1、互联网时代的人才梯队建设2015.11拉姆查兰 拆分人力资源部主要观点：“他与全球一些CEO交谈过，CEO们希望手下的CHO能像CFO那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议，然而，很少有CHO能担此重任”。 YES 行政人力资源+领导力与组织人力资源，小团队戴维尤丽奇 拆分人力资源部主要观点：“不要分拆人力资源部，至少不要像拉姆查兰建议的那样，靠简单的结构调整并不能解决人力资源管理为业务创造价值的根本挑战；其次，在HR职能的结构设计方面，将其一分为二的建议显然有失偏
2、颇。” 业务伙伴+专家中心+共享服务三支柱，大团队，专业团队NO未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力由外而内的HR人力资源实践HR变身从成本中心到价值创造 HR管理者与其坐等市场风向变化，不如马上行动，设置人力议题。他们拥有需要的洞见和技能； HR管理者应该改革20世纪50年代就采用的人力举措，建立能够见效的项目，摒弃那些缺乏影响力的举措； CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内容，并组成CEO、CFO和CHRO的核心决策团队； 企业应灵活运用人力资本，CHRO们应倡导能够开发或创造价值的行动。和财务资本一样，对人才的重新配置才是提升公司价值的要诀； 任何依靠创新能力竞
3、争的企业都了解人才的价值，因此需要强大的HR职能来保证竞争优势。以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系人才供应链 员工关系高绩效组织 降低离职率扩大人才库领导/管理人员有效性 提升敬业度领导者发展与激励人才梯队模式框架 人才梯队模式ROI最大化人才培养动态短期的人才规划 灵活标准的人才盘点 无时差的人才补给某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？哪些岗位/人对企业最为重要？清除哪些多余的、不产生价值的人？与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？我们的人才库还能支撑企业发展多久？快速定位 人才生命周期关键绩效指标 经营策略 品牌 服务 创新
4、质量 效率 财务 运营 人力 客户 人才选拔 人才评估 人才发展 人才奖酬 人才保留具有价值产出的人才供应链管理流程包括人才规划 候选人搜寻 人才甄选 录用与新员工培训 首年业绩管理围绕长短期的企业战略与经营目标的实现以能力储备为出发点，开展全面的在职者能力评估，明确未来需求与现有能力状况的差距员工总量规划针对性的核心职位序列员工总量/结构规划 核心人才的长期跟踪与发掘与多种人才供应渠道保持深入合作关系运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员掌握目标人才市场的薪酬状况 针对应聘角色，选取差异化评估工具实施培训，提升各级管理者的招聘技巧构建完整的候选人背景调查体系 一旦候选人接受，立刻开展录
5、用程序通过有效的入职培训，帮助员工了解公司业务和工作流程其他辅助手段帮助员工理解工作和个人角色 清晰规定的业绩目标期望定期的考核评估与业绩反馈评估新员工的敬业度清晰的人才需求/供给规划对企业战略实施的影响 经过研究分析制定有针对性的人才搜寻战略 基于任职资格的甄选程序确保雇佣决策的成功性 正规的录用及培训计划，引领新员工走上成功的轨道 对业绩产生切实的、积极的影响领先实践人才供应链管理动态短期的人才规划系统性人才战略的组成部分关键的战略性抉择 人力资源管理程序设计 所需的人才 人员细分主要岗位技能/类型数量 成就个人 集体外聘内部培养效益员工的价值定位 人员分配招聘 个人发展业绩与奖励组织结构
6、及岗位设计行业性质经营战略管理者风格二维界定法稀缺人才 核心人才辅助人才 通用人才战略价值稀缺性低高 高公司核心竞争力 基本能力1 基本能力专业技能2 领导素质 专业技能3 对于辅助人才，关注其与公司战略（所处行业特征）以及文化相关的基本能力（门槛）要求；12 对于通用人才，除了关注其与公司战略、文化相关的基本能力之外，需要关注其专业技能要求。3 对于核心人才，不再关注基本能力要求，而是更加关注其领导素质与专业技能要求（比通用人才所要求的专业技能深度、广度都强），这正是构成公司核心竞争力的源泉。关键岗位确定法通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才：难度重要性 .最高领导者的助理.
