1、身边的管理学（身边的管理学之不想听就不要问）前些天，我在一家酒楼吃饭。隔壁桌坐了一对情侣，两个人很亲热的样子。服务生拿过菜单来点菜，男的就问女的：“想喝点什么？可乐还是红酒？” “可乐吧，我喜欢喝。 ”“服务员，拿瓶红酒。 ”然后，男的就让服务员给开瓶红酒。女的脸色有点不好看了。我开玩笑地同朋友讲：“看那一对没有，一会儿准吵架。 ”不幸言中，两个人没多久就真的吵了起来。两个人究竟是为了什么而吵架？原因就在于男的在询问了女的喝什么以后，没有按照对方的意愿进行选择。本来如果不问这一句，女的可能也不会在意男的为她选择了什么，但是询问了以后，再不按照她的意见办，这就造成女的认为男的不在意她，不尊重她。
2、这其实是一个沟通与反馈的问题。什么是沟通？就是双方就某一事情进行信息的双向传达，并在不断传达、反馈中达成共识。而这对情侣之所以会出现矛盾，就在于男方忽略了对女方信息的反馈，从而使得女方接受了错误的信息，而最终造成了误会。男方询问女方喝什么，表达了对女方的一种尊重。而女方也给予了回答，但男方最终的选择并未依照女方的意愿。这本身没有错误，不是别人说什么就做什么才是尊重，但问题的关键在于，男方没有对最终的选择给出自己的解释。女方由于没有被告知，而事先又被征询意见，那么在她理解来，男方根本就不在意自己的意见，也就是对自己的不尊重，误会由此产生。其实，这种现象在企业里也是经常可以看到的。在企业里，会出现
3、这样一种情况。在开会解决问题的时候，会议的主持人总是希望大家能够踊跃发言，多提出一些方法。在这种情况下，发言的人基本都是对自己的方案进行了深思熟虑之后才提出的。但是这个时候，作为倾听一方的会议主持人或相关负责人，却没有表现出一种对方案的兴趣，甚至还有意无意地流露出一丝不满意。这样的话，在他发言之后，基本就不会有太多的人有兴趣说话了，因为他会认为说了你也根本就不会听。既然你都不会听，他还说什么呢？另外一种更让发言人伤心的情形就是，相关负责人在仔细认真地听，甚至还做了记录。等到别人发言结束后，负责人却没有对此做出相应的评价，不说行也不说不行。后面的人，基本也不会发言，因为他们会认为说了你也根本就不
4、重视。这也就是为什么很多会议会有“会上没人说，会下一火车”现象的原因，因为他们的意见没有得到必要的反馈。而如果员工不愿意说出自己的意见，作为管理者无法同下属进行沟通就是个问题，如果其他人由此而觉得自己在团队里根本没有话语权，并引发工作挫折感的话，将极大地降低员工满意度。员工满意度下降，管理者就非常难处理，因为员工会有抵制，后果那是相当严重的。企业经常要客户进行关于客户满意度方面的调查。生产企业会对经销商做关于促销政策支持、货物配送正点到达率、培训等问题的调查，而经销商、终端卖场也都会做一些类似的客户满意度方面的调查。近些年，有的企业实行员工内部客户化管理，也经常开展员工满意度调查，通过发放表格
5、和管理者面谈等方式，了解员工的想法，以及对公司和管理层满意或不满意的地方等内容。有的公司还开辟了专门的员工信箱等通道，以倾听来自员工的声音。但为什么有的调查会失败，经常听不到真正的声音？原因就在于，管理者在听后没有给出反馈，员工因此也就认为说了也白说，当然也就不说了。一般来讲，调查者总是希望能够倾听被调查者的声音，并获得一些反馈。这个时候，被调查者也都会把自己相关的一些不满和要求提出来。但很多时候，问题提出来后，却没有得到任何的答复，相应问题也没有得到解决。这同样会引发上面例子中所列举的后果。做这种调查时，除了调查者要向被调查者获取一些信息之外，还传达着调查者对被调查者意见的重视信息，但这种重
6、视信息是以对问题所做出的反应为前提进行传递的，如果没有这个信息回路，被调查者就会接受错误的信息你根本就不在意我所说的。当然，有些时候可能提出的问题和要求并不合理，但即便是不合理的要求，调查者也要说明不合理的原因，这样他才不会接受错误的信息，才不会有情绪。对这个现象做个小结。当我们去询问某个人意见时，在询问过程中，我们传递了一个信息我重视你的回答。同样地，作为沟通来讲，被询问的人进行回答也同样传递了一个信息我希望引起你的反应。如果询问不能引起反应的话，相应地，就会传递出第三个信息 一切我做主。这显然不是我们进行询问和沟通的本意，而是违背了我们的初衷。因此，希望大家能够对询问得到的答案给予必要的反
