1、第三章 公共行政的行为主义管理理论,一、霍桑试验与梅奥的人际关系理论二、福莱特的新管理哲学 三、巴纳德的系统管理理论 四、麦格雷戈的“X理论Y理论” 五、西蒙的决策管理理论六、林德布洛姆的渐进决策理论七、小论文,一、霍桑试验与梅奥的人际关系理论,1.霍桑试验（1）霍桑试验的起因。（2）霍桑试验的过程。（3）试验结论。2.梅奥的人际关系理论（1）工业文明中的社会问题。（2）“社会人”与人际关系理论。（3）评价,二、福莱特的新管理哲学,玛丽派克福莱特(Mary P.Follett，18681933)，是一位在“科学管理”理论和行为科学理论之间起着桥梁作用的美国管理学家。福莱特提出了一系列崭新的管理
2、理念，其中包含了有关权力、领导、控制、建设性矛盾以及融合统一等多种内容。 福莱特的主要著作有：“新国家(1918年)，创造性的经验(1924年)，作为一种职业的管理(1925年)。,1“群体原则”与群体工作网（1）群体原则。1）个人存在于相互的社会交往之中。2） 个人只有通过群体才能发现“真正的自我”。3）个人没有脱离社会、独立于社会或反对社会的权力。（2）群体工作网。在群体原则的基础上，福莱特提出了不同于韦伯官僚制组织模式的组织设计的新模式“集体工作网”模式，即相当于后来的“团队模式”。这一新模式一方面基于对人类组织中普遍存在的联系行为的强烈认同，另一方面基于对“人”的重视。,（3）与韦伯官
3、僚制组织结构的比较。福莱特对组织的重新设计，立足于价值理性，以人为本，具有强烈的人道主义情怀。官僚制立足于工具理性，追求效率，但缺乏相应的人文关怀。福莱特的理论并不是彻底否定官僚制，而是对官僚制的一种补充和修正，并在一定程度上克服了官僚制忽视“人”的弊端。2建设性冲突与融合统一冲突产生于人的个体差异，冲突在人类组织中不可避免冲突并非只具有破坏性，它同样具有建设性，冲突作为表现和累积差别的要素，也可能成为组织健康的标志和进步的象征。,（2）融合统一。解决矛盾冲突一般有三种方法：一是支配控制，二是妥协退让，三是融合统一。前两种方法并不能真正解决问题，而只有第三种方法才是真正的解决问题。所谓融合统一
4、，“就是要找出一种使双方都感到满意而无需斗争或妥协的解决之道”,这种方法意味着创造和进步。,3非人称化权威和情景规律要实现“群体原则”，通过融合统一的方式来解决利益冲突，就必须重新考虑关于权威和权力的概念。任何组织都存在权力和权威问题。当存在着“发命令者”和“接受命令者”时，融合统一的原则就难以实现。“上司”和“下属”的等级为利益共同性的认识制造了障碍。为克服这一障碍，福莱特试图用“共享的权利”来代替“统治的权利”，用共同行动来代替同意和强制，变服从命令为服从“情境规律”。,（1）非人称化权威。专断的命令的四大缺点：会失去可能从被指挥人那里得到的贡献；容易引起工人与工头之间的摩擦；影响工人对自
5、己工作的自豪与骄傲；削弱了责任感。总之，专断的命令忽视了人类天性之中最基本的因素之一，那就是主宰自己生活的愿望。,如何实现权威的非人称化？首先，福莱特倡导通过职业培训来强化命令的非人称化。其次，为了实现权威的非人称化，福莱特进一步还提出了“权威知识和经验相联系”的思想，认为把权威转向知识就可以避免个人之间的冲突，因为每个人都感到那是情境在发出指示，因而能较少摩擦地实现结合的统一性。,（2）情景规律。所谓“情景规律”（law of situation）也被译为“形势规律”，是指命令来自于事实和环境，而不是来自于发布者的意志。 要实现服从命令与自治的融合，就必须解除命令中包含的人身支配关系。所以，
6、福莱特提倡“一个命令最好不要以涉及人身问题的方式发展，这不是因为发出命令的人希望事情被做好，而是因为这个命令是形势所需，即情景规律” 。,4.简评。福莱特管理理论的最大特色就在于，她把心理学的研究成果系统地应用到管理的实践活动中。她的理论传递了一个极其重要的信息：在人类社会的一切行为中，相互之间的联系极为重要，可以发挥出巨大的作用。联系和融合是贯穿她所有著作的主题。福莱特虽然生活在科学管理时代，但是从学术兴趣和知识禀赋来讲，她却远远超前，开启了社会人理论的先声。按照雷恩的说法，“她既把泰罗的许多想法加以概括，又预测到霍桑实验所得出的结论，从而成为联系这两个时代之间的一座桥梁。”,三、巴纳德的系
