1、第一章 管理与管理学效率 涉及组织是否“正确地做事” ，反映活动的投入产出比。效果 涉及组织是否选择“正确的事”去做，反映活动目标的实现。职能管理者 是指在组织内中负责某种职能的管理人员，其大多具有某种专业或技术专长。概念技能 又称为决策技能，指分析、判断问题并作出正确决策的能力。管理学 是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。1、管理（1）定义:管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成组织目标的过程。（2）管理的科学性：管理作为一个活动过程,其间存在着一系列基本的客观规律,要用科学的方法论来分析问题和解决问题.（3）管理的艺术
2、性：艺术性强调的是管理的实践性.它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外,还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍.（4）管理的含义：管理的载体是组织。管理包括一系列职能。管理的对象是各种组织资源。管理的目的是有效地实现组织目标。2.管理的职能（1）计划：计划职能包括收集资料、对未来进行预测、建立组织的整体目标和分目标、制定行动方案和具体措施。 （2）组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个职员的职责和上下左右的相互关联，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。（3）领导：就是管理者利用组织赋予的职权和自身拥有的权利去指
3、挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一种具有很强艺术性的管理活动。（4）控制：实质是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能，是有效管理的重要手段，是计划及其目标得以实现的保障。四项职能相互联系、相互制约，共同发挥作用，保证管理活动的效果和效率，高效地实现组织目标。3.管理的两重性即自然属性和社会属性.首先,管理是生产社会化引起的,因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性，管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据，使我们可以大胆地引进和吸收国外成熟的管理经验，以迅速提
4、高我国的管理水平。其次,管理又是与生产关系相联系的一种“ 监督劳动 “,具有同社会制度相联系的社会属性，管理的社会属性告诉我们，决不能全盘照搬国外做法，必须考虑我们自己的国情，建立有中国特色的管理模式。4.管理者的类型（1）从管理层次划分：基层管理者、中层管理者、高层管理者。（2）从工作性质划分：综合管理者、专业管理者。（3）按权职关系划分：直线管理人员、参谋人员5.管理者的角色（1）人际角色：代表人、领导者、联络者（2）信息角色：信息接受者、信息传播者、发言人（3）决策角色：企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者管 理 者 角 色 的 划 分 对 实 践 中 管 理 工 作 的 分 配 有
5、重 要 意 义 ， 而 且 有 助 于 管 理 者在 工 作 更 加 明 确 自 己 所 扮 演 的 角 色 ， 实 现 有 效 管 理 ； 十 种 角 色 互 相 联 系 、密 不 可 分 ， 一 个 管 理 是 各 种 角 色 的 结 合 体 ， 管 理 者 要 根 据 实 际 情 况 给 予 每种 角 色 不 同 程 度 等 的 关 注 ， 提 升 自 己 的 管 理 能 力 。6.管理者的技能（1）技术技能：指使用某一专业领域内有关的程序、技术和方法完成组织任务的能力。（2）人际技能：指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”（3）概念技能：（决策技能）指纵观全局、认清为什么要做某事的
6、能力，也是洞察企业与环境要素间相互影响和作用关系的能力。7、管理学的研究方法：案例调查法，归纳演绎法，比较研究法，协同研究法第二章 管理思想的发展经济人 是指只追求金钱收入，不顾及社会方面和心理方面的需求的人。社会人 是指不只追求金钱收入，有社会方面和心理方面需求的人。统一指挥 是指无论什么时候，一个下属都应接受而且只应接受一个上级的命令。等级链 是指“从最高的权威者到最底层管理人员的等级链” ，表明权利等级的顺序和信息传递的途径。非正式组织 是指在一个团体中，人们形成共同的感情，进而构成一个体系。1. 早期管理思想（1）詹姆斯斯图亚特的定额制度：提出了劳动分工的概念，制定了定额制度。提出了管
