1、- 1 -海尔流程优化与信息化研究报告集 团 总 裁 办 企 业 管 理 部- 2 -目 录概 述 .11. 海尔简介 .32. 海尔流程优化与信息化的背景 .43. 海尔流程优化与信息化的发展阶段 .64. 资源投入 .75. 海尔流程优化与信息化实施的路径 .95.1 目标确定 95.2 观念引入 95.3 核心流程梳理及整合 .105.4 组织机构调整 125.5 流程优化与信息化实施 145.6.流程再造与信息化的效果 176. 总 结 .18- 1 -概 述作为世界白色家电第一品牌，海尔以高质量的产品，先进的管理模式和制造技术在中国企业中享有较高的盛名。在海尔成功的道路上，流程优化与
2、信息化的建设过程对海尔起着决定性的影响。二十世纪末，在经历前期高速发展的基础上，海尔迅速发展成年销售收入超过 200 亿的大企业，但是随着海尔的快速发展，原有组织结构间出现了信息不能共享，沟通困难等一些列“大企业病”迹象，同时，国内市场逐渐趋向饱和，行业竞争异常激烈，在这种背景下，如何让海尔继续保持这种高速发展的动能，如何构筑企业的核心竞争力，以及如何使企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构适应个性化的市场要求。所有这些都是海尔当时急待解决的问题， “流程优化和信息化建设”也就是在这种背景下提出的。海尔流程优化与信息化建设主要以流程梳理、整合为核心，以订单为纽带，重新整合管理与市场资源，在
3、OEC 管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的运营模式。它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。流程优化与信息化建设过程中建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制，把原来管理控制下建立起来的工作责任心转变成自主性的工作责任心，从源头上培育和建立持续创新的- 2 -机制。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限度地激发了员工的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。海尔流
4、程优化与信息化建设实施后大大提高了响应市场的速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响。本报告对海尔流程优化与信息化的历程进行研究，希望能对三一的流程优化与信息化建设提供参考。由于时间有限，报告中难免存在不妥之处，恳请批评指正。- 3 -1.海尔简介海尔集团成立于 1984 年，经过 20 多年的发展已成为世界白色家电第一品牌，集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的国际化企业， 2009 年销售收入达 1243 亿元。2010 年海尔集团品牌价值 855 亿元，连续 9 年位居“中国最有价值品牌排行榜”首位。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成
5、等 19 个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008 年 6 月，在福布斯 “全球最具声望大企业 600 强”评选中，海尔排名 13 位，是排名最靠前的中国企业。2008 年 7 月，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业 200 强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、 “市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士 IMD 国际管理
6、学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的 30 余个管理案例被世界 12 所大学写入案例库，其中， “海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。- 4 -2. 海尔流程优化与信息化的背景海尔所取得的巨大成就与海尔流程优化与信息化项目是分不开的。1998 年，海尔销售收入 168 亿，为了规避行业 “价格战” 、“大企业病” ，实现国际化战略，海尔提出集团范围内开展流程优化与信息化建设项目。(1)行业“价格战”家电行业市场是中国竞争最激烈的行业市场之一，价格战此起彼伏，竞争的压力一方面推动了企业不断加快技术创新和