7、统管理理论,切斯特巴纳德（Chester Barnard,18861961）出生于美国一个贫穷的家庭。19061909年期间在哈佛大学攻读经济学。1909年未拿到学位的巴纳德离开哈佛大学，进入美国电话电报公司（AT&T），开始了他的职业生涯。1942年巴纳德创立了联合服务组织公司并出任总裁；19481952年担任美国洛克菲勒基金会董事长。30年代，巴纳德经常到大学演讲，最有名的，就是在波士顿应哈佛校长洛维尔的邀请去进行的八次演讲经理人员的职能（1938）就是在这些演讲的基础上写出来的。1948年，巴纳德又出版了另一重要的管理学著作组织与管理。巴纳德的这些著作为建立和发展现代管理学做出了重要贡献
8、，也使巴纳德成为社会系统学派的创始人。,1组织理论巴纳德主要从静态和动态两个方面对组织进行研究，对组织的静态研究涉及以下几个结构性概念：人、协作体系、正式组织非正式组织、复合性正式组织。（1）个人。组织是由人构成的。组织理论探讨的第一个问题就是个人为什么加入组织？人的自然属性（自身能力有限）决定了加入组织的必要性。人的社会属性（与人结成一定的社会关系）决定了加入组织的可能性。,（2）组织是一个协作系统。巴纳德最早提出了“协作系统”的概念，开辟了组织研究的“系统”途径。体系。1）组织由相互协作的许多人组织的，因而成为一个协作系统。2）协作系统中，“效率”与“效能”是分析组织目标和个人目标的两个变
9、量。“效率”是指“个人动机的满足”，而“效能”则是协作行为的最终结果。“协作行为的效能与系统目标的实现密切相关并由系统的要求来决定，而效率则与个人动机的满足密切相关”。3）组织要想持续存在，效率与效能都必不可少。,（3）正式组织。各种形式的组织都是一个协作系统，这些协作系统又都是正式组织。“正式组织是人们自觉的、有意识的、有目的的一种协作。”构成组织的要素有三个： 1）协作的意愿。好的组织是一个协作系统，没有协作的意愿，就不可能将不同组织成员的行为有机地结合起来，协调一致的活动。 2）共同的目标。组织目标是整个组织存在的灵魂，也是组织奋斗的方向。但是组织的共同目标不是一成不变的，它应当随着组织
10、规模的变化、人员的变化、外界环境的变化和发展而随时调整。组织目标制定的好坏对组织目标能否实现的作用也非常大。,3） 信息沟通。信息沟通作为第三要素，它使前两个要素得以动态地结合。个人协作意愿和组织共同目标只有通过信息沟通才能联系和统一起来，内部信息交流是实现组织目标的基础。（4）非正式组织。1）非正式组织是一种无正式的组织结构、无自觉的共同目标，但具有通过与工作有关的接触而产生的习惯、规范和情感等特点的集合体。2）非正式组织的后果：它使人们形成一定的态度、理解、风格、习惯习俗；为正式组织的产生创造条件。,3）非正式组织存在于正式组织之中，它在正式组织中起着三种作用：第一，信息交流。第二，调过调
11、节人们的贡献意愿和稳定客观的权威来维持正式组织的凝聚力；第三，维持人们的个人人格、自尊心和独立的选择，而这是正式组织运作所必需的。4）正式组织与非正式组织之间的关系。一是非正式组织为正式组织的成立创造条件；二是正式组织为每一个非正式组织所必需，正式组织产生之后，又创造出非正式组织。5）正确认识和利用非正式组织。管理者要善于识别非正式组织，并正确利用它来增进组织的健康发展。,（5）复合性正式组织。复合性正式组织具有四个方面的特征：1）系统性。它具有正系统。2）组织活动的非人格化。3）专业化。4）非正式组织的存在。,2.组织的动态分析组织的动态分析主要是指组织的活动。组织有三种基本的活动：作为组织