7、应。一个好的管理者，会利用许多机会主动接触员工，倾听员工的要求与呼声，以此来表明自己重视员工、关心员工；一个优秀的管理者则会在仔细倾听之后，给予倾诉人必要的反应，以此向对方表示“我很重视你所说的” ，这样倾诉者才会觉得倾听者听进了自己所说的话，而不是把自己的话当成耳边风，这些话也没有“左耳进、右耳出” 。这样，他们才会觉得自己受到了尊重，即便是没有采纳他的意见，但他知道管理者为什么没有采纳，也同样会感到满意的。“话 “龙点“ 精“1既然你都不会听，他还说什么呢？2会上没人说，会下一火车。3重视信息是以对问题所做出的反应为载体进行传递的。4对询问得到的答案给予必要的反应。*（身边的管理学之别在沙
8、漠找珍珠）发表于：2007 年 5 月 12 日 15 时 5 分 59 秒来源：权限: 公开阅读(60) 评论(0) 举报本文链接：http:/ 其实，这是一种很好的办法，根据需求来进行资源的配置。但同时我也发现了这样一件事情。没有谁是不喜欢吃菜的，因此有的员工为了得到更多的菜，就采取了一种方法：在饭盒里多添饭，即使他吃不了这么多，但为了得到更多的菜，他也要这么做。菜多了，可以把它吃掉，但饭多了，他可就不一定会把它消灭干净了。于是，垃圾桶就成了剩饭的归宿。本文不是要讨论有关于粮食浪费的问题，本人也不想就此引申出对成本控制的讨论，以及对公平问题的讨论。我要谈的问题是绩效考核标准的问题。首先，我
9、们来分析一下添菜这一行为的动机。我一直认为：任何一项行为的背后都有正确的意图。在本事例中，支持多添饭行为的动机是多获得菜，因此菜就是这一行为的利益点。作为个人来讲，他首先都是想要满足自己的利益需要，才会进一步去满足其他人和社会的利益。这完全符合马斯洛的需求层次理论。分析支撑行为的动机有利于管理者对员工行为意图进行了解。人的需要能够影响他的行为，只有未满足的需要才能影响行为，已经满足了的需要不能继续充当激励工具。这一点对于员工激励很有用处。有效的激励就是对需求的满足。例如，对于基层员工，他处于“工作状态” ，他的需要是基本的物质保证。这个时候，管理者应该考虑如何提升员工的待遇。如果员工能够获得更
10、多的收入，他就是满意的，否则就是不满意的。而对于中层管理干部，他处于“职业状态” 。在追求物质需求的同时，他对精神收入如尊重也有需求。而对于高层管理人才，他处于“事业状态” 。与物质收入相比，他更关心自己工作的挑战性和任务完成的成就感。只有了解这些行为的动机，才能通过适当的方式来影响其行为。人的需要按重要性排成一定的顺序，形成层次性的结构。当人的某一级需要得到最低限度满足后，才会追求更高一级的需要，如此逐级上升，成为推动其继续努力的内在动力。这也正应了中国的那句古话：“仓廪足，方知廉耻。 ”但很多管理者没有认识到这一点，往往和基层员工大谈特谈企业的远景和员工个人发展。但问题是，这些员工连温饱问
11、题都没有解决，怎么会有心思去理会管理者那雄伟的远景呢？而对于高层却又往往拿物质来奖励，给期权和绩效奖金。但他已经有那么多钱了，钱不是他的追求，他只是追求对自身价值的认可。再来看一下标准的问题。标准可以分为过程标准和最终标准。举个例子，一个业务员的业务额是过程标准，而他的利润额是最终标准。一般来讲，过程标准是个人所关心的问题，而最终标准才应该是企业组织所关心的。这就如同一名前锋，他更关心的是自己有多少机会可以射门，至于球是射进了还是打在了门梁上或打飞了，则更多的是球队整体所关心的。从另外一个角度来讲，过程标准同最终标准也是相辅相成的。如果业务员的业务额不高，那么他的利润额也不会很高；如果前锋整场
12、比赛只有一次机会射门，那么他也就不会射进两粒球。标准的设定，传递的是管理者的关注点，而这种关注也将直接影响下属员工的努力方向。举个例子，我在给一家公司进行企业诊断的时候就发现，企业的业务收入还不错，每个月都能够完成任务定量，但是利润却越来越少。除了市场竞争、原料成本等因素外，其中最主要的问题就在于他们对业务员的考核标准。这家公司对业务员的考核或者说薪酬方案是以业务员完成的业务额来确定的，是以底薪加提成的方式来计算薪金的。而提成是提业务额的成，因此本来应当作为过程标准的却成为了最终标准。因此，当业务员做业务时，如果客户对降低价格的态度非常坚决的话，那么员工就会很轻易地答应客户的要求。因为如果做成
