1、科尔尼 公司是世界上最大的管理咨询公司之一 1926成立 拥有 EDS的革新能力支持 销售额超过 15亿美元；其中超过 50%来自北美以外地区 每年超过 2,000个项目 80%的合同来自老客户 从 1980年来，年增长超过 26%科尔尼在全球 1972进入 从 1980年来，年增长超过 30% 在 11家亚洲办事处拥有 270名咨询顾问科尔尼在亚洲在在 过去十年中过去十年中全球增长最快全球增长最快和最成功的管和最成功的管理咨询公司理咨询公司在在 35个国家的个国家的 65个办事处拥有个办事处拥有 近近 3,000名咨询顾问名咨询顾问* 年增长: 复合年增长率4,200 People 96 O
2、ffices WorldwideSan FranciscoLos AngelesDallasDenverMiamiAtlantaChicagoHoustonSao PauloMoscowSydneyMexico CityMelbourneKuala LumpurJakartaJohannesburgBostonNew YorkWashington, D.C.TorontoClevelandDetroitMinneapolisStamfordSanta ClaraSan DiegoBuenos AiresCaracasSingaporeTokyoSingaporeHong KongBeijing
3、ShanghaiSeoul TaipeiDusseldorfMilanStuttgartMunichBerlinCopenhagenOsloPragueStockholmAmsterdamBrusselsParisMadridBarcelonaLondonHelsinkiNew DelhiViennaZurichFrankfurtWarsawIstanbul在大中华地区，我们是公认的行业领导者之一自1992年以来在大中华地区不断扩大业务规模基于对大中华地区的深入了解，提供全球行业及业务的专业经验针对本地文化及特殊性的专业咨询顾问方法在大中华地区有超过100名的具有各行业丰富经验的专业人员科尔尼
4、管理顾问公司在大中华地区科尔尼管理顾问公司是最早进入中国的国际咨询公司之一香港香港上海上海台北台北北京北京营销概论营销/销售具有战略地位从价值链的角度看，营销系统应快速将 消费者需求的增值服务传递给他们。技术发展研发采购/采购物流制造/ 运行营销与销售分销/仓储物流客户服务职能涉及部门反应速度，按需求生产发现客户需求 消费者需求调查 消费者产品反馈 研发 研究所 产品制造 生产制造部 市场细分 产品组合 市场推广 品牌管理 销售队伍管理 市场部 广告部 销售公司 省销售公司管理 渠道选择 经销商管理 库存管理 配送 省销售公司 物资处 运输处 消费者信息管理 特约维修点管理 绿色通道管理 维修
5、部消费需求战略目标两个可能的策略将战略目标分解为营销目标为营销目标而制定的运营方案取得年投资回报率至少 1.5%市场深入改善针对现有客户的现有产品的表现和定位市场开发发掘现有产品新的使用者营销目标到年末增加10%的现有客户的购买率营销目标到年末通过吸引新的消费群增加5%现有产品的市场份额提升 CS的改善方案拓展渠道和终端管理2必须将营销与战略和运营结合起来示例资料来源：科尔尼公司生产观念产品观念市场营销的重心在于大量生产，解决供不应求的问题，消费者的需求和欲望不受重视致力于制造质量优良的产品，并经常加以改造提高，无视消费者的需求销售观念生产出产品进行大量促销活动，想方设法卖出自己的产品消费者的
6、需求没有成为产品设计和生产过程的基础营销观念以买方需要为中心，根据目标顾客需要进行产品的研制、传送与售后服务市场营销理念著名管理家彼得 杜拉克曾经精辟地指出： “可以设想，某些推销工作总是需要的。然而营销的目的就是要使推销成为多余。营销的 目的在于深刻地认识和了解客户，从而使产品或服务完成适合他的需要而形成产品自 我销售。理想的营销会产生一个已经准备来购买的客户。剩下的事就是 如何便于客户得到产品或服务。 ”哈佛大学教授西奥多 莱维特曾对销售观念和市场营销观念作过深刻的比较： “销售观念注重卖方需要；市场营销观念则注重买方需 要。销售观念以卖主需要为出发点，考虑如何把产品变成现金；而市场营销观