12、的参与者乐于合作、确立和界定组织目标、沟通。分析这三种基本活动的概念包括：刺激回报的动态平衡、权威以及沟通和决策过程。（1）刺激系统。1）组织是一个组织与其成员的交换系统。个人的具有自我保存和自我满足的利已动机支配个人行为，组织只有满足个人的动机才能交换个人对组织的贡献。组织的存续取决于诱因与贡献的平衡。诱因或刺激包括物质奖励、荣誉机会、声望、个人权力等。（诱因与刺激的关系）,（2）权威。巴纳德管理理论最不寻常的思想之一就是他的权威理论。以往的权威概念是建立在某种等级序列或组织地位基础之上的。巴纳德则强调权威由作为下级的个人来决定，给予了一种自下而上的解释。1）权威取决于下级人员的接受命令。他
13、把权威定义为。“一个正式组织中一种信息交流（命令）的性质，它被组织成员或贡献者接受来控制自己作出贡献的行动”。管理者的权威不是来自上级的授予，而是来自由下而上的认可；权威大小和指挥权力有无取决于下级人员接受命令的程度，单凭职权发号施令不足取，重要的是取得下级的同意，支持与合作。,2）权威被接受的条件。巴纳德认为只有在符合以下四项条件时个人才会认为上级的命令是有权威并可以接受的：第一，命令明确，个人能够并确实理解所传达的命令。第二，命令与组织目标一致即他们认为这个命令与组织目标是一致的。第三，命令与个人利益一致，他们认为从整体说来这个命令同他们的个人利益是一致。第四，命令没有超出接受者的体力与精
14、力之许可，也就是说他们在精神上和体力上能遵守这个命令。,3）两种权威：职位权威与领导权威。领导者与下级人员之间的权威关系有两种：“职位权威”指的是，命令之所以被接受就因为上级具有权威，而不管上级的个人能力如何；在另一种情况下，命令之所以被接受是由于下级对某个人的个人能力的尊重和信任，而并不是因为他的级别或地位，巴纳德把这叫做“领袖权威”。也就是说职位权威由管理职位和等级制本身所决定，而领导权威由领导者的才能、知识水平和威信所决定。,4）管理者强化正式权威的方法。1）激励组织成员，从内心角度扩大成员的接受范围；2）设法培养良好的团体态度；3）出以公心，以组织目标为准作出决策，对组织负责；4）建立
15、和改善信息交流渠道，使之能准确、及时地传递信息；5）不要仅仅依赖职权，要把职权与才能、威信结合起来。,（3）决策。决策是组织的一项重要功能。1）决策分为个人决策与组织决策。2）影响组织决策的两个因素：组织目标与环境因素。3）组织决策的过程取决于决策的目标、决策所需要的速度和决策所得信息的质量。,3管理者的职能（1）管理者的三种职能。巴纳德的核心贡献是关于经理人员的职能的论述。在经理人员的职能的第四部分，巴纳德提出了经理人员的职能。他认为，在一个企业中，经理人员的作用就是作为一个信息相互联系的中心，并对组织中的各个成员的活动进行协调，以便使组织正常运转，实现组织的目标。他提出了经理人员需具有三项
16、基本职能：,1）建立和维持信息交流系统。巴纳德认为，正式组织的复杂性使得有必要建立一个信息交流系统。这是因为组织中的各个部分和要素必须联结为一个整体，共同的目标必须有明确的规定，并且让组织的成员都接受，使活动的进展维持正常的顺序，这些要求离开信息交流系统是不能很好地实现的。,2）促使组织成员为组织作贡献（服务）。获取必要的服务这项职能主要指的是以下内容：招募和选拔能力最好的、做出贡献并协调地进行工作的人员；采用巴纳德所说的维持组织的各种方法和手段。比如说士气的维持，诱因的维持，监督、监察、控制等的维持，通过这么多的维持，来保持组织系统的生命力。如果这些因素维持得不好的话，对组织的正常运转非常不
17、利。,3）提出和制定目标。巴纳德认为，规定组织的目标的职能由单个经理人员是不可能完成的，这样即使制定出来也是不会被成员所接受的，只有被接受的才能实现。组织的整体的目标要由各个部门的单独的具体的目标来整合，这其实就是把组织的权力交给各个部门，让所有的部门都接受组织的目标，相互联系起来协调地实现组织的目标。这其实是“目标管理”思想的萌芽。,（2）管理者必须具备领导者基本品质。管理人员要成为组织的领导者，取决于具有领导者的基本的品质。1）是体力，特别是精神方面的活力和坚持力。2）是决断力。做决策是领导者的主要职能，做决策必须看准时机，当机立断，不能犹豫不决，耽误时机，而且决策还要正确。3）是处理人际
