1、顶级 CEO O O O 高效工作 6大秘诀高效 的管理者 ，不仅要 合理管理 自己的时 间，日理 万机之余 ,还要能讲 求身心的 平衡自在 。坐拥半壁江山的明星 CEO O O O 们和我们一样，一天只有 24个小时，每天被会议、项目追着跑 ，电话 、 E-mail没有 停过，但 他们却有 办法气定 神闲地回 家吃晚饭 、陪家人 ，常常绕 着地球飞也一样 神采奕奕 ，日理万 机之余还 能讲求工 作与生活 平衡。秘诀 1：一日之 计在于晨高 效 CEO O O O 几 乎都有早 起的好习 惯。星巴 克总裁舒 尔茨、法 国雷诺与 日本日产 汽车的 CEO O O O戈恩、美国宝洁家品 (Proc
2、ter&G amble)G G G 总裁赖夫雷 (A.G. Lafley)都是 5点多就起床，思考 、看 报、听各 地的业务 简报，然 后在电话 蜂拥而来 之前进入 办公室处 理业务， 因为这样 不受打扰，思 考与工作 都能事半 功倍。太 平洋投资 管理公司 的投资长 葛洛斯 甚 至每天 4点 半就起床 ，不到 6点 就进办公 室，这样 ，身 处美国西 岸的他才 能及早接 收当天东 岸上午 8点 半（西岸 5点 半）宣布 的种种经 济指标，早 一步拟定 投资策略 。正因为 他们早起 ，更早开 始、更有 效率地工 作，所以 多半可以 在七八点就回 家休息。 清 晨的黄金 时光除了 掌握工作 先机
3、，也 要摄取高 纤维食物 。 美 国宝洁总 裁赖夫雷 就 特别强调 饮食对工 作绩效的 重要，他 的早餐包 括一杯蔬 果汁、半 个培果面 包以及一 杯优格。 有异曲 同工之妙 的是刚卸 下美联储 主席重任 的格林斯 潘，他的 早餐是一 碗燕麦粥 和一杯无 糖咖啡。秘诀 2：动静相 宜跟多数忙 碌的上班 族不同， 明星 CEO O O O 们再忙也 会抽时间 运动，且 静下来可 以独处。每天上午 8点半到 10点 ， 葛洛斯都抛下紧迫逼人的数字与投资 ， 到办公室对街的健康俱乐部做瑜珈 。 这是他的 “天堂 ”， 远离噪音 、 办公室 、 交易以及布隆伯格信息网上的种种数字 ， “脑中一些重要的
4、灯泡会突然亮起来 ， 这是我一天中最珍贵的时光 。 ”有许多好点子就是在这个天堂时间 、葛洛斯 的倒立瑜 珈动作间 浮现。只 要有心， 随时随地 都可以运 动。 高盛证券的总裁鲍尔森到中国出差时 ， 就选择了 6点钟可以抵达的班机 ， 到饭店后 ， 直奔健身房，运 动完再开 始工作。 第 2天早晨， 一样先到 健身房报 到。除 了动， CEO O O O 们 也讲求独 处、思考 的时间。 法国雷诺 与日本日 产汽车的 CEO O O O 戈 恩要求秘书不要在 8点以前排 会议，好 让他静下 来独处。秘诀 3：一定要 休息有 趣的是， 许多上班 族被工作 逼得加班 不停、无 法休假， 这些高级
5、主管却强 调，一定 要挪出时间休 息，做点 有趣的事 。 即 使是在高 竞争压力 的汽车业 工作，戈 恩也不把 工作带回 家。回家 就是休息 充电，跟 孩子们 玩，周末 也不例外 。而且他 发现，藉 此可以跟 工作上面 临的问题 有一点距 离，星期 一回去上班后 ， 反而把问题看得更清楚 ， 更能迎刃而解 。 G oogleG G G 的副总裁梅尔 每周五都是 6点就下 班，然后 到旧金山 玩耍，每 4个 月更要大 休一次。 星 巴克咖啡 的舒尔茨 每 7个 星期就旅 行一趟，尽 情吸收不 同世界的 精华。 美 国宝洁家 品 (Procter&G amble)G G G 总 裁赖夫雷 (A.G