13、了的话，他还可以获得一部分提成，但如果做不成的话，他就一点提成都没有了。当然，这里面的问题有很多，解决方法也不仅是改变薪酬方案那么简单，这里就不详述了。提到标准，我想起那个著名的故事猎人与猎狗 ，其中有这么一段：猎人希望获得更多的兔子，所以就对猎狗进行考核，考核的标准是其所捕获兔子的数量。可考核一段时间后，猎人发现猎狗所捉的兔子越来越小，给了那么多奖励，虽然数量是上来了，但整体重量却少了。原来猎狗发现：大兔子往往比小兔子更难捉到。由于考核的标准是数量而非重量，因此无论捉到大兔子还是小兔子，得到的奖赏都差不多。善于观察的猎狗发现了这个窍门，专门去捉小兔子。猎狗们偷笑：“反正没有什么区别，谁愿意费
14、那么大的劲儿去捉大的呢？”其实，作为管理者，我们一般都有能力把关注点转变成为组织内进行绩效考核的标准。因此，我们一定要注意自己所关注的事物，也要注意正确地宣传这种关注点。因为关注点影响标准的制定，而标准将影响到受评人的利益，利益将指导行为的选择。如果希望得到珍珠，那么我们就不应当去沙漠！“话”龙点“精”1任何一项行为的背后都有正确的意图。2只有未满足的需要才能影响行为。3过程标准是个人所关心的问题，而最终标准才应该是企业组织所关心的。4标准的设定，传递的是管理者的关注点，而这种关注也将直接影响下属员工的努力方向。5如果希望得到珍珠，那么我们就不应当去沙漠！*（身边的管理学之心急吃不了热豆腐）发
15、表于：2007 年 5 月 12 日 15 时 3 分 20 秒来源：权限: 公开阅读(53) 评论(1) 举报本文链接：http:/ 秒钟，还不到 10 秒钟，对方就开始急促地按喇叭。让对方这么一催，朋友这个二把刀，更加不知道该如何操作，结果好不容易转过来点又都退回去了。 大约一分钟以后，朋友急得满头大汗，可车子还是没有太大的变化。后来的车子更急了，一个劲儿地按喇叭，按得我都心烦了。这个时候，又一辆车过来了，停了下来。敲了敲先到车的窗户说：“兄弟，别催了，这一看就是个新手，你越催他他越急，更转不过来了。 ”说着，走到我们的车前，问道：“用不用我帮忙把车转过来？”朋友如遇救星，立刻下车让人家来
16、帮忙。在高手的操作下，车子很快转过来了，道路也畅通了。 事后，朋友和我讲：“其实我能把车转过来，可让那个司机一催，我学的那点东西一下子给忘了，脑袋一片空白，手脚都不听使唤了。 ”我在嘲笑朋友菜鸟的同时，却在想：如果那个司机不按喇叭催我的朋友，事情又会是什么样子？我想朋友真的会如他所讲的把车头掉转过来，因为他只是一着急有点紧张而已，并不是他没有这个能力完成这项“艰巨的任务” 。其实，按喇叭的司机如果不按喇叭，可能最多 30 秒朋友就能找到感觉，而很快掉转车头了。心急吃不了热豆腐，按喇叭对掉转车头毫无益处，别人并不是不想快些转过来，只是由于紧张的原因而笨手笨脚。因而，要多给别人一些时间，适应过来也
17、就好了。要是真赶时间的话，就做些真正有利于解决问题的事情，例如，像第二位车主一样帮忙把车掉过头来。如果只知道催，对问题解决是没有任何帮助的。 其实在企业中，有很多管理者也是急性子，每天都像上满了发条的闹钟一样，催促着下属赶快完成工作。但催促能否就解决问题？能否就保证工作按时或者提前完成？恐怕工作何时完成，和催促与否并没有实际的关联。因为工作的效率是同下属的能力和完成工作的意愿相联系的。试问，如果下属没有能力完成或者不想去完成某项工作，是催他就能完成的吗？ 某企业的区域销售经理赵先生，就是典型的急性子。最近，他更是着急，因为他所负责的区域销售业绩直线下降。主要的原因是某竞争品牌加大了在该区域市场
18、的市场投入，品牌广告做得是铺天盖地，促销活动一个接着一个。招募了大批的业务员，同时制定了相当优惠的代理条件，销售渠道很快就建立起来，在各个卖场都可以看到竞争品牌的身影。同时，该竞争对手还招募了大批的促销员，在各个卖场开展终端拦截。在如此猛烈的强攻之下，赵经理有些招架不住了，销售总部也对赵经理进行了点名批评。 于是，赵经理天天给业务员和促销员下达任务，每天早会都是一句话：“你们有没有把销售量做上来？” “没有？你们都是怎么做事的？如果你们再不把销售量做上来，就准备回家吧。 ”“这是一场战争，战争就是你死我活。把你们的潜力都给我发挥出来，给我往前冲，头破血流也得往前冲！”冲锋号吹得很响亮！但冲锋号