18、关系的能力。领导者的主要职能之一是同人打交道。他们要善于同各种不同的人打交道，善于上下沟通。4）是高度的责任心。领导者的权力很大，职责也很重，这些都要求领导者有高度的责任心，才能正确地使用权力，圆满地完成职责。5）是高度的智力。领导者要指引整个组织前进和处理各种重大的事务，所以，必须有高度的智力才能胜任。,4对巴纳德组织理论的评价（1）现代管理理论之父。在现代管理学领域，切斯特巴纳德(Chester Irving Barnard)可以说是首屈一指的大师级人物。他对现代管理学的贡献，犹如法约尔和泰罗对古典管理学的贡献。,（2）组织理论的独创性。最早把系统理论和社会学知识应用于管理领域，提出系统组
19、织观，创立了社会系统学派，对后世影响深远；系统组织观改变了人们描述和分析组织各个部分的做法，将注意力从组织的各个部分转移到各个部分之间的相互关系，转移到整体，强调不能孤立地看待和处理各个问题，而应当认识到它们的相互影响。巴纳德首先对“沟通”，“动机”，“决策”，“目标”和“组织关系”等问题进行了开创性的专题研究；提出“非正式组织”，“决策”，“权威”、“信息沟通”等概念或范畴，后来均成为管理学界研究的重要课题；其权威接受论对权威提出的全新看法，颇具启发性。,四、麦格雷戈的“X理论Y理论”,道格拉斯麦格雷戈(Douglas M Mc Gregor,1906-1964)是美国著名的行为科学家，在1
20、957年11月号的美国管理评论杂志上发表了企业的人性方面一文，提出了有名的“X理论一Y理论”。道格拉斯麦格雷戈是人性假设理论创始人，管理理论的奠基人之一，X-Y理论管理大师，是人际关系学派最具有影响力的思想家之一。他的学生评价他说：“麦格雷戈有一种天赋，他能理解那些真正打动实际工作者的东西。”,1管理理论的哲学基础有关人性和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的，各级管理人员依据他们对人性的假设，可用不同的方式来组织、控制和激励。基于这种思想，麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点，一种是消极的X理论，即人性本恶，另是一种是基本上积极的Y理论，即人性本善。X理论阐述了独裁
21、式的管理风格，而Y理论则阐述了民主式的管理风格。,2X理论麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。 X模式的特点，是管理者对人性作了一个假定人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等，使工人能够保证生产水平。,（1）X理论对人性的基本假设。1）大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。2）大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。3）大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制
22、。4）大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响，而且容易安于现状。5）大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做，而且他们只能看到眼前的利益，看不到长远的利益。6）人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。,（2）基于X理论的管理方式。基于上述假设，X理论得出这样一个结论，管理人员的职责和相应的管理方式是：1）管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。2）管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道