6、. Lafley)说 ：我过去 只是着重 抓紧时间 。我现在已经知道如何保持充沛的精力 。 我早晨 5点至 5点半之间起床 。 然后健身 ， 在 6:30或 7点坐到办公桌前 ， 开始努力工作 ， 直到晚上 7点 ， 然后回家 ， 和妻子休息一会儿 ， 接着回去工 作。就这 样每天连 轴转。现 在我每工 作一个小 时或一个 半小时之 后，就要 休息一会 儿，出去转转 ， 或者与别人聊聊天 。 大约用 5分钟或者 15分钟充电 。 就像运动员进行间隔训练一样。秘诀 4：分秒必 较惬意地休 息，有效 率地管理 时间。星巴克咖啡在全球每 5个小时就开一家分店 ， 舒尔茨 用全球时区来做时间管理区隔
7、： 清早与上 午，他专 注欧洲的 事务；接 下来的时 间留给美 国业务； 晚上就和 亚洲通讯 联系。戈 恩每个 月都要飞 日本与法 国一次， 每个月的 第一周在 巴黎、第 三周在日 本。因为 时间有限 ，他规 定每个会 议都不能 超过一个 半小时， 一半时间 报告、一 半时间讨 论。 高 盛的鲍尔 森 也 以掌 握时间精 准而闻名 。如果晚 上有应酬 ，要在 6点 半开始， 8点 半以前结 束。这样 他才能 10点就 ?床睡觉， 第二天早 上 5点半起床 运动。秘诀 5：善用电 子产品他 们的生活 这么忙碌 ，企业要 与时精进 ，他们会 大量使用 电子产品 才能掌握 信息与工 作脉动。 多数人
8、有他们依赖的电子配备 。 旅遍全球 ， 舒尔茨 的 PDA手机则使用几乎在世界各地都可以通用的 G oodLinkG G G 收信与安 排、记录 各种行程 。至于北美 流行、容 易收发邮 件的智能 型手机黑 莓，则是 赖夫雷 的必备之 物。秘诀 6：始终要 回归人性不 论这些企 业精英们 的生活再 怎么有效 率、再怎 么讲求秩 序、科技 再怎么进 步，他们 还是强调，一 切要以人 为本，讲 求人性。 赖 夫雷 在 办公室摆 了造型奇 特有趣、 甚至是粉 红色、黄 绿色的座 椅，希望 人们愿意 进来多走 走聊聊， 不要觉得 那么不可 亲近。 舒 尔茨 跟 各国分公 司联系时 ，除了问 业绩，也
9、记得恭喜对方 ， 因为这些人际间的对话是很重要的 。 高盛的鲍尔森 则亲自打电话给 60来个 CEO O O O 朋友贺年， 虽然煞费 多时， “但是感觉 棒极了！ ”打造销售执行力的秘诀 时间： 2008-09-011:24:07用户： 许班长 专业度： 21405自 从拉 姆 查 兰的 执 行 一书 进入 中国 ， “ 执 行 ” 、 “ 执 行力 ” 便 开始 风行 中国 企 业 界 。然 而， 一部 好经 却让 歪嘴 和尚 给念 歪了 ， “ 员 工执 行力不 强 ” 成 为一 些企 业无 能 管 理 者 的挡 箭牌 。所 以， 一谈 起执 行力 ，员 工的 态度和素质就成为这些管理者
10、常常念叨的词。虽 然， 态度 和素 质是 执行 中的 重要 因素 ，但 是， 仅仅 把执 行力 不强 归罪 于员工的态度和素质，并不能解决根本问题。那 么 ， 我 们 该 如 何 解 决 执 行 不 强 的 问 题 呢 ？ 又 如 何 打 造 我 们 的 执 行 力呢？一 次， 一个 朋友 向我 抱怨 他的 企业 执行 力有 问题 ，说 ： “ 这 帮人 ，事 儿都做不好！ ”什 么叫 “ 好 ” ？ 什么 又叫 “ 不 好 ” ？ 管理 者往 往是 凭感 觉做 出判 断， 缺少 理性 分析 。虽 然感 觉往 往是 准确 的， 但是 ，只 有借 助于 理性 分析 ，你 才能找到解决问题的方法。