19、响亮并不代表就一定能打胜仗，赵经理的兵越来越少，很多人都受不了这种压力而纷纷辞职了。看得出，赵经理的压力真的很大，否则冲锋号也不会如此响亮。但下属之所以纷纷辞职，就是因为这冲锋号成为了“催疯号” 。 赵经理有业绩压力，但业务员何尝又没有业绩压力呢？要知道，业务员是靠销售量吃饭的，没有销售提成，那几百元的底薪连一个月的生活费都不够。因此，这些业务员并不是不想努力工作，不用赵经理催，他们也会玩了命地去抢市场。可有意愿做但没有做好，就只能说是工作能力和工作方法的问题。因为被对手打了个措手不及，这些业务员还没有适应这种竞争的频率，有些跟不上市场节奏，才会有如此惨淡的销售业绩。这个时候，赵经理需要做的不
20、是教训业务员，而是应该帮助业务员分析市场发生了怎样的变化、竞争对手有哪些特点、敌我双方各有什么优势和劣势、该采取什么样的方法来解决问题。可赵经理还是一个劲儿地在那里摧促，这并不能帮助下属找到制胜的武器，对下属来讲也是没有任何帮助的。而由于赵经理的一催再催，让下属的压力陡然增加。他们不仅工作不适应，连心理都不适应了，这时候很容易产生对工作的厌倦感，辞职也就是很正常的选择了。身为管理者，如果总是催促别人，说明他自己都快承受不了压力了，催别人是为了给自己减压，这是他乱了阵脚的最直接体现。如果主帅都已经六神无主，下面的人当然也就丢盔弃甲了。 管理是以解决问题为目标的，既然催促无益于解决问题，那就少些催
21、促。事急则缓，否则就容易做出错误的决定和行为，也就会得到严重的后果。给别人一点时间，也给自己一点时间，也许就会找到解决问题的办法。 “话”龙点“精” 1多给别人一些时间，适应过来也就好了。 2工作的效率是同下属的能力和完成工作的意愿相联系的。 3冲锋号响亮并不代表就一定能打胜仗。 4冲锋号成为了“催疯号” 。 5如果主帅都已经六神无主，下面的人当然也就丢盔弃甲了。 6事急则缓。 注：本文节选自身边的管理学 （作者商振）一书，转载请保留此信息，否则谢绝转载。 *（像卡佩罗一样调教大牌）作为一支大牌云集的球队教练，银河战舰掌舵人卡佩罗挥舞着手中的指挥棒，一点点地调教着大牌们做出改变。 大牌云集痛苦
22、的幸福 曾经，外星人罗纳尔多嚷嚷着要转会，甚至买好了去意大利的飞机票，但他现在依然留在了伯纳乌，而且开始实施着减肥计划。曾经，万人迷贝克汉姆要收拾行囊，媒体已经开始盘算着他会搭档欧文或者进军好莱坞，可现在他却出面声明：马德里就是我的家。曾经球王贝利钦点的接班人罗比尼奥，在球场地有些固执地踩着自己的单车，可现在他不仅可以拯救球队，也已经成为防守中的悍将。这一切都是因为一个人卡佩罗。 卡佩罗是著名的足球的教练，曾先后带领 AC 米兰、皇家马德里、罗马、尤文图斯夺得联赛冠军。很多真正的大牌，都曾效力于其帐下，这其中包括：古力特、维埃拉、巴蒂、内德维德等等。而目前，他正掌舵银河战舰皇家马德里足球队，这
23、个星球上阵容最豪华的足球俱乐部之一。在他的带领下，皇马已经取得了非常不错的开局。在联赛中，前八轮比赛进 13 球失 4 球以总积分 17 球位列第三，更是刚刚以 2：0 赢得了与巴塞罗那的国家德比战。 众所周知，足球比赛中，球星具有很大的影响力，他们往往能左右到整场比赛的走向。但作为一支大牌云集的球队教练，这是一种痛苦的幸福，因为他需要调教好这些身价几千万的大牌球员们。卡佩罗做到了，大牌们的表现证明了这一点，球队的成绩证明了这一点。卡佩罗是如何做到这一点的？ 旁敲侧击不同时间说不同的话 在卡佩罗加盟皇马之后，外星人罗纳尔多在赛际之初曾闹着要转会，这也是卡佩罗上任之后面对的第一个大牌闹情绪事件。