23、义上如何给人以尊重。3）强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。4）应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。,（3）传统管理方式的特点：“胡萝卜加大棒”。一方面靠金钱的收买与刺激，一方面靠严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但是，当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。因为，那时人们行动的动机主要是追求更高级的需要，而不是“胡萝卜”（生理需要、安全需要）了。,3Y理论精要Y理论对于人性假设是正面的，假定人性本善，假设一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密的监
24、管下，也会努力完成生产任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。,（1）对人性的假设。1）一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就象游戏和休息一样自然。2）外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。3）人的自我实现的要求和组织要求的行为之是没有矛盾的。4）一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。5）大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。6）在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。,（2）基于Y理论关于人性的假设，相应的管理措施。1）
25、管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。2）激励方式。根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。3）在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。,4X理论与Y理论的比较 麦格雷戈的人性观点对于激励问题的分析具有什么意义呢？这一问题在马斯洛需要层次的框架基础上进行解释效果最佳：X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；Y理论则假设较高层
26、次的需要支配着个人的行为。可以说，X理论要求一种独裁式-监督式的管理，而Y理论则要求一种参与式-社团式管理。,首先，与X理论的假设相比，Y理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。其次，X理论的假设是静止地看人，现在已经过时了；Y理论则是以动态的观点来看人，但这一理论也有很大的局限性。,第三，X和Y模式的假定都过于片面，并不适用于目前复杂的社会。不同的人有不同的特点，有的人性是善的，而有的人就是恶的。纯X和纯Y理论最大的缺点乃是忽略了人类的可塑性与多样性。,5.简单的评论管理就是对人的管理，而人又是千差万
27、别的，因此说管理是一个非常复杂的工作，我们不知道该怎样把握人的本性，怎样合理地进行激励，怎样才能让组织的效率最高。对人的认识是一个不断深化的过程，同时需要管理人员不断地摸索和实践，需要他们根据实际的情况作出准确的判断。虽然麦格雷戈留给我们的是X-Y理论，但是我们今后仍应该从整体上认识他的研究对人际关系的影响。,五、西蒙的决策管理理论,赫伯特A西蒙（HerbertA. Simon，1916年6月15日）是美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣。他早年就读于芝加哥大学，于1943年获得博士学位。自1949年担任美国卡内基一梅