7、念则考 虑如何通过制造、传送产品以及与最终消费产品有关的所有事物，来满足客户的需要。 ”1、可以保证 Do things right，即正确的做事2、追求的是营销的效率 企业资源利用效率最大化3、有效的过程控制管理，设计制定先进规范的营销管理制度并予以良好的执行。1、可以保证 Do right things，即做正确的事2、追求的是营销的效果 目标顾客满意和高利润贡献3、设计制定恰当的营销策略的含义是：企业要满足哪些顾客的哪些需求，用什么东西去满足？营销管理的框架营销策略规划营销过程管理1914年，大众行销开创,福特的T型黑色轿车使美国人用825美元享有汽车;同样运用大众行销的是可口可乐;19
8、23年，A.C.尼尔森开创市场调研公司;1927年福特公司关闭T型汽车生产线,汽车多样化时代开始;1931年，麦克尔罗仪在P1938年，伦敦的Mather1944年，美国的市场研究营业额达到40个亿美金,市场研究的第一品牌-邓白氏营销信息服务公司(D1950年，产品大工业时代,雷思提出USP理论,强调向消费者提出产品的宣传武器-独特的销售主张;1955年，特许经营和全球连锁模式的国王-麦当劳赢得全球;1960年，现代营销奠基理论横空出世,密西根大学的麦卡锡教授提出4P理论;1960年，大卫.奥格威广告公司推出海能威(Hathaway)男性衬衫广告,劳斯来斯汽车广告,品牌形象论席卷广告界,它认为
9、在UPS越来越小的情况下, 消费者追求的是产品的品质和心理利益的集合;1969年，美国 2位年轻人屈特和里斯 (Trout.J&Rise.A)提出定位论 (POSITIONING),强调随着竞争激烈、产品同质化，需要创造产品的心理差异和个性差异， 在消费者心中确定市场地位；1970年，定位论在市场上百战百胜，七喜的 “非可乐 ”，艾飞斯汽车租赁公司的 “我们是第二，但我们会不停地努力 ”， LEE牌 “最贴身的牛仔 ”；1973年，市场细分让西南航空成为美国最赢利的航空公 司；开辟支线航空，通过提供较低的价格让人们觉得飞机比汽车更经济、更舒适；1980年，年销售额近 95亿美金的全球品牌 -耐
10、克，是渠道品牌成功的典范；耐克完美 地运用了品牌资产管理（ Brand Equity Management)-知名度、美誉度、忠诚度、心目中的品质、品牌联想；90年代， 4C挑战 4P，营销界开始新的游戏规则；美国西北大学的 DON SCHULTZ教授推出 21世纪里程碑式的整合行销传播 IMC，奥美国际的 “品牌管家 ”胜行天下，微软公司运用 IMC成功推出 WINDOWS 98；90年代末期， DELL电脑公司运用直效行销（ Direct Marketing)、数据库营销 (Database Marketing)_、客户关系管理 (Customer Relationship Managem
11、ent)，开创顾客订制营销的先河，成为全世界 IT企业效仿和成功的 “圣经 ”；附录：营销百年STP/市场细分1. 确定细分变量和细分客体2. 勾勒细分客体的轮廓细分3. 评估每一细分客体的吸引力4. 选择目标细分客体目标5.为每个目标细分定位价值识别6. 传递和宣传该定位定位STP模式资料来源：Philip Kotler确定最自然、最有利可图的方式以细分市场确定最自然、最有利可图的方式以细分市场 了解消费者的需求，本着规格，地理，忠实度，需求和收益等因素确立可行的细分方案 . 依据现有的和预期的消费者，引导初步的调查以确定他们最关心的事物 , 他们最看重的价值取向 (质量 , 服务 , 成本