11、所以，我们首先要解决的一个问题是：什么是执行力？ 执 行力 就是 把事 情做 到位 的能 力。 做到 位是 指能 够准 时、 按标 准、 以经济的方法完成既定的 目标 或任务。能够 做到准时 、 按标 准完成任 务 ， 就是 有执行力 。 反之 ， 不能 准时完成 ，或 者不 能按 标准 完成 ，或 者没 有达 到目 标， 就执 行力 弱。 经济 ，指 的是 花费要 合理 ，也 就是 花小 钱办 大事 ，这 应该 是不 言自 明的 道理 。花 大钱 办小 事，任何一个组织都不会允许。 如果缺少执行力，怎么办？你 要做 的事 情， 就是 抓住 四个 关键 词： 目标 、标 准、 方法 和准 时。
12、 你所有的努力都要围绕这四个关键词，在这四个关键词上想办法。清晰 清晰是获得强大执行力的前提，难得糊涂在这里不适用。许 多企 业之 所以 执行 力不 强， 与管 理者 发布 命令 、分 配任 务时 不清 晰有很 大关 系。 一些 管理 者往 往只 是交 代一 下要 做什 么， 却不 明确 告诉 下属 要做到 什么 程度 ，用 什么 方法 在什 么时 候完 成。 接受 任务 的人 往往 又不 敢问 ，只好凭感觉去做，所以，在中国企业里 “ 揣摩上意 ” 这种文化颇为流行。目 标清 晰、 标准 清晰 、方 法清 晰、 时间 清晰 就是 对做 什么 、做 到什 么程度 、 用什 么方法 、 什么 时
13、间完成 等几个问 题的清晰 回答 。 你要 不断地问 自己 ：目标清晰吗？标准清晰吗？方法清晰吗？时间清晰吗？ 有时人们会觉得你说的这些我都很清晰，但事实上却未必。一 次， 在一 家招 商型 制药 企业 对业 务员 进行 培训 时， 我问 一个 业务 员：“ 你 的 销 售 目 标是 什么 ？ ” 他 回答 ： “ 每 月销 售 100万 元 。 ” 这 是他 的销 售目标 吗？ 不是 ，这 只是 他想 要的 结果 。他 的目 标应 该是 开发 客户 ，每 个月 要完成 100万 元的 销售 额 ， 他 要开 发多 少客 户？ 如果 他要 开发 10个 客户 ， 每 个月 他至 少要 见到 多
14、少 新客 户？ 比如 说每 个月 他要 见到 30个 新客 户， 那么 ，每 个月见到 30个新客户才是他的目标。接 下 来 你 要 确 定 清 晰 的 标 准 ， 你 要 给 你 的 客 户 画 像 ?你 需 要 什 么 样 的 客户 。清 晰的 方法 ，就 是知 道通 过什 么途 径找 到客 户。 清晰 的时 间， 就是 要给自己规定在多长的时间内找到这 10个目标客户，比如说 5个月。如 果仅 仅是 定下 一个 销售 额的 目标 ，像 上面 提到 的 “ 每 个月 销售 额达 到100万 元 ” ， 在销 售管 理上 ，就 只能 月月 等结 果， 如果 没达 到， 只好 干瞪 眼 。而
15、当目 标清 晰到 每个 月见 30个 新客 户后 ，你 要控 制的 就是 每个 月见 客户 的情况 ，通 过什 么途 径找 到客 户、 怎么 谈等 等， 销售 管理 就由 结果 管理 变成 过程管理，销售结果你无法控制，只有销售过程你才能控制。简单 只有简单，才容易操作，也才比较容易贯彻执行下去。世 界级 企业 IBM在 20世 纪 90年 代初 ，因 经营 不善 导致 巨额 亏损 ，最 高时亏 损 81亿 美元 。虽 然导 致亏 损的 原因 有很 多， 但是 ，没 有遵 从简 单原 则， 是其中的一个重要原因。 让我们看看 IBM信用公司为顾客提供融资服务的一个场景。现 场销 售人 员获 得
16、一 名有 购买 意向 的客 户， 通过 电话 告知 总部 办公 室人员 ， 办公 室人员将 相关信息 记录在一 张表格上 ； 这张 表格被送 到楼上信 用部 ，信 用部 有专 人将 其输 入电 脑， 并审 核客 户信 用度 ，把 审核 结果 填入 表格 ，将表格 交给下一 个环节 ?经营 部 ； 经营 部接到此 表格后 ， 又有 专人负责 根据客户的申 请 ， 对标 准的贷款 合同作出 必要的修 改 ； 此融 资申请单 被送到核 价员处 ，他 将有 关数 据输 入电 脑， 计算 出对 该客 户贷 款的 适当 利率 ，然 后连 同其 他材料一 起 ， 转到 下一个环 节 ?办事 组 ； 办事 组