7、核心的工作，需要23年才能掌握 高低高低 .工作容易完成但是需要组织内部人员完成.兼职人员就可以完成 .最好让外部的专业机构完成成功关键界定法 通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才 高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才高级财务分析人才3-5年内成为国际银行业合格的竞争者战略方向 发展目标 关键成功因素保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5左右业务发展目标 改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标 海外上市兼并收购成立金融控股公司 客
8、户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理 关键人才良好的声誉杰出的资本运作与经营 人才供应链管理灵活标准的人才盘点（技能矩阵）结合制造业企业的行业特点，为A公司设计了核心业务能力模型企业规划与管理生产运行生产计划产能计划 生产管理过程质量控制设备维护/改造物资需求计划采购寻源/执行采购策略制定 供应商管理仓储及物流物资处理供应链计划与执行物资管理营销管理市场分析/策划品牌策略/管理 销售战略/策略销售执行客户关系及售后服务 安环质检安全监督应急管理质量体系质量管理环境风险体系管理信息技术信息技术规划信息技术建设信息技术管理ERP管理IT软/硬件管理应用软件开发规
9、划发展战略规划综合计划管理项目管理 人力资源人力资源规划组织岗位人才选用学习发展绩效考核薪酬激励 财务管理计划与预算会计核算财务分析资金管理财务内控资产管理技术研发产品研发知识产权管理文档管理 工艺管理创新管理实验管理能力评估评分标准该职能制度较为完善，执行情况不佳 制度执行 该职能制度较为完善，执行情况良好该职能制度欠缺，执行情况不佳该职能执行情况良好，制度欠缺我们根据制度和执行程度对不同能力进行评分 等级 业务能力等级 具体定义能力缺失 暂无该能力初步具备能力 存在与该能力相关活动或理念 暂无相应的制度及流程对其进行规范能力达到中等水平 对该能力已有初步定义 有相应的制度和流程但未达到系统
10、化和完整性能力达到较高水平 该能力有完善的定义且被积极贯彻 具备相应的考核指标 有完善的制度和流程且具有系统化、标准化、完 整性和科学性能力达到国际国内领先水平可作为最佳实践进行推广 有完善的制度和标准化流程对该能力进行支撑 固化于系统之中，或有连续3年数据基础 该能力对应的考核指标连续3年处于平稳状态或持续上升业务能力评估人力行政中心部门 业务能力 定义 评分人力行政中心 招聘管理 过程包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选等 培训管理 给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程 薪酬绩效 对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬 员工关系 提高人
11、事管理与服务质量 行政后勤 各种组织、控制、协调、监督等，包括保安、保洁、食堂、电力、宿舍等综合管理 计划督导 针对各部门计划实施过程中出现的问题,对目标进行监督检查 IT运维 维护企业的整体IT运营，包括网络、系统和软件等 园区工程 产业园区的规划建设 质量预控 产品质量的监督控制 案例：某企业人力行政中心岗位职责规划人力行政中心招聘配置部 员工关系部薪酬绩效部 行政督查部 IT部 后勤部 工程办总监助理质量部人力行政中心招聘配置部 员工关系部薪酬绩效部 行政督查部 IT部 后勤部 工程办总监助理培训发展部 基于现在的组织结构优化三年后组织结构发展方向 质量部 人力资源规划 绩效管理 培训管
12、理招聘、后勤管理 薪酬统计测算 65%25%10% 规划、培训/人才梯队建设、薪酬、绩效优化 HRBP形成 招聘、后勤、 行政、IT管理员工关系及其他基础统计分析 60%35%15%增加部门减少部门培训发展部 能力 做成 做好 做强招聘管理 培训管理 薪酬绩效 员工关系 行政后勤 计划督导 IT运维 质量预控 未来三年组织能力发展方向现已完成工作： 2014重点工作： 2015重点工作： 2016重点工作：三年后组织业务发展方向服务流程人才培养系统解决方案实施成功的4要素人才供应链管理 ROI最大化人才培养关键人才培养解决方案案例：宝洁公司三全立体培训体系模型培训立体化、网络化全程-职业生涯维