7、管理创新的步伐，另一方面又不可避免地把大多数家电企业卷入价格战的怪圈中，价格竞争几乎成了大多数企业的主要竞争手段，在这种情况下，如何规避低层次的价格竞争给企业发展带来的杀伤力又能及时满足顾客的个性化要求是当时海尔重点思考的问题。为了能提升企业竞争力，走出“价格战”怪圈，海尔希望创造一套机制能将外部市场压力传递给每一个员工，使每一个员工把这种压力变成工作动力，最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，同时把企业发展的重任和市场生存的压力由过去的仅仅由企业领导人来承担转变成全员分担，使每一个人都动起来，聚集出企业的整体活力。（2） “大企业病”先前的金字塔式组织结构所造就的业务
8、流程已无法适应市场的变化和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势已开始被过多过细的分工而造成的分工之间的边界协调所替代，各部门之间无- 5 -形的“墙”使协调变得困难，企业经营的灵活性和响应市场需求的速度不断变慢。为了能适应发展需要，海尔提出推倒金字塔结构，对所有流程进行了全面的、突破性的重新设计，使之不再支离破碎，优化后的组织结构和流程需要能达到不再依靠“分工”和“职权”来运作，不再是“谁大听谁的” ，而是根据工作流程间的“配合”和“衔接”关系来运作，而遵循“谁重要听谁的”原则。(3) 国际化战略随着海尔规模的不断壮大，国内市场的需求已越来越不能满足海尔发展的需要， 从 1998 年开始
9、，海尔将重点转向国际市场。1999 年 3 月达沃斯会议上，海尔提出依据以下三条标准来实现企业的国际化：1）企业内部组织结构必须适应外部市场的变化；2）造就一个全球化的品牌；3）要有一个基于网络系统的营销战略。为了能达到这三条标准，海尔又提出了企业必须完成三种转变：从职能型结构向以市场链为纽带的流程型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变、从制造业向服务业转变。- 6 -3. 海尔流程优化与信息化的发展阶段海尔流程优化与信息化建设历程大致可以分为以下三个阶段:第一阶段 准备阶段1998-19991.整合内部资源，构筑市场链流程再造框架；2. 在集团范围内确立按流程办事及“企业源头论”观念3
10、.搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用网络第二阶段 流程梳理1999-20021.梳理整合核心流程；2. 将传统的职能型组织结构调整为流程型组织结构； 3.集成的同步供应链管理平台：将销售、生产、采购、仓储、财务与成本等环节流程信息化；第三阶段 实施推广2002-至今1.整合人力资源，使每个人成为创新的 SBU主体2.推进 SBU 的电子损益表，搭建一个集团化业务绩效平台海尔通过三个阶段推行企业流程优化与信息化， 实现企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，全面提升海尔的国际竞争力，解决企业经营国际化过程中的倍速发展问题，将企业管理水平推向更高的层次。- 7 -4 资
11、源投入为了能确保海尔流程优化与信息化项目能够有效的开展及实施，海尔投入了大量的人力、物力资源：（1）成立领导小组海尔在项目建设之初即成立以集团董事长张瑞敏、总裁杨绵绵为首的强大领导团队。领导人 职务 在流程优化与信息化中的作用张瑞敏 海尔集团董事局主席兼首席执行官倡导集团范围内的流程优化与信息化项目，力排众议引入惠普前高管陈广乾作为项目的主要实施负责人（CPIO）。杨绵绵 海尔集团总裁积极推进流程优化与信息化项目，整合全球资源，推进国际化战略，主持搭建了海尔电子商务平台，推出模块化设计平台，创造了满足个性化需求的 B2B2C 全新营销模式。陈广乾 海尔集团高级副总裁、流程及系统创新部（PSI
12、）部长从业务流程创新角度协同核心业务和职能部门创造海尔具有竞争力的流程体系、信息系统体系和数据分析体系，并为业务部门培养流程和系统运行及创新方面的人才邹习文 海尔集团副总裁（VP）、流程系统创新部总经理（GM）主持推进了 BPM（业务流程管理）、PLM（产品生命周期管理）、ERP（企业资源规划）、业务报告系统、KM（知识管理）、HGVS （海尔全球价值系统）等流程优化与信息化项目的实施。冯太川美国强生公司药品部亚太区信息资讯总监，海尔流程优化和信息化项目顾问负责海尔流程优化与信息化的技术与咨询指导（2）1+1+N”人才管理模式在人才引进方面，海尔提出“1+1+N”的人才管理模式。 “外1”是外