28、隆大学计算机与心理学教授，他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。西蒙不仅执教于著名大学，也活跃于企业界、行政机构及多种顾问公司。他对管理学上组织理论的研究有独特的见地，不但是专业研究的先锋，更是行为科学的代表性学者。西蒙的博学足以让世人折服，他获得过9个博士头衔。,1行政学研究方法西蒙对传统行政理论展开批判，指出：传统的行政原则并非科学，而是行政谚语。行政学必须在研究方法上寻找新途径，只有提出新的研究方法才能建立真正的行政原则。（1）首先必须区分事实与价值。行为主义研究方法主张价值中立，因此，首先必须区分事实与价值。（2）其次必须建立一种对概念的操作
29、定义。（3）第三是建立概念工具。,2行政决策理论在行政行为行政组织决策过程的研究一书中，西蒙把决策作为行政学研究的中心概念，并在这一核心概念的基础上形成了决策理论。西蒙也成为决策理论的主要代表人物。（1）管理就是决策。传统行政学讨论都只注意“执行”，即“行动”和“做”，而不注意“行动”或做之前的“决策”。西蒙认为，决策行为是管理的核心，决定的制定过程是理解组织的关键所在。由于决策过程贯穿于管理的全过程，因而，“管理就是决策”。,（2）有限理性与决策准则。西蒙决策理论的核心概念和根本前提是“有限理性”。1）理性是指非感情的一种计算、思考的心智方法。在西蒙的决策理论中，“理性”一词主要指一种决策行
30、为方式，即“理性“的决策。2）传统的“客观理性”是建立在经济人假设基础之上的，经济人追求经济利益最大化。3）西蒙认为，知识的不完备性、预见未来的困难性以及备选行为范围的有限性，决定了“客观理性”在实际行动中是不存在的。,4）西蒙认为，在实际决策中，“有限理性”表现为：决策者无法寻找到全部备选方案，也无法完全预测全部备选方案的后果，还不具有一套明确的、完全一致的偏好体系，以使它能在多种多样的决策环境中选择最优的决策方案。5）西蒙的行政决策准则：令人满意原则。由于人是有限理性的行政人，因此，应该用“令人满意的”准则取代“最优化”准则。,（3）行政决策过程。西蒙认为，组织中经理人员的重要职能就是做决
31、策。作为管理决策者的经理，其决策制订包括4个主要阶段：1）找出制定决策的根据，即收集情报；2）找到可能的行动方案；3）在诸行动方案中进行抉择，即根据当时的情况和对未来发展的预测，从各个备择方案中选定一个方案；4）对已选择的方案及其实施进行评价。决策过程中的最后一步，对于保证所选定方案的可行性和顺利实施而言，又是关键的一步。,（4）程序化决策和非程序化决策。决定可以分为性质相反的两种决策。一种是程序化决策，即结构良好的决策；另一种是非程序化决策，即结构不良的决策。所谓程序化决策，就是那些带有常规性、反复性的例行决策，可以制定出一套例行程序来处理的决策。比如，为普通顾客的订货单标价，办公用品的订购
32、，有病职工的工资安排等等。所谓非程序化决策，则是指对那些过去尚未发生过，或其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或其作用十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理的决策。,3行政组织理论对巴纳德组织理论的深化和完善 （1）组织是一个角色系统。西蒙运用角色体系来研究组织，指出组织是一个角色系统，角色会告诉组织成员如何就他们面对的问题和决策进行推理。,（2）关于组织平衡问题的探讨。 1）个人参加组织的三个基础：一是因组织目标实现而直接得到的个人报偿；二是与组织规模及其增长紧密相关的、由组织提供的个人诱因；三是与组织规模及其增长无关的、由组织提供的个人诱因。2）只有能维持贡献对诱因的正差额或至少能维持两