7、理者和工人之间的分工问题。认为机器的使用可以带来更多的就业机会。斯图亚特的定额制度成为后来科学管理理论的思想基础。（2）亚当斯密的劳动分工思想：代表作国富论 ，奠定了经济学的基础。提出了“经济人”的假设，认为经济现象是由具有利己主义的人的活动产生的。认为劳动分工可以大大提高生产效率。劳动分工需要合理组织，即管理。 积极意义：首次提出了全面系统的经济学说，为该领域的发展打下了良好的基础。 国富论是现代政治经济学研究的起点。 局限性：存在着“市场不灵” ，如存在垄断。忽视了市场的负面的外溢效应，如环境污染。（3）小瓦特和博尔顿的科学管理制度： 生产管理和销售方面：根据生产流程的要求配置机器设备，编
8、制生产计划，制定作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测。 成本管理方面：建立详细的记录和先进的监督制度。 人事管理方面：制定工人和管理人员的培训和发展计划。实行工作研究，按工作研究结果确定工资。实行由职工选举的委员会来管理医疗等福利事项。（4）查尔斯巴贝奇的分工理论与报酬制度：代表作是论制造业节约 ，认为劳动分工可以提高生产率，主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬，提出了工资加利润分成的报酬制度。（5）罗伯特欧文的人事制度：认为人是环境的产物，强调对人的关心。开创了在企业中重视人的地位和作用，被称为“人事管理之父” 。2.古典管理理论（1）泰勒的科学管理理论 科学管理的中
9、心问题是提高劳动生产率 工作定额原理 能力与工作相适应、 标准化工作原理 有差别计件工资制 计划与执行相分离 实行“职能工长制” 工人和雇主两方面都必须进行一场“精神革命科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学；积极主张劳资双方的精神革命。但也存在一些缺陷，如过于重视技术，强调个别作业，而忽视企业的整体功能；研究视野只局限于车间生产作业层面；把人单纯地看成“经济人” 。（2）科学管理理论其他代表人物 亨利甘特：美国。代表作有工业的领导 工作组织 。创造了甘特图，是当时计划和控制生产的工具。提出了计件奖励工资制，补充了泰勒差别计件工资的不足。 弗兰克吉尔布雷斯与夫人莉莲吉尔布雷斯：代表作
10、是动作研究重要贡献在动作研究和动作简化方面。 亨利福特：在 19141920 年创建了第一条流水生产线福特汽车流水生产线。进行了多方面的标准化工作（3） 法约尔的组织管理理论。 企业活动类别与人员能力结构，经营活动可以概括为 6 大类：财务性、技术性、商业性、会计性、安全性、管理性活动。 管理的 14 条原则：劳动分工，职权与职责，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，合理报酬，集中，等级链与跳板，秩序，公平，人员的稳定，首创精神，集体精神。 管理工作的五大职能：计划、组织、指挥、协调与控制。法约尔的一般管理理论适用于各个领域的管理，对管理五项基本职能的概括构建了一个科学的管理理论体
11、系，是古典管理理论的集大成者。法约尔一般管理的不足：某些管理原则过于教条，缺乏弹性。在经营与管理的关系上，不具普遍意义。 （4）组织管理理论其他人物 马克斯韦伯：德国，著作有社会和经济组织理论 ，最大的贡献是提出了理想行政组织体系理论，由此被称为“组织理论之父” 。任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，权力才能变混乱为有序，权力包括传统的权力、超凡的权力和理性法律的权力。 詹姆斯穆尼：美国。管理著作有前进中的企业 组织的原则 ，提出了三条组织原则。即协调原则、等级原则和职能原则；工作职能有三种：决定组织目标的职能、执行有关业务以达到目标的职能、对已完成事项和应完成事项进行比较分析的职能。 林
12、德尔厄威克：英国。提出了适用于任何组织的八项管理原则：目标原则，权责相符原则，职责原则，组织阶层原则，控制幅度原则，专业化原则，协调原则，明确性原则。 卢瑟古利克：美国。提出了管理七职能论：计划，组织，人事，指挥，协调，报告，预算。概括为八条管理原则：配备合适人员，一个最高主管，统一指挥，专业参谋和一般参谋，工作的部门化，授权，权责相符，合理的控制幅度。3.新古典管理理论（1）人群关系论：美国的埃尔顿梅奥的霍桑实验。霍桑试验前后经历了 4 个阶段：照明试验（在试验期间，工人们得到了专家的尊重，由此而形成的良好人际关系调动了工人们在劳动过程中的积极性） 、福利试验（被重视的自豪感对人的积极性有明