13、部专家， “内 1”是原来内部干部， “N”是员工团队。“1+1+N”既不是全用外部专家，也不是只用内部人才。而是“把外- 8 -部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来，最终带出来一个有竞争力的员工队伍。（3）成立流程系统创新部撤销了原来的 IT 信息事业部，成立由高级副总裁陈广乾领导的流程系统创新部，负责集团范围内的流程优化与信息化实施与推广工作。终 端 网 络 服 务 ： 网 络 设 备 与服 务 器低 端 设 备 服 务 ： PC、 打 印 机桌 面 级 应 用 服 务项 目 规 划 与 实 施ERP项 目 咨 询 ： SAP其 他 类 管 理 应 用 咨 询 ： PLM，MES
14、， WMS软 件 开 发BASIS服 务网 络 规 划 与 服 务信 息 安 全邮 件 服 务服 务 器 外 包 服 务流 程 系 统 创 新 部管 理 咨 询 部网 络 部 运 维 服 务 部（4）引入外部资源海尔先后引入 SAP、IBM、IDS、惠普等大型流程优化与信息化服务提供商为项目建设提供咨询和服务：公司 领域 开展时间 取得成效SAP 供应链管理，公司 ERP 系统 1999-2003 实现即时采购、即时配送和即时分拨物流的同步流程，提高了企业效益和生产力IBM 搭建海尔企业协作平台 2001-2003 实现全球协同办公IDS 业务流程再造 2003-2005 实施 BPM 系统，
15、海尔实现全流程优化与管理惠普 整合海尔物流系统 2005-2007 形成集成物流解决方案，将海尔的仓库数量减少 30%- 9 -5. 海尔流程优化与信息化实施的路径海尔流程优化与信息化项目主要从以下路径展开：目标确定核心流程确立核心流程梳理及分析组织结构调整流程再造与信息化成果总结与推广第 一 阶 段 第 二 阶 段 第 三 阶 段观念引入5.1 目标确定为了适应企业国际化发展的需要，同时摒除“大企业”病，海尔确立流程优化和信息化项目的目标： 拆除上下游企业之间、部门间的“墙； 把外部市场目标转化为企业内部目标，把企业的内部目标转化为每个人的目标，将流程再造的效果转化成每个人的收入； 实现“三
16、个零” （市场零距离、产品零库存、资金零占用） ； 构筑核心竞争力- 10 -5.2 观念引入为克服流程优化和信息化项目开展过程来自内外部的阻力，海尔提出了“流程优化要先造人，造人先要造观念”的理念。以“企业源头论”及“流程理念”来实现对海尔文化及员工观念的改造。（1） “企业源头论” 员工是企业的“源头” ； 在以个性化需求为主旋律的新经济环境下，从源头上建立起发挥每个员工创新能力和责任心机制，追求顾客满意度最大化； 建立一种机制，提高员工的积极性，确保源头的活力； 关爱员工，实现以人为本。（2）流程理念 塑造流程文化，只认流程不认人； 强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的
17、被各种职能部门分割的破碎性流程； 每个流程都有直接的“顾客” ，为顾客提供最直接的服务； 每个流程都是具有高度经营决策权的完整业务流程。 每一个流程都有一个市场，每一个流程都与市场零距离，每一个流程的效益都由市场支付- 11 -5.3 核心流程梳理及整合海尔分三步开展企业核心的流程梳理及整合。第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经
18、营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发（R&D） 、人力资源等支持流程体系。第三步把这些专业化的流程体系通过市场链连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，建立每一个流程都有一个市场、每一个流程都与市场零距离、每一个流程的收入都由市场来支付的流程市场链机制。共梳理、整合出商流、物流、资金流三大核心流程及产品研究开发、人力资源开发、客户管理开发、全面预算管理、全面设备管理、全面质量管理六大支持流程。示意图如下：- 12 -全球供应链资源全球采购配送网络 物流本部JIT定单加速流HRCRTCMTQM创造定单产品本部产品事业部执行定单获取 定
19、单全球商流商流海外推全球营销网络全面预算系统全球用户资源OEC海尔文化定单信息流物流资金流创新定单实施的开发支持流程（ 3R）R&D保证已有定单实施的基础支持流程（ 3T）TPM核心流程梳理及整合后，商流从市场获得信息就是订单,传递给产品本部转化成生产订单,产品本部根据生产订单计算所需采购的信息，然后传递给物流本部，进而转化成采购订单，这样就形成一个以订单为纽带的市场契约关系。整合后的服务性公司主要“订单”是为核心流程提供服务，这些公司的服务必须得到被服务部门的认可才能得到相应的酬劳，用来支付公司的日常开支。如果这些公司的服务达不到被服务部门的要求就将被服务部门索赔。核心流程和支持流程之间的
