如何增强员工对管理者的信任度.pdf

1、全国贸易经济类核心期刊 55因此， 组织中员工对管理者信任的缺乏， 会极大地提高组织的监督及运行成本。员工对管理者的信任亦是提高企业凝聚力的 “胶合剂”， 它能促进成员的合作行为， 使上下级人际沟通更顺畅， 员工更容易认同组织目标， 进而增强组织的竞争力。Davis 在研究员工对管理者信任对于工作行为的影响时发现， 那些能够更多获得员工信任的管理者在推行公司战略和组织变革政策时， 会遇到相对较少的阻力。员工对管理者的信任是建立两者之间和谐关系的基础。 Mayer 发现员工对管理者是否信任会引发员工不同指向的组织公民行为。 当员工信任管理者时， 会单方面做出合作、 利他、 职务外工作等有利于管理

2、者的组织公民行为 ； 更愿意接受领导分配的任务， 并对任务完成的数量和质量指标有更高水平的承诺。 由于儒家文化的影响， 员工对管理者的这种信任会发展成对管理者的忠诚。影响员工对管理者信任度的因素中西方大多数组织心理学家， 倾向于用信任度来说明上下级信任形成的普遍前因， 研究重点在信任度的具体内涵， 如才能、 品质、 忠诚、 正直、 开放、 仁厚等， 并没有将管理者对员工的信任与员工对管理者的信任区分开来。 本研究认为这两种信任是有差异的， 并以此为出发点着重探讨影响员工对管理者信任的重要因素， 同时在总结前人研究成果的基础上， 将影响因素概括为能力、 人品、 交往经验三个方面。（一） 能力有研

3、究表明， 能力是影响可信度的重如何增强员工对管理者的信任度任是一种心理状态， 是在能够对对方行为产生积极预期的基础上，信任者愿意与对方保持一种关系，并接受这种关系所带来的风险。 信任是一种具有高度指向性的心理状态 ； 是一种带有风险性的预期。 企业内部的人际信任能够给企业管理和上下级关系等方面带来多种积极影响。 一般而言， 企业内信任包括员工与管理者之间的垂直信任及员工之间的水平信任。 在垂直信任的研究领域， 管理者最终要依靠员工实现组织目标， 因此员工对管理者的信任问题成为一个重要的研究议题。员工对管理者产生信任的积极作用员工对管理者的信任像是企业内部的“润滑剂”， 它既能消除来自组织内部冲

4、突的内耗， 同时也能够起到促进组织更加有效运转的作用。 当员工缺乏对管理者的信任时， 会将更多的个人资源、 精力投入到对管理者行为的揣测、 观察上， 以避免对自己利益造成不利影响 ； 相反， 当员工对管理者信任时， 会将更多的个人资源、 精力投入于可以为组织带来收益的工作中。信内容摘要 ： 员工对管理者的信任可以降低企业的运行成本 、 提高组织效能 、提高企业凝聚力 、 增强组织竞争力 ， 同时是形成员工与管理者和谐关系的基础。 本研究将影响员工对管理者信任度的因素， 并在此基础上提出了构建“以人为本” 的管理模式、 建立公正、 客观的绩效考核系统、 搭建沟通平台、 提高管理者的管理能力四条措

5、施。关键词 ： 信任度 影响因素 策略 郝雁丽 （西安文理学院 西安 710065 ） 中图分类号 ： F272.92 文献标识码 ： A要因素。 但管理者对员工与员工对管理者所要求的能力类型是不同的。 许多组织行为的研究文献指出， 可信度的高低与个体执行特定工作的能力息息相关。 因此， 对管理者而言， 虽然拥有当然的权威、 地位、控制权等， 但仍需依赖下属的专业技能来完成工作任务， 实现组织目标， 所以员工的专业技能是获得管理者信任的重要条件。而员工信赖的是管理者的管理才能， 如人际沟通能力、 团队建设能力、 激励能力、 应变能力、 决策能力、 用人能力及有效调配资源、 处理人事纠纷的能力等