17、的一位 行政人员 将这些材 料装入一个特定的信封内，委托快递公司送到销售人员手中。这一 流程平均 耗时 7天 ， 最长 甚至达到 两个星期 。 在等 待中 ， 销售 代表和顾 客谁 也不 知道 申请 公文 旅行 到了 哪个 “ 码 头 ” ， 电话 询问 也得 不到 结果 。于是，没有耐心等待的顾客最后都离 IBM而去。后 来 ， IBM认 识 到 了 简 单 的 重 要 性 ， 充 分 简 化 了 流 程 ， 通 过 “ 综 合 办 事员 ” 仅耗 时 4个小 时就完成 了整个流 程 ， 既节 省了时间 成本 ， 又减 少了人员 成本。许多 企业都把 管理看得 太过复杂 ， 其实 ， 往往
18、简单才能 直达事物 的本质 。要提高执行力，就必须遵循 “ 简单原则 ” 。要事第一 帕累 托定律告 诉我们 ： 在任 何特定的 群体中 ， 重要 的因子通 常只占少 数 ，而 不重 要的 因子 则占 多数 ，因 此只 要能 控制 具有 重要 性的 少数 因子 即能 控制全 局 。 这 就是 现在 大家 所熟 知的 “ 80/20原 理 ” ， 即 80%的 价值 来自 20%的 因子 ，其余 20%的价值来自 80%的因子。由 于我 们的 精力 、资 金、 时间 有限 ，所 以， 我们 必须 把有 限的 资源 投放在那 20%重要的因素上，这就决定了我们做事必须做到要事第一。要事第一，意味着
19、你必须集中力量完成工作中的 “ 要事 ” 。“ 要 事 ” ， 有时 可能 是内 部因 素， 有时 可能 是外 部因 素， 有时 是关 键的技术，有时是关键的资源，有时是关键的流程，有时是关键的人。要事第一，人人都懂，关键是要能够确定什么是 “ 要事 ” 。要 找到 “ 要 事 ” ， 你只 要问 自己 一个 问题 就可 以知 道答 案： “ 如 果只 能做一件事情，那么，哪一件事对企业的价值最大？ ”有时， “ 要事 ” 可能是某个关键的制约性因素。物 理学 家及 企业 管理 顾问 高德 拉特 在 目标 一 书中 介绍 了制 约因 素理论 （ TOC制 约法 ） 。 该 理论 认为 ， 任
20、何工 作流 程中 都有 一个 制约 性因 素 ， 它 决定 了整 个工 作流 程完 成的 速度 。为 了提 高效 率， 你必 须找 出工 作流 程中 关键的制约性因素。选对人 打造执行力，就是要用合适的人做合适的事。有 一家 招商 型制 药企 业， 其产 品为 独家 专利 产品 ，在 全国 许多 城市 也进了 医保 系统 ，销 售额 连年 增长 ，急 需大 批驻 地销 售人 员， 可是 连着 招了 三批人 ，最 后只 留下 了四 五个 人， 影响 了市 场开 发。 这家 企业 的老 板有 些发 愁，向 我咨 询。 我了 解情 况后 ，发 现他 们招 人就 是凭 感觉 。而 且， 一招 人， 来
21、的人 就很 多， 最后 优中 选优 ，留 下最 优秀 的。 可是 这些 人往 往干 了一 段时 间就走了。我 告诉 这位 老板 ，虽 然你 的产 品很 好， 有竞 争力 ，但 是， 你给 销售 人员的 待遇 不是 很高 ，想 要留 住优 秀的 销售 人不 容易 。优 秀的 人， 自然 要求 高待遇，对你最合适的人不是这些最优秀的人。 阿里巴巴总裁马云有一句名言：企业要用合适的人。虽 然每 个企 业都 希望 招到 优秀 的人 才， 但是 ，企 业首 先一 定要 搞清 楚自己需要什么样的人，因为对于企业来说只有最合适的人，才是最好的。所以 ， 我建 议这个老 板改变招 聘标准 ， 招聘 有一两年