13、显的促进作用；成员间良好的相互关系） 、访谈试验（发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高）和群体试验（工人们心目中“合理的日工作量”低于管理当局所拟定的产量定额；在正式结构中存在着两个小集团即非正式组织） ，主要研究外部因素与工人劳动生产率的关系。主要内容: 工人是“社会人”,企业中工人的生产积极性并非只凭金钱与物质刺激（经济人） ，而是物质与社会、心理需求的综合所致。 生产效率的提高取决于职工的士气 企业中存在着非正式组织, 在正式组织内共同工作的过程中，人们形成了特定的相互之间的关系，组成非正式团体；在这个团体里，又形成了共同的感情，进而构成一个体系，即非正式组织。管理者应重视非正式组
14、织的作用，在正式组织和非正式组织之间取得平衡。 企业应采用新型的领导方法。梅奥人群关系理论的贡献是强调了人的要素，奠定了行为科学管理理论的基础，弥补了古典管理理论的不足。为管理方法的变革指明了新的方向，导致了管理实践上的一系列改革。梅奥人群关系理论的不足：过于偏重对非正式组织的研究，过于强调情感的作用。对经济人的假设过分否定。 （2）系统组织理论：美国著名的管理学家切斯特巴纳德。他开创的管理理论体系称作社会系统学派主要内容 组织是一个是由个人组成的协作系统。个人只有在一定的相互作用的社会关系下，同他人协作才能发挥作用。 组织作为一个协作系统包含三个基本要素。即明确的目标、协作的意愿、良好的沟通
15、。 组织存在和发展必须符合两个基本原则。即组织效力和组织效率。组织效力是指组织实现目标的能力和程度，组织效率指组织实现其目标的过程中满足成员个人目标的能力和程度。 管理人员的的权威来自自下而上的认可，其主要职能有三个方面：供信息交流的体系，促成必要的个人努力，提出和制定目的。巴纳德系统组织理论的贡献是最早将系统理论和社会学知识应用于管理领域，创立了社会系统学派，为管理学的研究开辟了新的方向。采用动态分析的方式说明了经理的职能，对沟通、动机、决策、组织关系等问题进行了开创性研究，提出了许多全新的看法。巴纳德系统组织理论的不足是对组织的具体性细节性的观点4 现代管理理论20 世纪 60 年代之后，
16、各种管理理论和管理学派大量涌现，形成了管理理论的丛林。哈罗德孔茨分析了现代管理理论的各种学派。（1）管理程序学派：创始人是法约尔，代表人物是哈罗德孔茨和西里尔奥唐纳尔，代表作是管理学原理 。管理过程学派的研究方法是将管理看作是在组织中通过与他人一起完成工作的过程，注重研究管理的过程和职能。孔茨将管理划分为五项职能：计划、组织、人事、领导和控制。（2）行为科学学派:前身是梅奥的人群关系理论，代表人物为：亚伯拉罕 马斯洛的需要层次论；道格拉斯麦格雷戈的 X 理论和 Y 理论；弗雷德里克赫茨伯格的双因素理论。行为科学学派认为人与人之间的关系是管理问题的中心，强调管理中人的因素，注重研究人的动机与管理
17、中的人际关系。其理论主要体现在领导理论和激励理论方面。（3）决策理论学派：创始人与主要代表人是美国的赫伯特西蒙，其代表作是管理决策新科学 。 决策学派认为，管理的关键是决策，管理者要采用科学的方法和程序进行合理的决策。决策是一个复杂的过程。决策分为程序化决策和非程序化决策。决策应坚持满意原则，而非最优原则。（4）系统管理理论学派：费里蒙特卡斯特。社会技术系统学派首次将组织作为社会系统和技术系统的综合系统进行研究，认为管理者要确保这两个系统相互协调。系统学派认为组织是一个由相互关联、相互依存的若干要素组成的开放系统，系统可以分解为子系统，对系统的研究可以从子系统之间的关系着手。（5）权变理论学派
18、：代表人美国的伍德沃德，代表作是工业组织：理论和实践 。权变学派认为组织和组织成员的行为是复杂的，加之环境的复杂性和变化性，普遍适用的管理方法是不存在的，应根据具体情况选择合适的管理方法.采取 IF-THEN 思维方法。（6）管理科学学派：主要代表人：美国的埃尔伍德伯法的生产管理基础 。管理科学学派主张减少管理中的个人艺术成分，强调用数学的模型和方法增加决策的科学性。组织决策的是理性人，有明确的目标，追求最优的结果。以经济效果的量化指标为评价依据。广泛使用计算机。 （7）经验主义学派：代表人物，欧内斯特戴尔， 伟大的组织者 、 企业管理的理论与实践 ，经验学派认为管理者通过研究各种各样的成功与
19、失败的管理案例，就能理解管理问题，学会有效地进行管理。经验学派论述的主要内容包括三个方面：关于管理的性质，关于管理的任务，关于组织结构。第三章 管理环境的分析1.管理环境的构成管理环境，是指存在与社会内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。分为内部环境和外部环境。（1）管理的内部环境：社会组织履行基本职能所需的各种内部资源与条件（如人、财、物信息等）状况及管理水平、人员的社会心理因素，组织文化等因素。（2）管理的外部环境：组织外部的各种自然和社会条件及因素。 一般环境：所有组织都面临的整个社会的一些环境因素（包括政治与法律环境，社会文化环境，技术环境，经济环境。自然环境