20、SST 机制通过一个系统“订单”契约体系咬合起来。5.4 组织机构调整为了使组织机构能和流程优化与信息化建设紧密结合，海尔组织结构的调整也经历了相应的三个阶段：第一个阶段是直线职能式的组织结构：- 13 -这种金字塔结构易于控制强化管理和解决混乱的局面，但随着公司规模的不断扩大，专业分工的问题逐步显现，部门之间信息不共享，沟通不畅等大企业病问题越来越严重。第二个阶段是事业部矩阵式的组织机构：海 尔 集 团冰 箱 电 工 本 部空调事业部空 调 电 子 本 部资材处销售公司 财务处 劳人保 法律办洗 衣 机 住 设 本 部 冷 柜 电 热 本 部电热事业部武汉海尔三菱重工海尔 超市事业部企划处科
21、研所 质管处设备处检验处信 息 产 品 本 部 技 术 装 备 发 展 部 国 际 商 社人力中心财务中心 营销中心 法律中心技术中心文化中心规划中心保卫中心注 ： 该 图 为 事 业 本 部 制 结 构 图 。 上 面 是 八大 职 能 中 心 ， 它 和 事 业 部 下 属 的 职 能 处 室是 传 统 的 行 政 关 系 ， 产 品 本 部 和 事 业 部 是行 政 隶 属 关 系 ， 产 品 事 业 部 是 独 立 核 算 单位 ， 它 和 下 属 职 能 处 室 是 行 政 隶 属 关 系 。集 团 是 投 资 决 策 中 心 ， 本 部 是 经 营 决 策 中班 组 是 质 量 中
22、 心 。 该 图 事 业 本 部 以 下 结 构仅 以 空 调 电 子 本 部 为 例 展 开 ， 其 它 雷 同 ，在 此 省 略 。这种组织结构分横坐标和纵坐标，横坐标是各个职能部门如财务、供应、计划，纵坐标是各个项目如冰箱项目、空调项目、洗衣机项目。它的特点是不再以职能为中心，而是以项目为中心，这样即使很多的项目同时展开，也不会乱。但也有很多弊病，每个部门都要服从于项目，但是具体管这个项目的人却由它的职能部门考核，很多时候会发生冲突。第三个阶段是市场链扁平式组织机构： 直 线 职 能 式- 14 -人力资源开发中心保卫中心法律中心规划发展中心技术中心文化中心制冷产品本部空调产品本部洗衣机
23、产品本部信息产品本部技术装备本部厨卫电器本部物流推进本部商流推进本部海外推进本部资金流推进本部海 尔 集 团空调事业部三菱重工海尔商用空调事业部武汉海尔职 能 中 心 产 品 本 部 推 进 本 部支 持 流 程 核 心 流 程顾客至上2000 年，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部进行了重新设计,把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构,垂直业务结构转变成水平业务流程,形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。新的组织结构体现出两大特点：一是扁平化，以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构；二是信息化，各组织结构坚持以顾客至上为中心，流程
24、间成为过程连续、信息畅通的链条。5.5 流程优化与信息化实施海尔流程优化与信息化项目实施，形成“前台一张网（客户关系管理网站） ，后台一条链（市场链） ”的闭环系统，建立了统一的流程管理及信息化系统平台。- 15 -企 业 流 程 管 理 体 系信 息 化 平 台业 务 流 程 管 理 平 台信 息 化 运 营 平 台信 息 化 系 统 平 台PMFI/CO HR MESAPOMMBI ISO 9000 ISO 14001 ERPSOX 法 案 全 面 风 险 管 理海尔流程优化与信息化项目实施主要从以下几个方面进行：（1）建立岗位市场链在流程实现优化后，对同一个流程内的岗位实行市场链整合，在
25、日清日高管理的基础上，下道工序就是用户，按照工艺流程在所有岗位之间建立起索酬、索赔、跳闸标准，通过日清法来保障执行。- 16 -供 应 链 管 理支 持 流 程产 品 生 命 周 期 管 理全 球供 应链 资源 资 源 产 品 定 单 销 售定 单 创 造定 单 履 约IT 框 架OEC供 应 链 结 算 客 户 付 款内 部 结 算全 球客 户资 源定 单 信 息 流物 流资 金 流定 单 获 取定 单 采 购CRMSRM管 理 流 程业 务 报 告战 略计 划 内 部 审 计 流 程 优 化 及 IT管 理TQM TPM HRMECMTBM每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业