33、者的平衡，个人才能通过组织实现其个人目标，组织也才能继续存在。,（3）对组织设计问题的探讨。1）组织的结构形态是组织设计的首要问题，任何一个组织机构的设立，首先遇到的问题就是围绕着哪些工作任务来形成哪些部门或单位。2）组织的专业分工。首先确立分工方法与目的，整个决策系统可分成若干彼此相对独立的决策子系统，以分散决策；其次，确立分工的原则，从信息处理的角度进行，尽量减少子系统之间的依赖性。,3）组织的工作重心。首先应把组织有限的信息处理能力放在重要的决策任务上。其次是“控制注意力原则”，有效地利用组织的“注意力资源”，合理设计组织边界，使之有选择的注意和吸收那些为组织的长期战略决策所必须的信息；
34、组织的上层机构必须设计如何安排议事日程的规则，用来区分紧迫的决策任务与期限较为灵活的决策任务。4）组织的权力配置。最后要关注组织的权力配置，即合理集权与分权。,4西蒙的行政学思想对于行政学研究的贡献（1）西蒙的决策理论的特征。1）决策是管理的中心，决策贯穿管理的全过程。西蒙认为，任何作业开始之前都要先做决策，制定计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。2）在决策准则上，用满意性准则代替最优化准则。3）强调集体决策与组织对决策的影响。4）发展人工智能，逐步实现决策自动化。西蒙在他所著的管理决策新科学一书中，用了大量篇幅来总结计算机在企业管理中的应用，特别是计算机在高层管理及组织结构中的应用
35、。,（2）对行政学发展的影响。1）其提出的研究方法论开启了行政学研究的新时代：即以科学化的概念、实证的研究方法来取代充满含混的命题与教条化陈述的传统行政学。2）广泛引用了心理学、社会学等其他学科的研究成果开拓了行政学研究的新视野。3）提出了新的研究途径：决策研究已经成为今天公共行政研究的主流。,六、林德布洛姆的渐进决策理论,林德布洛姆（CELindblom，1917-）是美国著名政治经济学家、当代西方著名学者，美国耶鲁大学经济学和政治学Sterling教授（相当于我国的一级教授）。1917年出生于美国加利福利亚州。1945年获芝加哥大学哲学博士学位，1973年被授予该校名誉博士称号。曾任美国比
36、较经济学学会主席（19751976年）、美国政治学会主席（19811982年），以及其他许多学界的重要职务。,1理论背景（1）决定与决策理论的发展演变。1） 古利克在组织理论(1937)一文中，提出了决策问题，认为决策是行政组织的主要职能，只是没有引起当时欧美行政学界的足够重视。2）巴纳德在经理的职能(1938)一书中也提出了决策问题，并提出了和决策问题密切相关的“动机”、“沟通”、“目标”及“组织关系”等概念，并对它们进行了充分的论述。3）斯坦恩在行为科学的一个研究途径(1940)一文中，专门讨论了决策问题，并对决策进行了深入系统的研究。,4）赫伯特A西蒙在巴纳德的研究基础上，提出了系统的决
37、策理论。西蒙在美国公共行政评论杂志发表的决策与行政组织(1944)一文中，提出了“行政行为”、“行政决策”等概念和行政决策理论的基本框架。在行政行为行政组织中的决策过程研究（1947）一书中，通过对行政行为的系统研究，揭示了决策在管理过程中的地位和作用，认为“决策”是行政管理的核心，贯穿于行政管理过程的始终。由此，西蒙成了现代管理科学的决策理论学派的创始人和行为主义行政学派（或称逻辑实证主义行政学派）的代表人物。,（2）决策理论和政策分析中的理性化倾向。理性，是决策科学和传统决策模型中的核心概念之一，在包括行政决策在内的政策科学和政策分析中占据着主导地位。决策科学中的理性决策模型是建立在具有“
38、完全理性”的经济人的假设基础之上的。对理性决策的反叛首先来自西蒙的挑战。西蒙驳斥了古典经济学理论认为经济人具有“客观理性”或“绝对理性”并且能够使利益最大化的观点，他认为，知识的不完备性、预见未来的困难性以及备选行为范围的有限性，决定了客观理性在实际行动中是不存在的，由此提出了“有限理性”的决策模型。,有限理性的决策理论认为，在决策过程中，首先必须区分事实与价值，因为价值偏好并不能代替事实；必须区分手段与目的，因为一定的政策目的只是更远大政策目标的工具。政府从来没有也不可能拥有完全的权力，可以随心所欲地设定和推行公共政策。据此，有限理性决策理论认为，现实政策分析和政策决定的选择标准、评估标准不