20、） 具体环境：某个社会组织在完成某个特定任务中所面临的社会因素。（包括竞争对手，用户，供应商和特殊利益群体（工会、消费者协会、社区、环保组织等） ）2.组织与环境的关系（1）对应关系：每一个组织都是整个社会的子系统。（2）交换关系：组织和环境不断进行着物质、能量与信息的交换。（3）影响关系：两者存在密切的决定、影响、制约的关系。3.组织环境特征分析PEST 模型PEST 模型是指从政治法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境变化对本企业的影响的一种方法。 P（Politics）政治及法律环境：把握政治法律环境及其发展趋势，捕捉有利时机，确定限制条件。 E（Economy）经济环境：考察居民
21、收入水平、通货膨胀走势、货币供应量与利率、产业结构的变化、原材料和能源供应。 S（Society）社会与文化环境：可从人口、消费行为、价值观、风俗习惯、信仰等方面考察 T（Technology）技术环境4.组织环境的不确定性分析从两个层面提出的组织所面临的环境的不确定程度：一是外部环境变化程度，二是外部环境复杂程度。（1）简单+稳定：低确定性。（2）复杂+稳定：较低不确定性（3）简单+不稳定：较高不确定性（4）复杂+不稳定：高度不确定性通过对环境的不确定性分析，一方面要求管理者能够积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可能造成的威胁；另一方面，组织也不能只是被动地适应环境，还
22、必须主动地选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。一般来说，在低不确定性环境下，有利于组织纳入规范化、制度化管理，在高不确定性环境下，组织更需要实施变革型管理。5.行业的成长性分析行业的生命周期：从出现到完全退出社会经济活动的时间，分为幼稚期、成长期、成熟期、衰退期。（1）幼稚期：市场增长率高，需求增长快，技术变动大，企业致力于开辟新用户、占领市场。但技术不确定性大，信息掌握不完全，企业进入壁垒较低。（2）成长期：市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，企业进入壁垒提高，产品种类及竞争者增多。（3）成熟期：市场增长率与需求增长率都不高，技术已经成熟，盈利能力下降，新产品开发困难，行业进
23、入壁垒很高。（4）衰退期：市场增长率、需求下降。分为四种衰退 资源型衰退 效率性衰退 收入低弹性衰退 聚集过度性衰退6.企业内部环境分析企业内部环境分析:企业对内部资源(人、财、物信息等)和能力的现状及变动趋势进行分析。通过分析找出影响企业未来发展的优势和劣势，扬长避短，发展企业。分析的主要内容有： 企业资源分析：有形资源、无形资源 企业能力分析：企业价值链分析、企业核心能力分析。第五章 决策原理与方法决策 是组织或个人为了达成一定的目的而提出若干方案，并对其进行选择的过程。SWOT 分析法 是指对企业内部的竞争优势和竞争劣势以及外部环境的机会和威胁进行综合分析，然后再调整企业资源及确定企业的
24、发展战略，来达成企业目标的一种分析方法。德尔菲法 是一种反馈匿名函询法。操作方法是在对所要预测的问题证得专家的以建筑之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直到得到稳定意见。决策树 是决策过程中的一种有序的概率图解表示，决策根据决策树所构造出来的决策过程的有序图示，不但能纵观决策过程的全局，而且能在这种统观全局的基础上系统地对决策过程进行合理的分析，从而得到较好的决策结果。后悔值 是用某自然状态下各方案的最大收益值减去同一自然状态下各方案的收益值。头脑风暴法 又称智力激励法是一种可以激发人们创造性思维的方法。让与会者在自由愉快、畅所欲言的气氛中自有交换想法
25、或点子，并以此激励与会者创意和灵感，产生众多的创意的方法。1.决策（1）决策的概念：是组织和个人为了达成一定的目标而提出若干可行的方案，并对其进行合理选择的过程。（2）决策的特点： 目的性：决策是为了达到既定的目标。 可行性：应具有若干可行的备选方案。 过程性：决策是一个过程，包括多个步骤。 选择性：决策的结果是决出最终的方案。（3）决策的作用：决策是贯穿管理活动过程始终的基本活动，决策的正确性与科学性关系到组织的生存与发展，决策是管理艺术的重要组成部分。（4）决策的类型： 决策影响的时间：长期决策、短期决策 决策的重要性：战略决策、战术决策、业务决策 决策者的层次：高层决策、中层决策、基层决