12、和时间 )，以及驱动购买频率和规格的因素 . 在相互独有的组别中，利用相似的特征细分消费者群体 . 评估每一个消费者群体对公司收入和利润的贡献情况 (参见消费者Pareto分析 ) 比较新的细分方案计划和老方案的不同之处 , 识别针对目标市场最有吸引力的群体和需要改变程度的新战略 . 了解消费者的需求，本着规格，地理，忠实度，需求和收益等因素确立可行的细分方案 . 依据现有的和预期的消费者，引导初步的调查以确定他们最关心的事物 , 他们最看重的价值取向 (质量 , 服务 , 成本和时间 )，以及驱动购买频率和规格的因素 . 在相互独有的组别中，利用相似的特征细分消费者群体 . 评估每一个消费者
13、群体对公司收入和利润的贡献情况 (参见消费者分析 ) 比较新的细分方案计划和老方案的不同之处 , 识别针对目标市场最有吸引力的群体和需要改变程度的新战略 .目的 :目的 :怎样实现 :怎样实现 :总体说来，市场细分有助于公司选择它 应该占有的市场目标和焦点。市场细分的战略意义可能的一个例子 :这里有不同的市场细分规格 .= 现有市场情况IT-服务价值链工业地理消费者群体服务内容网络元素工业网络元素主要 -培训操作培训教育整合安装发展 /成绩系统设计需求分析战略计划企业外部企业内部桌面制作 -菜单零售批发 -一个典型市场细分的工作流程 召开领导小组研讨会 对已有消费者资料简报的初步分析 对竞争对
14、手的初步分析 召开定性消费者访谈或座谈会了解其需求、使用行为、满意度等等 内部数据分析以期了解服务于不同消费者的内部成本，推算不同消费需求的利润回报明确市场细分的目的以及对最终结果的假设获取对消费者需求、购买决策驱动因素的深刻认识定义和选择目标细分市场 实施消费者调研以收集有关其需求、行为、满意度等完整的信息 了解细分市场的大小、机会潜力 构画目标细分市场轮廓用于今后实施定向营销计划 明确的项目目标 假设的细分市场 细化的工作计划 确定谁是购买的决策者 消费者需求、购买动机的清单 初步的利润回报分析 更进一步的细分市场假设 对第三阶段的具体设计 定型的市场细分及定义 经过严密科学评估后选定价值
15、目标细分市场 初步明确对目标细分市场的商业机会活动：成果：大体上有八种细分市场的类型什么地方什么时间如何使用产品/服务使用场合地理位置人口特征使用行为利润潜力价值观/生活方式需求/动机/购买因素态度细分市场的各种类型针对产品类别和沟通渠道的态度价格品牌服务质量功能/设计一级城市二级城市农村年龄性别收入教育程度使用量费用支出购买渠道决策过程收入获取成本服务成本宏观的价值取向和态度市场细分评估实施难易程度竞争优势/区分价值观/态度产品/服务的使用行为使用场合人口学地理收入/价值 这些是推动独特的产品和服务的独特客户需求么？客户需要/想要什么服务？他们愿意为之支付多少钱？目标客户希望怎样的接触方式？
16、 是否存在通过新的产品服务和令人激动的产品服务能够获得的独特目标客户细分？产品服务使用情况和不同客户的盈利性怎样？ 有没有独特的客户群可以确认其人口学特征？外部可以观察到的/确定的不同客户的特点是什么？ 客户的物理地点在哪里？客户的使用模式是否随地点变化而变化？ 谁是最有价值的客户？如何区分他们？他们是否具有某些独特的使用、人口、地域特点可以刺激产生更好地为之服务的观点/新产品开发的观点？购买因素需求细分市场的几种模式 易于辩认 易于集中媒介沟通渠道 易于组织分销以地理位置,人口特征为基准的细分市场以需求为基准的细分市场以心理性向/生活方式为基准的细分市场描述性的因素, 不足以预测其未来购买行
17、为知道品牌X牙膏主要俏于南方, 购买者是教育程度高的女性 是驱动因素(好处是什么?) 在市场日趋成熟复杂和多样化的形势下更显重要 可以帮助营销活动的方方面面建立策略, 赢得目标人群如果不结合其他信息就用处不大知道品牌X牙膏使用者在寻找具有防止牙龋有效手段的产品优惠 是驱动因素(为什么有这种要求) 为消费者人格背景提供更完整的信息 为广告渠道策划提供思路对产品/服务的具体方向往往不能给出明确的方向知道品牌X的消费者非常关心自已和家人的健康, 具有责任心强的品质好处问题举例对行为的预测性提高数理统计方式法聚类分析定量调查/其他消费者数据交叉分析描述细分市场轮廓细分市场评估常见的问卷内容样本结构随机