24、 当传闻闹得最凶的时候，卡佩罗主动去与外星人沟通。他认真地对罗纳尔多说：“我对你有信心，你要成为这支球队最重要的一部分，但是我希望你能达到巅峰状态，而且精神集中。对我而言，一个只有 50状态的罗纳尔多毫无用处。 ”在随后接受阿斯报采访时，卡佩罗又说：“我们需要罗纳尔多，而且是越快越好，因为他是世界第一。 ”同时在回答记者有关外星人是否会留在皇马的问题时又说：“这个你别问我。如果他在我的球队，我肯定会使用他。只要他还跟我们在一起，就一定会有机会。 ”这样的言论，无疑会给外星人一点希望，而不会彻底让他放弃努力的想法。但同时卡佩罗也公开称：“只有感到满意的球员，才应该留在皇马；如果有人不想留在这里，
25、那就随他的便吧。 ”这也是告诉外星人：这个地球离开谁都一样转。 更有意思的是，9 月的每日体育报报道了这样一条消息。参加欧足联举办的教练员论坛的卡佩罗私底下和同行抱怨球队的话被记者偷听，进而被公之于众。谈话的内容有这样一段关于罗纳尔多的话，卡佩罗说：“他连一名运动员起码的觉悟都不具备，他曾经是不错，不过现在已经彻底毁了。他只知道晚上出去，喝个烂醉。他在世界杯期间的体重是 87 公斤，而我记得他在巴萨时的体重是 82 公斤。这基本上是名无药可救的球员。 ” 作为一个功勋教练，卡佩罗一定知道什么话可以讲，什么话不能随便唠叨，更何况是在一个有着大量记者采访的场合中面对两个泛泛之交的同行。因此即便是私
26、下里的谈话，也不太可能出现这样的情况。那么这样一篇报道很可能是卡佩罗有意安排的，他是故意让记者偏巧偷听到的。与批评罗纳尔多一样，劳尔、卡萨诺等球队中的大批球星都在批评之列。其实这可能只是卡佩罗让这些大牌认识到自己不足的一个方法。面对面地对他们说，一是可能影响彼此关系，二是可能产生矛盾。但通过第三方媒体报道来讲，这些球星一样可以听到同样的话。而卡佩罗却完全可以一转身就不认账，声称自己从来没有说过类似的话。在媒体炒作新闻泛滥的今天，这一点和球员解释清楚很容易。这样他既不会与球员产生正面冲突，同时又可以达到提出自己对球员要求的目的。 TIPS：大牌明星往往都有着极强的自尊，借助外界力量适当地“添把火
27、”或“泼冷水”，迂回战术自然比明面的短兵相接更奏效，不过也要讲究“温度”与“火候” ，既不能让大牌们的自信心降到冰点，也不能成为反作用力，反而助长他们的嚣张气焰。 冷板凳规则改变才有机会 众所周知，在卡佩罗的执教字典中有两条：一是要主动奔跑，二是要积极防守。他不会通过球星名气来安排阵容，只会根据自己的打法需要以及球员在训练中表现来安排谁可以上场比赛。现在卡佩罗得到自己想要的结果，外星人留了下来，而且在手术后罗纳尔多每天第一个出现在训练场，最后一个离开，每天晚上都会在自己居住的莫拉雷哈地区主动进行跑步训练，以加强自己的体能。罗纳尔多正在逐步向能让卡佩罗满意的方向努力，而卡佩罗也正逐步地给他上场打
28、比赛的机会。 与罗纳尔多臃肿的身体不同，卡佩罗对于罗比尼奥最大的不满在于：他的过人虽然漂亮，但防守能力太差。因此卡佩罗执教后，罗比尼奥经历了一段痛苦的日子。因为不能上场比赛，罗比尼奥曾经与卡佩罗爆发了冲突，在训练场上吵了架。但卡佩罗不会理会你有多大牌，不会理会球迷如何要求，不会理会媒体的压力，一直让罗比尼奥坐在冷板凳上。卡佩罗在用行动告诉罗比尼奥：要上场你必须要改变。罗比尼奥也做出了改变，在训练中，他生硬的过人少了，传球和跑动少了，而且积极参与到防守中来。 卡佩罗是一个重视球员训练表现的教练，当球员开始按照他的意愿改变的时候，卡佩罗就一定会给他机会证明自己。在欧洲冠军杯小组赛对阵星队时，罗比尼
29、奥获得了首发的机会，并在比赛中大放异彩。在随后对阵巴塞罗那的国家德比战中，罗比尼奥继续首发，并在开场仅两分钟策划了进球。在进攻的同时，他还积极参与防守，那场比赛中数次出现罗比尼奥到后场回追的镜头。根据技术统计，全场比赛罗比尼奥共有 7 次铲断，其中 6 次成功，还“贡献”了 5 次犯规。防守不再是他的软肋，这也使得他逐步稳固了自己的首发位置。 TIPS：对于那些已 “无可救药”的大牌来说，暂时打入冷宫，坐下冷板凳，无疑是一种休克疗法，让大牌在冷落中自省，在落寞中自救。当然，如果没有对大牌足够的了解和把握，冷板凳法则还是应当慎用，毕竟大牌是稀缺资源，不到该出手时，决不出手。 奖罚有道不要名气，只