26、策 决策的主体：集体决策、个人决策 决策的起点：初始决策、追踪决策 决策涉及的问题：程序化决策、非程序化决策 环境的可控性：确定性决策、风险性决策、不确定性决策（5）决策的原则：遵循满意原则二不是最优原则，即只能是有限、理性的决策。（6）程序化决策与非程序化决策： 程序化决策又称为规范化决策，是指经常重复发生、结构清晰、能按原定的程序处理方案和标准进行的决策，程序化决策涉及的是例行问题。 非程序化决策是具有极大地偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循且具有大量不确定因素的决策。非程序化决策涉及的是例外问题。（7）决策是管理的核心：决策是贯穿管理活动过程始终的基本活动。决策时管理者经
27、常碰到的问题，加上组织内外环境的多变，使得决策问题更加重要。决策的正确性与科学性关系到企业的发展。决策是计划的先导，决定计划的质量和有效性。决策是管理艺术的一个重要组成部分。决策是创新性思维劳动，体现高度的科学性和艺术性。2.决策的基本步骤与影响因素（1）决策的过程：发现问题识别目标拟定备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略监督和评估。（2）决策的影响因素：环境、过去决策、决策者对风险的态度、伦理、组织文化、时间。2. 主观决策法(1)德尔菲法:(专家预测法) 一种群体决策技术，群体成员之间从不会面。德尔菲法可以用于科技领域、军事预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等。此外
28、，还用来进行评价、决策和规划工作。特点： 匿名性：匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事决策的专家彼此互不知道有哪些人参加，他们在完全匿名的情况下交流思想。 多轮性：小组成员的交流是通过独立回答组织者的问题来实现的，它一般要经过若干轮反馈才能完成。 收敛性：一般要经过 34 轮的反馈，可以得到比较一致的意见。 优缺点 优点：可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和，或固执已见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病；可使大家发表的意见较快收敛，参加者也易接受结论；比较简单宜行。 缺点：主要依靠专家，因此归根到底仍属专家们的集体主观判断；专家一般的时间紧，回答往往比较草率，甚至中途退出；选择合适的专
29、家方面也较困难。（2）头脑风暴法：（智力激励法）将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的情况下，通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，发表创造性意见，产生新的设想，使专家的意见不断集中和精化。步骤： 准备阶段：弄清问题的实质，设定所要达到的目标。选定参加会议人员。通知与会人员，让大家做好充分的准备。 热身阶段：创造一种自由、宽松、祥和的氛围，让大家的思维处于轻松和活跃的境界。 明确问题：重新表述问题 畅谈阶段：畅谈是头脑风暴法的创意阶段。 筛选阶段：将大家的想法整理成若干方案。对方案进行筛选，经过多次反复比较和优中择优，最后确定最佳方案。原则 排除评论性批判，对提出观点的评
30、论要在以后进行。 鼓励自由想象。提出的观点越荒唐，可能越有价值。 要求提出一定数量的观点。提出的观点越多，就越有可能获得更多的有价值的观点。 探索研究组合与改进观点。要求与会者指出怎样做才能将几个观点综合起来，推出另一个新观点。 不准参与者进行私下交流。3.确定活动方向的分析方法（1）SWOT 分析法：对企业内部的竞争优势和竞争劣势以及外部环境的机会和威胁进行综合分析以确定企业的战略行为来达成企业目标的方法。 内部优势、外部机会战略（增长型战略）：利用内部优势，发展外部机会 内部劣势、外部机会战略（扭转型战略）：克服内部劣势，利用外部机会 内部优势、外部威胁战略（多元化战略）：依靠内部优势，化
31、解外部威胁 内部劣势、外部威胁战略（防御型战略）：克服内部劣势，规避外部威胁（2）波士顿矩阵法：决定经营业务的基本因素有两个，即市场吸引力（销售增长率低到高）与企业竞争实力（相对市场占有率高到低） 销售增长率、相对市场占有率都高明星类业务。特征：需要大量投入，以跟上市场的扩大；短期内难以带来可观收益，是未来的财源 销售增长率、相对市场占有率都低瘦狗类业务。特征：不需较大投入；赢利甚少或有亏损。战略决策：收割（获取短期效益，不考虑长期效益） 、放弃（清理、撤消，将资源用于其他业务） 销售增长率高、相对市场占有率低问题类业务。特征：需要较多的资源投入，以应对竞争与增长的需要；前景未卜，远景难测。战