18、样本 保证样本具有选定市场的代表性有效样本 总样本量至少在N=300，每个细分市场不得少于N=50品牌/产品/广告认知品牌形象产品使用和态度关键购买因素的重要性/满意度价格与其他优惠的得失结合生活态度媒体习惯聚类过程聚类分析定量调查/其他消费者数据交叉分析描述细分市场轮廓细分市场评估细分市场评估聚类结果同类共性 同类消费者具有类似的特征异类差别性 不同类的消费者之间有明显的特征差异聚类分析消费者以其在需求、态度、行为、人口特征上的类似性/有别性分成不同的类型总体样本4-类方案5 类方案6 类方案131223231454等等23145目标市场选择的五种模式密集单一市场 产品专门化M1 M2 M3
19、 P1P2P3有选择的专门化M1 M2 M3 P1P2P3M1 M2 M3 全面覆盖市场P1P2P3市场专门化M1 M2 M3 P1P2P3P1P2P3M1 M2 M3 注：注： P（ Product） 产品；产品； M（ Market） 市场市场资料来源：Philip Kotler附录：细分的五种模式（一）密集单一市场最简单的方式是公司选择一个细分市场集中营 销。公司通过密集营销，更能了解本细分市场的需要，与目标顾客群持续发展稳固的、有利 可图的客户关系，因此有可能在该细分市场建立巩固的市场地位。然而，密集市场营销比一般情况风险更大。个 别细分市场可能出现不景气的情况。例如某个强有力的竞争者
20、决定进入同一个细分市场。由于这些原 因，许多公司宁愿在若干个细 分市场分散营销。（二）有选择的专门化选择若干个细分市场，其中每个细分市场在客观上都有 吸引力，并且符合公司的目标和资源。但在各细分市场之间很少有或者根本没有任何 联系，然而每个细分市场都有可能盈利。多细分市场目标优于单细分市场目标，这样可以分散公司的 风险，即使某个细分市场失去吸引力，公司仍可继续在其他细分市场获取利润。（三）产品专门化集中生产一类产品，公司向各类顾客销售这类 产品。例如显微镜生产商向大学实验室、政府实验室和工商企业实验室销售显微镜。公司向 不同的顾客群体销售不同种类的显微镜，而不去生产实验室可能需要的其他仪器。公
21、司通过这种战略 ，在某个产品方面树立起很高的声誉。（四）市场专门化专门为满足某个顾客群体的各种需要而服务。 例如公司可为大学实验室提供一系列产品，包括显微镜、化学烧瓶、试管等。公司专门为这 个顾客群体服务，而获得良好的声誉，并成为这个顾客群体所需各种新产品的销售代理商。 如果大学实验室突然经费预算削减，这就会产生危机。（五）完全市场覆盖公司在某一领域想用各种产品满足各种顾客群 体的需求。只有大公司才能采用完全市场覆盖战略，例如像IBM(计算机市场)、GM(汽车市场)。市场细分需要营销实践和业务实践的双重检验细分市场1细分市场2细分市场3细分市场4所有的消费者细分市场分辨度高 内部共性强 外部差
22、异大 易于通过不同营销计划区别对待细分市场 便于找到和到达，无论是通过传媒还是销售 价值优惠清晰，易行营销实践检验 业务发展实践检验细分市场提供可持续的利润机会已有规模大增长势头好细分市场增加企业自己的竞争优势为细分市场提供的价值与供应商目前或预期的技能相匹配是易于保有的细分市场细分市场并不是越细越好，很多营销者会陷入众多细分 市场中。过多的子市场会增加经营的成本：1、产品修改成本：修改产品以迎合不同的细 分市场，通常需要一些研究开发费用、工程费用和特殊工具的费用。2、生产成本：生产10种各不相同的产品，每种各生产 10件，通常要比生产100件相同的产品所花费的成本高。每种产品的生产准备时间越