30、要成绩 卡佩罗总是奖励那些努力的人，对待劳尔就是典型的例子。在本赛际开始之前，劳尔已经很久没有进球了。但卡佩罗坚持着对他的信任，在评价劳尔时他说：“劳尔是真正的队长，是值得我们学习的榜样。他踢得非常好，他确实欠缺进球，但他拥有不懈的斗志，我很喜欢看他的训练和比赛，对皇马来说劳尔很重要。 ”凭借对劳尔态度和训练的认可，卡佩罗总是安排劳尔首发，他的信任也收到了回报。对阵巴塞罗那的比赛中，开场仅仅 2 分钟，劳尔就为皇马打进了一球。这已经是劳尔近 5 场比赛中所进的第 5 球。 有人说：卡佩罗重用劳尔是因为劳尔是他一手培养出来的，是他的嫡系部队，其实不是这样。卡佩罗曾经说过，他不会和球员成为朋友，他
31、只看表现。卡萨诺就是最好的例子。卡萨诺是卡佩罗在罗马一手培养起来的球员，在卡佩罗执掌皇马教鞭后，卡萨诺自认为可以获得更多的首发机会。但由于他没能更好地满足教练的要求，所以大多数时间都是在板凳上度过的。在塔拉戈纳的比赛后，卡萨诺大声指责卡佩罗“不要脸的东西” ，俱乐部马上对其实施了停训处罚。 在卡佩罗眼里，没有巨星，也没有绝对的主力。卡佩罗就是这样，他会清楚地告诉球员：我不要名气，我要成绩；我不要绚丽的进攻，我要求你们积极的防守等等。同时根据球员训练中表现出对这样要求的适应度，来安排首发或者替补，还是根本就没有机会上场。明确提出自己的要求，卡佩罗在训练场上经常说的一句话就是：“加油啊！我可不喜欢
32、这样！”一切以是否满足要求为出发点，而不受外界的压力的影响，坚持自己的原则。前英格兰队队长，以 3500 万欧元转会而来的贝克汉姆，在前八场联赛比赛中，仅仅首发出场一次，总计出场时间仅仅 300 分钟。而世界杯最佳射手、三届世界足球先生获得者、转会费高达 4420 万美元的外星人罗纳尔多，前八轮联赛仅出场 53 分钟。 同时，对那些满足要求的人，给予他们最想要的奖励首发上场，为足球而战斗。要知道这些大牌球员，上场踢球是他们不变的追求，他们不缺少金钱，他们更需要为荣誉而战斗。正是对这一点深刻理解，卡佩罗挥舞着自己手中的指挥棒，一点点地调教着大牌们做出改变。在罗比尼奥没有达到他要求之前的联赛前 6
33、 轮，这位身价 3000 万美元的明日之星硬是让卡佩罗放在了替补席上，前六轮比赛罗比尼奥仅出场 110 分钟。但随着罗比尼奥的转变，卡佩罗已经连续两场联赛安排他首发。卡佩罗挥舞着手中的指挥棒，告诉他手下的这些大牌们：过去的成绩我不关心，我只关心你们现在如何做，如果想获得上场比赛，那就请按我说的去做。 TIPS：在明星云集的地方，大家都虎视眈眈地盯着管理者，手中那碗水是否端平。只有树立清晰明确的游戏规则，对待各路明星也如圆心那般保持等距离，手中的指挥棒才能变成魔法棒，真正玩转梦之队。 过去的成绩我不关心，我只关心你们现在如何做，如果想获得上场比赛，那就请按我说的去做。 树立权威在这里，我才是老大
34、 “听我的指挥！在这里就得听我的！”这是卡佩罗在训练中经常说的一句话。仿佛在宣示着：在球队中没有人比卡佩罗的权力更大。他可以安排球员上场或者坐在板凳上（也许还可能是电视机前） 。但卡佩罗聪明之处在于，他并不倚仗特定的球员，他在每一个位置上都会有可调配的球员。例如卡佩罗上任后先后买进了范尼、迪亚拉、艾默森等，又租借来了雷耶斯，使得球队在任何位置上都有可替换的人选。因此，任何一个球员都必须要为一个主力位置而战斗，直至使卡佩罗满意。 也正是这种竞争机制，使得这些大牌们必须按照卡佩罗的指示：8 点起床，8 点半进早餐，13 点午餐，20 点 30 分晚餐，按时就寝。没有人敢在大巴车上或战术布置时使用手
35、机，那些球员喜欢吃的甜品，现在也都没了踪影。 比赛安排球员是否上场，其实只是一种结果。在这个过程中，卡佩罗在告诉所有人：在这里我才是老大。据说卡佩罗在十年前来到马德里时，曾经给所有球员寄过两封信。第一封里说：“我是老大。 ”第二封里写着：“再强调一次，我是老大。 ”而今虽然不知道是否有第三封信，但卡佩罗在用自己的行动证明着：在这里，我才是老大！ TIPS：大牌多了，难免法不责众。如果人人都是老大，你这个老大也就只有屈居第二了。千万别惯着这些明星，在你想当个好教练的同时，别忘了江湖规矩， “在这里，你才是老大”！ *（员工管理: 当公平遭遇差异 ）“如果全面提高员工的薪资，将大幅度的增加企业的人