13、度全方位内容维度 入职培训职业早期职业中期 职业晚期M职位系列A职位系列T职位系列 管理素养专业素养基础素养全员-职位维度案例：腾讯学院培训体系总览继任甄选继任甄选流程一梯队和A库人才核心素质 影响力 系统思考决断力资源整合 事业心 含工作动机、品德、态度、价值观二梯队核心素质 敬业及责任心 专业及学习能力持续改进 团队管理能力目标导向二梯队及B库的核心素质三梯队核心素质 敬业及责任心 学习及发展专业能力 团队协作解决问题能力环境适应力三梯队及C库的核心素质绩效循环的特征 绩效管理体系四个重要环节没有前两个环节的支持，这个部分很容易成了问题的焦点，是企业绩效体系失败的众矢之的这是绩效体系中最有
14、技术含量的环节，也是挑战管理者管理能力的部分这是改变管理者管理行为的主要环节，管理者的管理职能更多的在这个部分体现1423 Facilitate PerformanceReview Performance Establish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize组织绩效评估部门绩效评估个人绩效评估360度评估绩效反馈薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展 制定公司、部门、个人目标实施计划更新岗位职责观察与纪录指导与反馈职业能力辅导绩效计划绩效辅导绩效评估绩效反馈（结果运用）这是与人力资源其他职能有效对接的环节，也是绩
15、效体系价值充分放大的环节为正确的结果担负责任 创造成长和成就的机会获得成员的信任我们必须在整个组织内部做对三件事设定高绩效目标： 超越SMART的模型：“方向和距离”一致，要事优先设定并支持高要求目标衡量那些难以衡量的目标对必须实现的目标作出承诺建立个人、团队和矩阵组织的责任感，并激发热情制定与工作匹配的绩效目标在不同的业务阶段调整绩效目标 绩效辅导： 经理人员能够：帮助解决问题但不“反客为主”建设性地快速纠正问题建立团队精神，克服悲观主意避免潜在干扰真正认可杰出的工作展现坚定的决心以鼓舞他人 真正有效的工具帮助实干的经理人 通过评估和奖励培养成功者： 打分和排序的正面和负面效果 员工能够比较
16、自己所在部门与比照团队的水平，如果无法比较的也理解原因 通过尊重事实的绩效反馈面谈树立自尊和自信 通过奖励使人们分享成功 信息透明和影响： 通过信息分享使做事者感到他是局内人 参与的时机和场合是有效的在还来得及行动的决策流程中让大家充分发言 跨部门、组织、层级的交流，碰撞出新观点、新火花 面向未来的重要技能： 准确预见组织未来经营模式 要求的关键技能 能给员工提供清晰的信息： 组织需要大家掌握什么样的技能以及如何获得它们 经理们有信心并且有能力提供发展/职业辅导，并评估员工是否准备好可以承担更多的职责 每项工作都有成长机会： 除了有限的晋升机会，经理们还可以通过捕捉、创造并利用各种在职发展机会
17、来培养员工 通过实例使员工相信做好本职工作是最可靠的成功路径 持续学习为组织发展提供足够的动力让每个人自觉承担业务计划： 高绩效目标设定的工具箱解决目标设定中的7大难题 优先排序/量化的目标分解流程和目标转换模板 团队和矩阵组织的目标分解以及责任分解工具、流程和方法 培养自信能干的绩效教练： 快速评估经理人的辅导能力 在线“现场指导”和“领导实验室”提供各项辅导技术 “如何在地面管理空中交通”的沟通研讨会，帮助大家排除干扰，专注于最重要的事务 扩大成功者的范围： 绩效管理研讨会重新校正并明确绩效、奖励、分配和产出的关系重新优化薪酬激励项目 “绩效面谈诊所”帮助经理人使每一次绩效反馈都达成实效
18、激发动能和动力： 应对不同情况的模板和工具：如何分享信息，民主决策 问题解决技能培训以打破僵局， 达成共识，促进行动 沟通和行动计划，帮助经理人创造出一诺千金的氛围 指引员工与组织共同成长： 职业发展路径图：向员工阐明真实的机会，什么是组织所看重的前瞻性技能 实际操作步骤和工具使员工学会自我管理成长和成功 简单实用的资源使经理人能够自信地提供实际的能力建设和职业发展指导 晋升以外的发展机会： 职业发展仪表盘：如何掌握现在的发展机会，同时提供8项最佳的低成本，高效能的在职发展方法 行动计划研讨会：消除在职发展来自于文化和流程中的障碍 工作设计工具，通过重新设计工作提高效率和工作满意度每个人都致力于做重要的事情，取得成效并遵守规则 我们依靠的成员都感到被重视并充满自信，同时准备全力以赴 以业务需要为引导，每项工作和任务都有发展能力的机会如何构建高绩效组织？