32、略决策：发展（提高相对市场占用率，甚至放弃短期效益） 、放弃（清理、撤消，将资源用于其他业务） 、收割（获取短期效益，不考虑长期效益） 。 销售增长率低、相对市场占有率高现金牛类业务。特征：不需大量资源投入，处于相对稳定状态；可以产生较高的收益，支持其他业务。战略决策：保持（维持相对市场占用率） 。应用原则：成功的月牙环、黑球失败、西北方向大吉、踊跃移动速度法则。（3）通用矩阵法：（通用电气公司法）用市场吸引力-业务竞争力矩阵将业务分成三大类，分别采用不同的战略。（4）政策指导矩阵法（壳牌公司法）4.确定活动方案的分析决策方法（1）确定型决策方法：存在若干种备选方案；各方案的未来收益是唯一确定
33、的 盈亏平衡分析法：又称量、本、利分析法，它是根据产品的业务量（产量或销量） 、成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，对企业经营状况进行分析与决策的一种数学方法。核心是盈亏平衡点的计算分析，盈亏平衡点是指企业利润等于零，即销售收入等于总成本时企业的销售量（或销售额） 。以盈亏平衡点的界限，销售收入高于此点企业盈利，反之，企业亏损。 线性规划法：是在各种相互关联的多变量约束条件下，解决或规划一个对象的目标函数最优的问题，即给定一定数量的人力、物力、财力等资源，如何应用而能得到最大经济效益。目标函数是决策者要求达到目标的数学表达式，用一个极大或极小值表示。约束条件是指实现目标的能力资源和内部条件
34、的限制因素，用一组等式或不等式来表示。规划问题分为线性规划和非线性规划。线性规划的目标函数为一次函数，约束条件为一次方程组，其图像为直线，故此称为线性规划。在企业中，线性规划主要用于：投资；任务分配；产品计划；下料；库存等问题。（2）风险型决策方法：存在若干种备选方案；存在若干种影响未来收益的自然状态；各方案在各状态下的收益是确定的；各状态的概率可以估计 决策树法：决策树法是从一个基点出发，将各种方案面临的各种自然状态全部标注在一个树状的图中，并列出各方案出现不同自然状态的概率，以及各方案在不同自然状态下的收益值，并根据全概率论求得各方案的期望值，通过对各方案的期望值的比较得出最优方案。当所要
35、的决策问题只需进行一次决策就可解决，叫做单阶段决策问题。如果问题比较复杂，而要进行一系列的决策才能解决，就叫做多阶段决策问题。（3）非确定型决策方法：存在若干种备选方案；存在若干种影响未来收益的自然状态；各方案在各状态下的收益是确定的；各状态的概率不能估计 大中取大决策法（乐观准则）：大中取大决策法，也称最大最大原则，采用该种决策法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态。该方法首先计算各方案在不同自然状态下的收益值，并找出各方案所带来的最大收益（即在最好自然状态下的收益） ，然后在各最大值中再找出最大的期望值，与对之相对应的方案即为最优方案。 小中取大决策法（悲观准则）：小中
36、取大决策法，也称最大最小原则，采用该种决策法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态。该方法首先计算各方案在不同自然状态下的收益值，并找出各方案所带来的最小收益（即在最差自然状态下的收益） ，然后在各最小值中再找出最大的期望值，与对之相对应的方案即为最优方案。 折中准则：悲观与乐观准则折中法 等概率准则（平均法）：各自然概率加权平均数。 最小最大后悔值决策法：所谓后悔值是指决策后一旦出现了某种自然状态，所采取方案的收益值与最优方案的收益值之差。最小最大后悔值法就是要选择使后悔值最小的决策方案。该方法的步骤是：（1）求各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值该自
37、然状态下的最大收益该方案在该自然状态下的收益） （2）找出各个方案的最大后悔值（3）将各个方案的最大后悔值相比较，选择最小的一个后悔值，其对应的方案即最优方案。第六章 计划与计划工作计划工作 是要对未来的行动进行安排和部署。目标管理 是一种将组织的生产目标和组织的任务化为总目标下的大大小小的分目标，通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。SMART 原则 分别是指具体的，可衡量的，能够达到的，相关的，限定时间的） 。目标分解 就是将总目标层层分解落实到各个部门、班组和职工个人，即制定分目标，形成目标体系。关键工序 又称瓶颈工序，是指一些工序由于所分配的资源（人、财、物）非常紧张，以