26、利润的最大化为顾客至上。（2）建立全员负责经营机制在流程和岗位市场链整合后，重新评价集团对每一个流程、每一个岗位占用的企业资源，建立负责资源的计算平台，把原来由企业领导人承担的资产增值的责任按照每一个流程和岗位占用的企业资源的多少分解下去，使每一个流程知道自已有多少负责，收益与资产增值紧密挂购。- 17 -定 单 流 工 资 流 上 下 岗 位 之 间 的 经 营 关 系假 设工 资总 额100元计 划定 单1万元客户市场应发工资总额市 场 经 理 备 货 经 理 商 务 经 理市 场 订 单 生 产 备 货 制 单 出 运代 表 外部 效 果满 足 客 户 需 求 的 产 品企业为员工输入了
27、相应的资源，而这些资源就相当于负债，每个人都是在负债经营，只有通过员工个性化的自主创新，实现更大的产出，达到盈亏平衡点以上，才能算作资源得到增值，个人得到盈利，否则就是欠企业的债务。（3）系统集成构筑企业内部供应链系统、ERP 系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER 系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。流 程 创 新流 程 策 略 流 程 体 系 结 构应 用 程 序 体 系 结 构策 略设 计 控 制优 化操 作流 程 整 合 (EAI) 流 程 自 动 化 (BPA)CRM SCM SRM ERP供
28、应 商 客 户 客 户 外 包 供 应 商后 勤 /服 务 提 供 商最 佳 实 践 模 拟 标 杆 瞄 准 绩 效 衡 量平 衡 计 分 卡流 程 成 本 分 析 器 流 程 挖 掘策 略 调 整流 程 绩 效 衡 量流 程 过 程 监 控配 置定 制生 成说 明- 18 -各系统间实现了信息的完全同步，为与市场零距离在速度上提供了保证 ，为实现零资金占用提供了有利支持 ，为实现网上用户定制产品打下了基础 。5.6.流程优化与信息化的效果海尔流程优化与信息化项目至今取得了如下成果： 实现流动资金零贷款 ； 同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，采购订单 100%由网上下达，采购
29、周期由原来的 10 天缩短到 3天，通过与供应商进行协同式的供应链管理，平均降低采购成本 1%； 提高了对市场的响应速度，交付周期由原来的 36 天缩短为目前的 10 天； 降低了供应链成本，呆滞物资降低 73.8%，仓库面积减少50%，库存资金降低 67%，周转天数缩短 60%，分供方数量减少 67%； 财务系统流程优化和信息化后，应收帐款月末余额降低 66.31%，应收帐款周转天数缩短 84.21%，销售利润率提高 3.46%，应付帐款周转天数缩短 54.79%； 建立了企业核心的竞争力，人均生产率提高 45%，流程优化和信息化案例被纳入欧盟案例库，提升了品牌知名度和影响力。- 19 -6
30、.总 结海尔集团流程优化与信息化建设是对传统企业管理的革命，通过以订单为纽带的管理模式创新和业务流程优化，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，逐步实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。海尔流程优化与信息化的成功可归由以下原因：（1）高层领导重视海尔在项目开展之初即成立以董事长张瑞敏为首的强大领导团队，领导团队的直接决策、宣传推动和组织实施，对项目的建设至关重要。（2）总体规划，分步实施在项目开展之前，海尔集团制定了“总体规划、分步实施”的原则，研究、论证、制定了流程优化与信息化建设的总体规划，在此基础上，又细化出分步
31、实施的步骤，避免了重复投资和时间的浪费。（3）明确投入和产出海尔流程优化与信息化项目实施的每一步都明确投入和产出的关系，量化投入和产出的收益，最大化提升资源利用率。（4）创造全员创新的环境- 20 -流程优化与信息化建设是企业全员性参与的项目，需要最大限度地发挥每一个员工的创新力，海尔创新性的提出 SBU 机制，让每个员工都面对一个“市场” ，创造了全员创新的环境，聚集出企业的整体活力。（5）重视人才培养和队伍建设在流程优化与信息化建设过程中，海尔提出的“1+1+N”人才管理模式，给海尔带来先进的管理思想、新鲜的管理理念，将把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来，最终培养出一大批既善于经营管理、又掌握现代信息技术，还具有先进管理理念的复合型人才，这是流程优化与信息化建设得以成功的保证。