22、销售工作 经验的人 ，关 键要 看他 们有 没有 发展 潜力 ，有 没有 工作 热情 。虽 然这 样的 人经 验和 能力不 足， 但可 以通 过培 训来 弥补 、提 高。 老板 采纳 了我 的建 议， 取得 了很 好的效果。检查 IBM缔 造 者 沃 森 曾 经 说 过 ： “ 人 们 只 做 你 检 查 的 事 ， 而 不 做 你 希 望 他 们做的事。 ”所以，你希望你的员工做什么，你就检查什么。可以这么说，管理者工作的重点之一就是检查。 那么，检查什么？不 同时 期、 不同 阶段 的工 作重 点不 同， 检查 的重 点当 然也 不同 。在 市场开 发期 以开 发客 户为 主， 因此 ，主
23、 要检 查客 户开 发情 况； 在市 场上 升期 ，终端 销售 以增 量为 主， 因此 主要 检查 终端 销售 上量 情况 ；到 了市 场平 稳期 ，维护 客户 、管 理客 户成 为工 作重 点， 因此 检查 客户 管理 和客 户培 育情 况成 为工作重点。 怎么检查才能有效果呢？要 想检 查有 好的 效果 ，你 必须 走访 客户 、了 解市 场， 并把 了解 到的 情况与 下级 的汇 报结 合起 来。 有时 客户 是一 种声 音， 你的 下属 是另 一种 声音 ，所以 ，你 要搞 清楚 真实 的情 况， 就必 须 “ 兼 听 ” 。 当你 充分 了解 了客 户和 市场的时候，你检查才能有力度
24、。胡萝卜 +大棒胡萝卜就是激励，大棒就是惩罚。合 理的 激励 机制 能够 有效 地提 高企 业的 执行 力， 合理 的惩 罚同 样可 以提高企业的执行力。那么，胡萝卜和大棒怎么用呢？ 首先，要搞明白你给的胡萝卜有没有激励作用。有 一家 企业 ，年 终老 板发 了个 大红 包， 可是 员工 却不 买账 。为 什么 ？因为 企业 给员 工的 待遇 较低 ，员 工认 为老 板连 基本 的待 遇都 没有 提供 ，所 谓的激励不过是作秀。 美 国行 为科 学家 赫兹 伯格 在研 究工 作满 意度 时提 出过 激励 因子 和保 健因子的 概念 。 他认 为 ： “ 满意 ” 的对 立面不是 “ 不满 意
25、” ， 而是 “ 没有 满意 ” 。带 来工 作满 意的 因素 和导 致工 作不 满意 的因 素是 不相 关的 和截 然不 同的 。企业 现实 中存 在两 种情 况： 一种 情况 是满 足时 不会 产生 激励 作用 ，但 是得 不到满 足时 将导 致员 工不 满， 这种 因素 被称 作 “ 保 健因 素 ” ； 另一 种情 况是 ，没有 得到 满足 时不 会导 致不 满， 但得 到满 足时 则可 以产 生极 大的 激励 作用 ，这种因素被称作 “ 激励因素 ” 。那么，在你的企业里，哪些是 “ 激励因素 ” ，哪些是 “ 保健因素 ” 呢？只 有搞 清楚 哪些 是 “ 激 励因 素 ” ， 哪
26、些 是 “ 保 健因 素 ” ， 你才 能够 知道你要给什么样的胡萝卜，这样的胡萝卜才有效。 其次，胡萝卜要大，大棒要狠。风 驰传 媒董 事长 李践 说的 一句 话很 到位 ： “ 奖 要奖 得心 花怒 放， 罚要 罚得心惊肉跳。 ”对 于销 售人 员来 说， 赚到 钱是 第一 位的 ，因 此， 小恩 小惠 、小 打小 闹永远引 不起他们 的兴趣 。 要奖 ， 就要 大奖 ， 让其 他人看了 眼红 ， 人人 都争大奖 。要 罚， 就要 狠罚 ，让 那些 不努 力、 不守 规则 的销 售人 员有 切肤 之痛 ，罚 一次就让他和其他人记一辈子。建立目标计划管理体系 目 标管 理、 计划 管理 是许