38、至于这些工序其闲置时间为 0。1.计划的含义与类型(1)计划:是管理者预测未来、确定目标、制定实现目标的行动方针与方案的过程。计划是对未来的安排，计划是管理最重要的职能之一。 名词;计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织及组织内不同部门和不同成员，在未来一段时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 动词：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。包括在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标的实现方式、进度规定、行动结果的检查与控制等。(2)计划于决策的区别与联系 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策选定的
39、目标活动实施提供了组织保证。 决策与计划相互渗透，不可分割。 区别：需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。(3)计划的性质(特征) 计划为实现组织目标服务 计划是管理活动的基础 计划具有普遍性和秩序性 计划工作要追求效率(4)计划的重要性（作用） 计划是管理者指挥的依据。 计划是降低经营与管理风险的手段。 计划是提高经济效率的方法。 计划是管理者进行控制的前提。 计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能，是有效管理的重要手段，是计划及其目标得以实现的保障。只有全面协调这四个方面，
40、使之成为管理活动的整体，才有可能保证管理活动的效果和效率，从而高效地实现组织目标。2.计划的类型、层次与程序（1）计划的类型 时间长短：长期计划和短期计划 职能空间：业务计划、财务计划和人事计划 综合性程度：战略性计划和战术性计划 明确性：具体性计划和指导性计划 程序化程度：程序性计划和非程序性计划（2）计划的层次体系 目的或使命：组织存在的原因和理由。 目标：组织活动要达到的结果。包括指导资源最合理的分配；充分发挥全体职工的积极性和潜力；达到经营活动的最佳效果；促进组织内部团结成一体，对外享有良好的声誉。 战略：为实现目标确定的组织行动方向和资源配置纲要。 政策：用来指导和沟通思想与行动的方
41、针和规定。 规则：针对具体场合与具体情况允许采取特定行动的规定。 程序：活动的时间顺序。 方案：涉及目标、政策、程序、资源安排等的综合计划。 预算：数字表示预期结果的一种计划。（3）计划的程序：分析机会确定目标确定前提条件拟定方案评价方案制定计划编制预算。3.计划工作的方法（1）目标管理：是一种将组织的目标和任务进行分解，通过分目标的实现来保证总目标得以实现的管理方法。它不仅是一种计划工作的方法，也是常用的管理技术。 目标管理的原则（SMART）：具体性：目标要具体清晰；可衡量性：量化描述目标；可达成性：目标可以实现；相关性：目标与目的相关；限时性：有起点和终点时间。 目标管理的特征：目标管理
42、以目标达成为工作导向，强调结果。目标管理要进行目标分解，形成目标体系。目标管理的实施往往通过自上而下的途径。目标管理是自我管理的制度与方法 目标管理的过程：制定目标组织实施检查评价 优点：科学有效，效果明显；改进组织结构与分工；调动员工的主动性和积极性，提高士气；表现出良好的整体性。 缺点：目标难以制定；对人的动机假设过于乐观，不一定符合实际；时间花费较大。（2）滚动计划法：是根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体做法是用近细远粗的办法制定计划。 特点：适应性（前面计划具体、后面计划笼统，符合实际） 、均衡性（减少了前后计划波动
43、，前后计划大体均衡） 、连续性（前后、长短计划衔接，保持了计划连续性） 、灵活性（适应外界变动，特别是市场的变动） 滚动计划的编制程序：差异分析环境变化分析组织方案调整着手编制（3）甘特图和负荷图 甘特图：它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目） ，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。 负荷图：是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源。负荷图使管理者对生产能力进行计划和控制。它是工作