36、力成本，这也将导致固定成本的增加，产品价格竞争优势也就丧失了。另外虽然这次调整只是权益之计，但这工资调上去容易，调下来可就没这么轻松了。所以你还是想其他的办法吧。我只要两个结果，一不能大幅度增加企业的运营成本；二不能造成大面积的岗位空缺。我相信你这个人力资源经理一定会有更好的办法的。 ” 回想起老总的这番话，王经理觉得这是个非常棘手的事情。事情的起因是这样的，春节刚过，和每年一样又有一批员工没有回到企业来，企业又出现了岗位空缺，尤其是一些基础岗位上，空缺情况可以用严重来形容了。起初王经理并没有觉得困难，每年都会有这样的情况出现，于是按照惯例开始在各类招聘渠道上进行人员招聘。但今年却与往年不同，
37、以前是劳动力供应是供大于求，但今年不知何故劳动力供应明显不足，出现了企业间“抢人”的局面。根据市场规律的作用，各企业开出的薪资也明显的进行了上浮。好在王经理及时提高了底薪，招聘到了一批新员工上岗，没有使得企业由于人员短缺出现停产情况。 可刚刚按下了葫芦，这又起了瓢。由于工资调整只是针对新员工，而老员工的工资没有进行相应的调整，于是形成了差额。老员工得知这一情况后，都觉得不公平，要求参照新员工的工资方案进行薪资调整，否则就要辞职。王经理马上制订了新的薪资方案，并向企业领导进行了汇报，可并没有获得方案认可。 就在王经理还在为这个“更好的办法”而伤透脑筋的时候，因薪资差额而产生的不良影响已经开始显现
38、出来了。老员工的工作热情明显不高，例如生产环节上次品率和报废率明显有所增长。除此之外，过去老员工对新员工传、帮、带的优良传统也没有了，有的老员工甚至故意为难新员工，新员工也由于受到老员工的排挤而与老员工产生了对立。没过多久，已经有老员工陆续递交了辞职报告。 分析王经理所面对的问题，原因很简单，老员工之所以消极怠工甚至提出辞职皆是由于觉得自己受到了不公平待遇。且不论老员工为企业发展所贡献的功劳和苦劳，单就工作内容相同却享受不同待遇而言就已经足以让人丧失热情了，他觉得这对自己是不公平的，自己的付出和所得并没有形成对等关系。一切的对立矛盾皆来源于不对等关系，而这种不对等的差异是影响稳定的根源。而在此
39、案例中差异，不仅仅在于新老员工之间存在工资差额，更有老员工自身价值被忽略甚至否定的因素。这种差异直接导致了老员工的满意度降低，并最终形成了消极怠工和辞职的结果，由此可见公平对员工工作态度及满意度的影响作用是非常大的。 要解决这个问题，首先需要来分析公平在员工心中的含义。在企业中，当员工认为自己的精神和物质收入总和近似于或等于个人的付出总和的时候，他就会觉得自己受到了公平的待遇，而当这种平衡被打破以后，员工就会认为不公平。由此可以得出，公平更多的时候更是一种感受，公平不仅仅包含可以量化的物质收入，同时更有无形的精神收入。如果说新老员工分别在天平两端的话，那么案例中的问题就是天平想新员工这一方倾斜
40、，解决这个问题的方法无非是减少新员工这一侧的砝码和增加老员工的砝码。而根据公平在员工心中的含义，可以得知这个砝码包含精神收入和物质收入两方面。 首先来看减少新员工砝码这一方面。作为一个新人，他不仅仅关心自己目前能拿多少钱，同时他更关心自己在企业中能走向何方获得多大的发展。所以对于新员工而言，可以动的是物质收入这一块，而绝不能动了他的精神收入，否则他刚刚来到一个新的环境就缺少感情关怀，那会很容易寒心、受伤，而由于其对企业还没有任何感情而言，离开是一个很容易做出的决定。而物质收入这一块，由于已经同其达成了劳动聘用关系，已经确定了其物质收入的基础起点总量，从数量上也是很难以减少的。但却可以在获得物资
41、收入的难易程度上做文章，例如加大工作量，以降低单位工作量的物质收入。这样做不仅仅能够给老员工以心理安慰，因为他的单位工作量的物质收入是比新员工高的，同时也可以达到培养新员工的目的。 当然，从整个案例来看，问题的核心是老员工的不满意，所以还是要更可能多的满足老员工的需求。企业需要清楚的认识到一点，老员工毕竟是企业的主力军，新招聘的新员工无论是对企业的感情还是贡献能力上都不如老员工，所以不能为了一小部分的新员工而伤害的占大多数的老员工。用新员工“换血”老员工不是企业的发展之道，让老员工成为企业支柱，让新员工成为老员工，吸引更多的新员工才能让企业不断壮大，这是一种企业伦理的体现，而这种伦理关系是保持