27、 多企 业采 用的 管理 方法 ，然 而结 果却 往往 不甚理想，为什么？ 因 为， 目标 管理 往往 是上 级定 目标 、下 级讨 价还 价而 已， 而计 划管 理也不过是走走形式每年年初写个工作计划罢了。 那么，目标计划管理体系与目标管理和计划管理有什么不同呢？目 标计 划管 理体 系是 通过 市场 分析 ，设 立相 应目 标， 制定 工作 计划 ，进而 完成 工作 任务 ，并 对过 程和 结果 进行 跟踪 反馈 ，并 不断 对计 划进 行调 整。这一过程不断循环，才能使执行更加有力，从而保证目标的实现。 之 所以 要将 目标 计划 管理 称为 体系 ，是 因为 目标 计划 管理 是一 个
28、过 程。这 一过 程是 业务 人员 和管 理者 之间 的双 向互 动。 管理 者通 过目 标计 划管 理体系 对业 务人 员进 行事 前、 事中 、事 后的 全过 程管 理。 而业 务人 员则 通过 目标计 划管 理体 系， 学会 分析 市场 、对 市场 进行 布局 、制 定工 作计 划以 及实 施工作计划。更重要的是 ， 通过建立目标计划管理体系 ， 可以增强企业的销售执行力 。目标计划管理体系可以分为以下六个步骤。 市场分析首先 ， 搜集 资料 ， 其中 包括 ： 区域 市场特点 （ 人文 特点 、 医药 市场特点 ） ，竞争 产品情况 （ 包装 规格 、 价格 政策 、 促销 政策 、
29、销售 模式 、 销量 ） ， 医院 和OTC终 端情 况 （ 医 院格 局 、 数 量 、 级 别 、 营 业收 入 ， 连 锁店 及单 体药 店格 局 、数量、营业收入 ） ，相关代理商情况。其次，分析市场。 设定目标目标分为两个部分，一是销售目标，二是开发目标。 销 售目 标即 企业 下达 的销 售任 务。 开发 目标 包括 两个 方面 ，即 “ 拓 宽 ”和 “ 深挖 ” 。“ 拓 宽 ” 即 增加 代理 商数 量； “ 深 挖 ” 即 销售 上量 ，通 过增 加终 端数 量或终端销售产出以促进销售额上升。 设 定目 标的 过程 是管 理者 进行 过程 管理 的过 程。 管理 者可 以通
30、 过业 务人员 市场 分析 的情 况、 制定 目标 的理 由和 目标 制定 是否 合理 来考 察业 务人 员的分析能力，同时发现业务人员的弱点，加以指导。目 标设 定要 具体 ，比 如增 加几 个代 理商 、开 发几 家医 院、 开发 几个 科室或增加几个连锁药店及单体药店等。 制定计划制定计划要清晰、简单，分清轻重缓急，并确定相应的时间期限。第一步，列出清单。把能想到的、为完成目标要做的事统统列出来。 第二步 ， 列出先后顺序 。 根据所列事项的重要程度 ， 排列出做事的顺序 。第 三步 ，确 定所 需要 的资 源。 根据 所列 事项 ，列 出人 、财 、物 等方 面的需要。第 四步 ，确
31、定时 间期 限。 确定 哪些 事情 是并 行的 ，哪 些事 情是 接续 的，然后确定做每件事情的时间。 实施每天都要按计划执行。 反馈不断搜集市场反馈的信息，并进行分析、判断。 调整根据实际情况，调整改进。实 际上 ，目 标计 划管 理体 系是 一个 计划 的过 程， 更是 一个 执行 的过 程。实施目标计划管理体系，将会有效地提高销售队伍的执行力。其 实， 打造 销售 执行 力既 没有 “ 葵 花宝 典 ” ， 也没 有 “ 武 穆遗 书 ” ， 只是 要掌握 上面提到 的几个原 则 ?清晰 、简单、 要事第一 、选对人 、在执行 中检查 、要 激励 也要 惩罚 ，并 把这 些原 则运 用到 目标 计划 管理 体系 中， 然后 是坚 持，坚持，坚持。坚持做下去，企业就会有销售执行力。文董继 业