39、应当也不可能是最佳的，而应当也只能是满意的或次佳的。如果说理性决策论还是西蒙决策理论的最大的特征的话，那么林德布洛姆的“渐进决策”模式则是从另外一个全新的思维角度来探讨政治决策。,2林德布洛姆渐进决策理论（1）对理性决策模型的进一步批判。林德布洛姆认为，传统的全面理性决策理论的基本内容是： 1）面对一个存在的问题；2）一个理性的人首先澄清他的目的、价值或目标，然后在头脑中将这些东西进行排列或用其他方法加以组织；3）然后列出所有可能达到其他目的的主要政策手段；4）并审查每项可选择的政策会产生的所有重要后果；5）这时他就能将每项政策的后果和目的进行比较；6）因而选出其后果与目的最为相称的政策。,林
40、德布洛姆着重从以下几个方面对传统的全面理性决策模式进行批判。第一，传统的全面理性决策模型存在着界说政策问题的困难。第二是问题的复杂性和不充分的信息。第三，确立目标或价值观的困难。作出一个决策，必然涉及到分析者的价值观问题。第四，对政策分析的抵制。人们以冷漠和敌对的眼光来看待政策分析，原因在于决策者在政策分析过程中并不是完全理性的。人类的智慧是有限度的，不可能获得充分足够的信息，决策者在决策时很难将事实和价值分开。,（2）渐进决策的必然性。渐进决策的必然性存在于社会政治过程所包含的四种基本形态。第一是价格体系。价格最先由供给与需求决定。在政治领域，社会大众需要服务，政治领袖需要权力。社会大众支持
41、政治领袖以获得服务，而政治领袖以其服务而获得权力。如同价格体系一样，政治领袖控制着社会大众，同时也被社会大众控制，两者相互控制。第二是层级体系。层级体系是政治领袖为实现其目标，由上而下、层层控制的工具。随着目的的不同，体系的结构形式会有很大差别。,第三是多元体制。在美国多元化的政治体系中，存在着多元政治权力中心，并且各有其自己的政治领袖。决策经常是在各党派公开地相互竞争中进行，各政治领袖受到多元体制形态的控制。第四，议价。市场上买卖双方需要相互讨价还价。妥协的结果是互相退让，选取折衷方案作为成交的价格。在政治上，各政治势力团体，如政党、政治派别与利益集团等等，相互妥协、交易，取得一种能牵制各政
42、治领袖的“议价”。这四种基本形态，除层级体系外，其余三种，决策是彼此之间互动的结果，没有一方可以单独做决策。这就决策了渐进决策的必然性。,（3）渐进决策的理论基础。1）知识能力不足的问题；2）政治的问题；3）人性的问题；4）社会价值问题；5）技术方面的问题。（4）渐进决策的三个基本原则。第一是按部就班原则。林德布洛姆认为，决策的过程只是决策者基于过去的经验对现行政策稍加修改而已。第二，积小变为大变原则。从形式上看，渐进决策过程似乎行动缓慢，但是，这种渐进的过程可以由微小变化的积累形成大的变化，其实际的变化速度要大于一次大的变革。,第三，稳中求变原则。决策过程要按部就班和积小变为大变原则，就在于
43、要保证决策过程的连续性。在他看来，政策上的大起大落是不可取的，欲速则不达，那样势必会危害社会的稳定，为了保证决策过程的稳定性，就要在保持稳定的前提下，通过一系列小变达到大变的目的。,3对林德布洛姆的渐进决策模型的评述对林德布洛姆教授的渐进决策模型，赞成者有之，反对者也不在少数。毕竟，在摆脱传统行政学和决策科学的理性化倾向上，林德布洛姆的渐进决策模型是一个巨大的进步，他并没有完全否认理性决策分析的价值，而是从实践的角度，发现了一条被传统行政学家忽视的政策分析和决策的新角度。这本身就是一种创造性。这种模型具有重视现实的可行性，注重人们可控制的因素并持续不断的努力改进的特点。这种渐进式的决策模型，不会引起重大的社会动荡，对于中国这样处于改革的与世界接轨的发展中国家来说，具有重要的借鉴意义。,七、小论文,写一篇有关“人本管理”小论文,