42、企业和谐稳定的重要因素。 员工的收入有两种形式，一种是实际收入，另一种是预期收入。实际收入是保证员工满意度的必要条件，而预期收入则是企业留住员工的主要手段之一。员工在考虑去留的时候，除了考虑现有薪资水平外，还要考虑明天自己在企业可以拿到什么样的薪资。如果考虑到企业的整体运营成本而无法全面提升老员工的实际收入，那么就要考虑增加其预期收入。预期收入可以有多种形式，例如为所有员工尤其是老员工建立顺畅的晋升和加薪通道。企业可以通过制定相应的政策，来确保老员工有一个更大的发展空间和愉快“薪”情。如果前面还有奔头的话，他是不会那么轻易放弃的，怕就怕连个奔头都没有了。 同时还可以通过把老员工无形的感情物质化
43、，来提高老员工的满意度，例如可以把在本企业的工作年限作为员工晋升加薪的一个参考依据，也可以把在本企业的工作年限作为年终奖金和年资工资的一个权重。这样做不仅仅可以让老员工觉得自己的付出有所回报，还可以让新员工感觉到企业对员工的尊重，以加大员工对于企业的感恩之情。员工可以风格高尚不计较个人得失的为企业无私奉献，但企业却不能视这一切都是理所应当。企业必须要让好人得到好报，才会让更多的人成为好人，一个所有人都希望成为好人的组织是强大的，一个所有员工都愿意奉献的企业是前途无量的，因为其拥有合作奉献的企业文化以及和谐健康的环境氛围。 另外还可以通过强化企业伦理，来增加老员工的精神及物质收入。例如在企业中曾
44、有一个非常好的传统，就是新员工进入企业后要进行拜师，但现在似乎这样做的企业并不多了。其实这样做不仅仅可以使得老员工感觉到自己被尊重，更可以培养员工的企业伦理观念，同时也利于老员工倾其所有对新员工进行传、帮、带，以加速新员工的成长。同时拜师后，作为徒弟的新员工也会对老员工师傅有所“孝敬” ，这从另外一个方面增加老员工的物质收入。 通过对王经理的案例进行分析，可以发现公平的环境是影响员工满意度和工作态度的一个非常重要的因素。要消除不公平，就要消除差异，更要注意从根本上杜绝差异的产生。当公平遭遇差异的时候，一定要舍差异而保公平，这样企业才会在和谐稳定的内部环境下逐步发展。 *（身边的管理学之别和姚明
45、比身高）一次与朋友一起相约旅游，在买票时，发生了一件事情。根据规定，凡是身高在 1.2 米以上都需要购买全票，而此标准以下则只需要购买半票。碰巧朋友家的小家伙 1.3 米，需要购买全票。在买票之后，朋友提出了这样一个话题：“半票，其实就是儿童票。真不知道，一个身高有残疾的成年人，是不是也购买半票？”关于有身高残疾的成年人是否需要购买全票，笔者没有进行过考证，不过由此引发的“标准设定”问题倒是引起了我的兴趣。 由于标准可以指导行为选择，从而规范行为，而且可以作为评判基础，便于进行管理和维护公平，因此无论是在社会生活还是在企业经营管理过程中，都引入了标准化的管理模式。现代企业的管理，是以契约制为基
46、础的制度化、标准化的管理模式。这最直接的反映就是：在各个企业之中，都会有各种各样的行为标准、规章制度以及相关的奖惩标准。而在标准的制定过程之中，就会涉及标准量化的问题。标准量化是出于监督和考核的需要，因为一种模糊的，诸如积极、热情这样需要主观判断的标准，显然会受考核执行者的个人因素，比如情感、价值观等所影响。因此，标准量化是考核客观化所要求的。既然是量化，就需要有相应的参照系。因为任何量化，必须首先确定何为起点，何为终点，这样才可能对过程中的各参数变量进行量化。这就如同物理中，对距离的定义一样，首先要确立参照系，才可能进行距离的确定。因此，参照系的选择，对最终的标准有一定的影响，进而也将最终影响到考核的结果。例如，如果拿我和姚明比身高，那么我的考核结果是负数；但拿我和潘长江相比，我的考核结果又肯定是正数。结果的不同，所产生的影响也是不同的。在标准制定后，符合标准的就是正确的，不符合标准的就是错误的，这是一种很普遍的思维。但有时由于标准设定参照系有问题，标准本身也存在问题。例如，是否会淹死和个子高低没有关系，可能身高不高但会游泳，这样的人不一定会淹死。所以用身高参照系来评价某人是否会被淹死显然是不正确的，相对科学