23、长和每种产 品的销售量越小，那么生产成本就越昂贵。另一方面，如果每种产品的销售量能足够大那么每件 产品所分摊的间接费用或期间费用就可变得相当小。3、管理成本：公司必须针对不同的细分市场发展不同 的营销计划。这需要额外的市场调研、预测、销售分析、促销、计划工作和销售渠道的管理。4、物流成本：多种连续产品的存货管理成本 一般要比单一产品的存货成本来得高。5、促销成本：细分市场的差异营销涉及试图采用不同 的广告宣传，以求占领不同的细分市场。这增加了促销成本。某些公司发现它们过分地细分了市场。当这种 现象一发生，它们可能会转向 “反细分化 ”或拓宽顾客基础。例如强生公司，把它的洗 发剂目标市场从婴儿扩
24、大到成年人。公司在若干个进入的细分市场中进行选择时，应该密切 注意在成本、经营管理或技术方面的细分相互关系。因此，企业在必要时需要采取一些措施：1、放弃较小或无利可图的细分市场。2、排除重复细分市场。在确定细分市场的吸引力大小时，要注意的是这个分市 场现在没有潜力并不意味着未来就没有吸引力。所以在判断市场潜力时，要 弄清楚市场无吸引力的原因。一般有两个原因造成目前市场无吸引力但有潜力：现在 企业还不能提供适合的产品或服务来迎合这些细分市场上顾客的需求，所以看似无吸引力；另 一个原因是该市场尚处于开发阶段，属于无利可图的阶段。附录：优化细分市场营销策略组合产品生命周期模型时间销售成本利润顾客竞争
25、者低销售按每一顾客计算的高成本亏损创新者极少销售快速上升按每一顾客计算的平均成本利润上升早期采用者逐渐增加销售高峰按每一顾客计算的低成本高利润中间多数数量稳定开始衰退销售衰退按每一顾客计算的低成本利润衰退落后者数量衰减营销目标创造产品知名度和试用最大限度地占有市场份额保卫市场份额获取最大利润对该品牌削减支出和挤取收益销售引入 成长成熟 衰退预言销售成长, 消费者和竞争对手表现. 帮助描述适当的市场和其他战略. 帮助在产品种类中分配资源预言销售成长, 消费者和竞争对手表现. 帮助描述适当的市场和其他战略. 帮助在产品种类中分配资源 划分过去的种类销售数据因此一个长期的式样将会明显起来(你可能不得
26、不消除周期性的以及再发性的波动源) 决定该种类处于生命周期的哪个阶段 (引入, 成长, 成熟, 衰落) 通过最初的预言最高销售水平来预知生命周期的发展 例如, 对于一个家庭的应用: 每年的销售 = (新家庭的形成x % 谁来买) + (现存的拥有者 x % 每年谁将会取代) 划分过去的种类销售数据因此一个长期的式样将会明显起来(你可能不得不消除周期性的以及再发性的波动源) 决定该种类处于生命周期的哪个阶段 (引入, 成长, 成熟, 衰落) 通过最初的预言最高销售水平来预知生命周期的发展 例如, 对于一个家庭的应用: 每年的销售 = (新家庭的形成x % 谁来买) + (现存的拥有者 x % 每
27、年谁将会取代)目的目的怎样实现怎样实现2不同阶段的营销战略 大力加强销售促进以吸引试用；刺激基本需求；样品；优惠；人员 充分利用有大量消费者需求的有利条件，适当减少促销 增加品牌转换的鼓励 减少到最低水平 在早期采用者和经销商中建立产品的知名度 在大量市场中建立知名度和兴趣，品牌广告激烈 强调品牌区别和利益， 品牌广告 减少到保持坚定忠诚者需求的水平 建立选择性分销，大量努力和利润吸引批发商和零售商 密集广泛的分销批发、零售商建立长期关系，增加经销商 更密集广泛的分销，需要努力保持网络和货架空间 进行选择，逐步淘汰无赢利的分销网点 采用成本加成，高价收回研发成本 市场渗透价格，由于竞争压力，价
28、格下降 较量或击败竞争者的价格 削价；如果竞争微弱，也可能小幅涨价 提供一个基本产品 提供产品的扩展品、服务、担保 品牌和样式的多样性 逐步淘汰疲软项目引入 成长 成熟 衰退产品价格分销广告促销识别通过现有的或者新的产品和服务机会以服务现有的和新的顾客这个分析延伸了现有公司竞争空间的边界, 并且提供一个延伸新市场和产品的逻辑通路识别通过现有的或者新的产品和服务机会以服务现有的和新的顾客这个分析延伸了现有公司竞争空间的边界, 并且提供一个延伸新市场和产品的逻辑通路 识别能够满足现有顾客需求的现有产品和服务. 列出潜在的核心能力. 识别现有顾客需要的其他产品和服务, 公司将为这些项目发展新的竞争能