44、中心的能力计划。（4）网络计划技术：这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。网络图是网络计划技术的基础。 原理：利用网络图表达计划任务的进度安排及其各项工序之间的相互关系，进行网络图分析，计算网络时间值，确定关键工序和关键路线，以改善网络计划，求得工期与成本的最优方案。 步骤：将一项任务分解为若干具体工序清理各工序之间的内在逻辑关系估计各工序所需要的时间绘制网络图（工序、虚工序、节点）计算网络时间确定关键工序和关键路线优化网络图 计算网络时间：A. 各节点最早时间：起始节点最早时间（节点一）=0，其他节点最早时间=紧前节点最早时间+紧前工序时间，用
45、方框表示。B. 各节点最迟时间：最末节点最迟时间=最末节点最早时间，其他节点最迟时间=紧后节点最迟时间-紧后工序时间，用三角表示。C. 工序最早开工时间：各工序最早开工时间=引出该工序的节点最早时间D. 工序最迟开工时间：该工序指向节点最迟时间-本工序时间E. 关键工序：工序最迟开工时间=工序最早开工时间第七章 组织中的基本问题管理幅度 又称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。管理层次 又称组织层次，是指从企业最高一级组织到最低一级组织的各个组织等级。扁平化 是指在一定的组织规模条件下，管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构。集权 是指把较多且较重要的经营管理权责集中于企业的高
46、层组织。分权 是指把较多且较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。直线职权 是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。参谋职权 是参谋所拥有的辅助性职权，包括咨询、建议等。1. 组织概述（1）组织的含义：是相对静态的社会构造实体和动态的团体活动过程的统称。 名词意义的组织。组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。即组织结构。 动词意义的组织。组织是按照一定的目的与任务而对相关的人进行编排并形成工作的流程与秩序。即组织活动。 组织是社会实体。组织有明确的目标。组织有精心设计的结构和协调的活动性系统。组织与外部环境相联系。（2）
47、组织工作的含义：组织工作是指为了实现组织的目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，即设计一种组织结构并使之运转的过程。组织工作是一个过程。组织工作是动态的。2.组织类型（1）组织分类： 组织规模：小型组织、中型组织、大型组织 社会功能：经济生产组织、政治组织、整合组织、模型维持组织 组织性质：经济组织、政治组织、文化组织、宗教组织、群众组织 利益受惠：公益组织、互利组织、服务组织、实惠组织 形成方式：正式组织 、非正式组织 （2）企业组织的分类： 合成要素的性质：作业组织（物合） 、管理组织（人合） 、财产组织（财合） 所有制性质：国有企业、集体所有制企业、私营企业、外资企业、混合所有制
48、企业 企业制度的形态：古典企业：业主制企业（个人企业） 、合伙企业。公司制企业：无限责任公司、有限责任公司、两合公司、股份有限公司3.管理幅度与管理层次（1）管理幅度：管理幅度也称管理跨度，是指一名管理者直接指挥下级的数目。（2）管理层次：管理层次也称组织层级，是指从最高管理者到最基层员工的等级数目。分为：组织层次和职务层次。（3）管理幅度与管理层次的关系： 管理幅度给定，管理层次与组织规模成正比 组织规模既定，管理幅度与管理层次成反比关系。 （4）影响管理幅度因素 工作能力：管理者的能力、被管理者的工作能力 工作内容和性质：管理者所处的管理层次、被管理者所处的管理层次、下属工作的相似性、计划
49、与控制的明确性及其难易程度、管理者非管理性事务的多少。 工作条件：管理者助手的配备情况、信息沟通的手段与效率、上下级所处地理位置的距离。 组织环境：组织环境的复杂性、组织环境的稳定性。（5）洛克希德公司关于管理幅度定量分析的原理及值得改进的地方:由于企业的具体情况差别很大，影响管理幅度的若干主要变量可能有所不同，因而需要从多种因素中选择，并确定对特定企业影响较大的主要变量。让分析出的结果接近扁平化结构，而不是金字塔结构。（6）组织结构形态 扁平结构：扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态 扁平结构的优点：信息传递速度快；可以及时发现问题，从而采取纠偏措施；由于信息传递层次少，信息