6、。 因此， 管理者获得员工信任的能力主要是管理能力。（二） 人品人品是影响信任度的另一个重要因素。受华人传统文化与社会结构的影响， 管理者在企业中处于家长地位， 拥有绝对的权力和大量的资源， 在某种程度上决定着员工的命运， 如升迁、 福利等 ； 而员工处于被动地位， 拥有较少的资源与权力， 只能履行服从权威的义务。 因此， 对管理者而言， 员工的忠诚、 顺从、 听话就显得格外重要 ； 对员工而言， 管理者的正直、 公正、仁厚最为关键。 Davis ， Morgan 和 Connell研究发现， 管理者制定政策、 制度时的 “人本思想” 与 “公平保障” 对员工的工作满意度及组织承诺有重要影响。

7、 另外员工对管理者的人品要求具有私德性， 只要求上级 “对我好” 就行了， 对别人好不好并不重要。 因此， 管理者获得员工信任的人品主要是正直、 公正、 仁厚、 对 “我” 好。能力与人品之间不具有对等性， 也就是说能力强的人不等于人品好， 反之亦然。对管理者而言， 他们的首要职责是保证组织目标的实现， 员工的能力重于人品。 对员工而言， 个人职业发展与福利待遇是他们最为关注的问题， 管理者制定政策与组织制度时是否正直、 公正、 仁厚对员工个人利益起着至关重要的作用， 因此， 在管理者的人品与能力上， 员工更看重上级的人品。（三） 交往经验经验是影响上下级信任的一个中介因素。 首先， 信任是在

8、双方交往过程中形成的， 其次它为人们提供了评估对方能力、 人品等有用信息的机会， 构成推断他人可信度的基础。 尽管交往双方处在同一时空条件下， 但由于地位与角色不同， 上下级交往与一般人际交往是不同的。 在上下级交56商业时代 （ 原名 商业经济研究 ） 2008 年 6 期往中， 众多员工只面对个别管理者， 对管理者的可信度感知较细、 较准确 ； 而管理者所面对的员工数量较多，可信度感知粗犷， 不细致， 只对个别员工的能力、 人品有鲜明印象。在这种交往不对等的情况下，员工期待管理者能主动与下级交往， 重视交流与沟通，这样才能正确评价员工的才能与人品。 因此，在交往方面， 获得员工信任的主要因

9、素是管理者的主动性。在上述分析的基础上， 将影响员工对管理者信任度的因素按重要程度依次排序为： 人品、 交往经验、 能力。增强员工对管理者信任度的策略根据上述探讨， 企业要增强员工对管理者的信任，进而提高组织效能、增进组织竞争力、和谐员工与管理者之间的关系，所采取的措施必须考虑人品、交往经验、能力这三大影响因素。其中，人品居于最重要的地位， 而员工对企业管理者人品的感知途径主要通过企业管理模式及绩效考核系统，看它们是否能够体现人性、公平与客观。因此，企业可以采取以下措施提高员工对管理者的信任度。（一）构建 “以人为本” 的管理模式管理者正直、公正、 仁厚的人品体现在 “以人为本” 的管理模式中

10、， 即以人权为基础， 从人的特性出发， 一切制度安排和政策措施要体现人性， 考虑人情， 尊重人权，遵循人的发展阶段，重视人的需要。1.推行以满足员工需要为核心的管理方式。 马斯洛需要层次理论表明， 个体内在需要的层次性决定其行为的层次性及多样性，只有不断满足员工的合理需要， 才能实现企业的组织目标。 首先， 靠政策满足员工最基本的生理需要和安全需要。 企业管理者必须制定相关政策努力帮助员工解决好分配、住宿、 子女上学、 医疗、 劳动条件等方面的实际问题。 其次， 靠真情满足员工社交需要。 管理者必须注重和员工的情感沟通，深入员工工作和生活实际， 真正关心员工，多做得人心、 暖人心、 稳定人心的

11、工作， 使每个员工都有安全感、 归属感。最后，靠事业满足员工尊重和自我实现的需要。 当员工的基本需要得到满足之后， 他们更看重精神上的尊严和自我价值的实现。 为此， 企业管理者必须善于 “知人善用 ”， 以保证员工高层需要的满足。2. 加强以员工职业生涯设计为主的人才培训。 人才培训， 不仅可以提高智力资本要素对企业发展的贡献率，更为重要的是通过能力的提升， 让员工感觉到自我发展有奔头， 从而更加忠实于企业。 首先， 对人力资源进行系统调研分析，即进行人员需求预测和供给预测。 通过供给预测， 了解现有人力资源状况， 通过需求预测， 了解劳动力的变化趋势等。 其次， 根据调研结果， 拟定人力培训