29、力 识别那些需要相同潜在能力的新产业/市场 考虑每个现有消费群体的水平和能力 通过现有能力，为服务新客户、现有客户具备新能力和最后的新客户具备新能力确立一个战略方向 识别能够满足现有顾客需求的现有产品和服务. 列出潜在的核心能力. 识别现有顾客需要的其他产品和服务, 公司将为这些项目发展新的竞争能力 识别那些需要相同潜在能力的新产业/市场 考虑每个现有消费群体的水平和能力 通过现有能力，为服务新客户、现有客户具备新能力和最后的新客户具备新能力确立一个战略方向目的:目的:怎样实现:怎样实现:竞争机会/空间模型市场渗透/深化加强市场渗透力度扩大经济规模出售低回报业务降低成本构成制定价格优惠计划生产
30、线开发扩大生产线开发空白子市场改进市场营销开展进攻性促销改进广告宣传市场开发优化销售系统借用营销功能市场拓展借用已有产品开发借用竞争投资相关产品借用原有生产能力投建新的生产能力收购新企业市场抉择现有产品 改进产品 新产品产品抉择市场细分/产品差异改进产品开发子市场纵向关联产品借用品牌形象借用产品开发寻找空白/新的子市场改进生产线改进产品增加产品外观重新价值定位提供样品现有扩展新市场9、经济策略8、虚假经济策略7、骗取策略6、优良价值策略5、中等价值策略4、高价策略3、超值策略2、高价值策略1、溢价策略价格高中低产品质量高中低null对角线上的策略 1、 5、 9能共同存在于同一市场，即一家公司
31、以 高价提供高质量的产品；一家以中等价格提供中等质量的产品；还有一 家是以低价提供低质量的产品。中要市场上包含三种消费群体 注重质量型、注重价格型和二者 兼顾型，那么这三类竞争对手就可同时存在null策略 2、 3、 6代表向对角线上的定位发起攻击的途径， 即具有同等质量的同时要价更低null策略 4、 7、 8的定价相对于其质量来说有些过高，顾客 会有被欺骗感，应避免采取这些策略产品质量 /价格矩阵推/拉策略模式null通过向客户返利或其它优惠政策，来推动产品销售null通过完善的服务，来创造忠实的用户，拉动产品销售生产商 中间商 用户 中间商 用户生产商销售 驱动力 销售 驱动力推动策略
32、拉动策略营销策略组合模型（4Ps）价格策略 定价 折扣 折让 付款条件营销组合产品组合 品种 规格 质量 档次 包装 保证渠道组合 渠道 覆盖面 地区 地点 储运促销策略 销售促进 推销 公共关系 广告 直销 产品对人的意义不在于拥有它们，而在于产品所能提供的服务和效用。 核心产品：顾客真正购买的核心利益或服务 有形产品：核心产品的体现形式，核心利益或服务的载体 无形产品：使有形产品起到更好的更大的、更多的效用的附加服务。商标款式颜色包装手册宣传品质量结构企业形象和实力付款条件购物环境销售人员素质交货迅速安装和售后服务配套产品培训 核心利益或价值整体产品模型注释促销策略的最佳实践从原有的做法.
33、 转变成系统的制定流程 缺乏详细的年度广告促销计划，现有方案主要制定费用目标 预算目标是自上而下的分配过程 预算/计划的制定缺乏全面的数据收集和有效的数据分析 计划方案缺乏对不同产品的针对性 活动方案的设计内容没有对方案效果的评估测算 缺乏有效的跟踪评估机制 销售与市场部门之间协调配合不力 全面详细的计划设定，既包括预算分配，同时确定广告和促销的活动方案 自上而下和自下而上的制定过程，提供分公司充分的自主权，保证全面的沟通交流和方案的有效实施 严格的信息收集和分析过程，以事实为基础的计划制定方法 以负责各产品线的产品经理推动各自的广告促销计划 明确的活动预期效果和评估标准 定期、系统的方案跟踪评估机制，确保计划有效实施和及时调整 明确的职责、流程说明；市场部人员积极推动，支持计划的制定和执行
