本医疗服务=团队劳务收入总额40%70%公共卫生服务= 实际完成数每项工作评估价延伸性服务=团队收入70%公共卫生服务项目单价确定：首先按照社区人口数、发病率、工作目标测算年公共卫生服务的全部项目，其次设立参照项目，按照难易程度评估每一项目的分值，然后用年预防保健经费补贴额除以总得分值，得出每一项目的单价。以上的收入总额均是剔除成本以后的收入。全科团队
9、实行二级分配，组长根据个人工作数量和质量多劳多得，逐步淡化档案工资的概念。团队内部分配方案自定，由组长分配。在完成社区卫生基本内容的前提下，收入不低于原来水平。一年实践证明，新福康团队的收入增幅在 40%以上。形成全科团队的考核评价机制实践是检验真理的标准，社区卫生服务深化内涵到底好不好，必须要有一套科学合理的考核评价办法。我们从三个方面对其进行考核。一是服务指标；二是质量指标，三是医保指标。我们初步制定了三方面共 30 条考核要求，把群众满意、费用控制、医疗质量作为我们考核的重点。把健康守门人的作用凸现出来。服务指标主要有三个方面，社区居民对全科服务团队的知晓率，社区居民对全科团队服务的利用率，全科团队各主要项目的管理率。工作质量指标：质量指标分二部分，医疗预防质量指标和群众满意度测定。前者按照质量控制中心要求执行，后者由社区居民事务所按月测定。医保费用指标：主要考核均次费用、复诊率。全科服务团队实践一年来，我们觉得全科团队医护人员服务的意识强了，六位一体的服务做得更实了，用于医疗的均次费用低了，全科医师的积极性高了。但是工作刚刚开始，还存在这样那样的问题：还没有形成大的气候，政策支持的力度有待更加强化，全科医师数量目前还不多，社区服务工作规范有待形成。我们将不断探索，把工作做得更好。