12、规划， 包括长远规划与短期计划， 以保证培训工作有条不紊地进行。 另外， 要注意培训形式及培训层次的多样化。企业可以充分职业教育、 高等教育等社会辅助教育以及企业内部培训等多种形式开展员工培训工作， 并根据不同层次人才的不同要求， 确定培训的目标和深度。3. 营造适合 “以人为本”管理模式的企业文化和团队精神。 企业文化能使员工在潜移默化中接受共同的价值观， 产生对组织目标、 准则、 观念的认同感、 使命感、 归属感和自豪感， 形成强烈的向心力、 凝聚力和激励力。 如果没有团队意识， 员工对团队的离心作用可能会大于个人才能所带来的益处。企业要营造 “以人为本” 的企业文化和团队精神， 首先要了

13、解企业自身的发展历程， 从中发现和提炼企业员工共同的价值观， 同时培育员工对企业的献身精神， 增进员工对企业的忠诚度， 并且依靠全体员工打造良好的企业形象， 建立公开透明的管理机制， 让员工参与、 了解并认同企业的发展目标， 形成员工与企业的 “命运共同体 ”。4. 建立健全系统化的激励机制。 激励人是 “以人为本” 管理理念的重要内容，企业实行激励机制的根本目的在于激发员工的工作动机，保持他们工作的积极性和创造性。建立长效的利益激励， 将企业利益与员工利益紧密地结合在一起，促使员工关心企业的经营决策，分享企业的发展成果，努力为企业获得最佳效益贡献力量。建立有效的精神激励， 满足其尊重感、 成

14、就感、归属感、认同感、 价值感等。建立高效的薪酬激励，使激活了的员工既有内在动力， 又有外部推动力，不断改进和提高工作绩效。建立需要激励，需要本身就是激发动机的原始驱动力，管理者可以据此设置目标、激发动机、引导行为。（二） 建立公正、 客观的绩效考核系统管理者的人品同时体现在企业绩效考核系统中， 是否公正客观直接影响员工的个人利益， 如果员工的工作得不到客观公正的评估， 心理就会失衡， 进而对管理者的信任度下降。1. 提高绩效考核的科学性。首先，强化分析工作的科学性。分析工作是绩效考核的前提，是指管理者根据企业发展规划、组织结构对各岗位职责、 重要程度、 任职资格等进行调查分析，获得尽可能量化

15、的数据， 并以此为据制定岗位说明书。 科学的分析工作能保证在编制绩效考核表时做到有的放矢、客观、准确、真实，从而减少主观因素对绩效考核的影响。其次，合理确定考核目标和指标。考核目标的确立要和实际需要相符 ； 考核指标应视考核目标而定，尽可能准确、多用量化的客观标准，以避免考核人员主观心理的干扰。 再次， 借鉴科学的考核办法，如平衡计分卡 BSC 、作业成本法 ABC 、 整合绩效管理 IPM 等。每种方法都有其优点和缺点，在选用的时候要根据考核目的、对象等具体情况， 选择最合适、 最有效的方法。 第四， 完善绩效实施计划。 管理者应与员工一起， 讨论考核周期内的工作内容、 职责权限、 考核标准

16、等问题并达成共识。 绩效计划的作用在于帮助员工从自身角度理解企业经营目的、战略计划及帮助员工找到有效的工作思路，提升员工的绩效及能力。2. 增强绩效考核的透明度与公开性。让员工参与绩效考核。 要授予员工相当的权力参与整个绩效考核过程， 从指标的确定到过程的执行、 结果的评议及反馈， 使员工真切地感受到自己所拥有的参与和支配权， 感受到管理者与自己是平等的。 重视考核过程中的沟通和考核结果的反馈。首先， 沟通是绩效考核的核心， 再完美的员工绩效考核方法都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。 如果不将考核结果及时反馈给员工， 考核将失去重要的激励功能。同时，绩效考核过程也应该是一个持续的沟

17、通过程。这种交流与沟通，既有利于管理者切实把握企业战略目标的进展情况， 及时发现人才， 激励员工更加努力地工作 ； 又有助于员工了解自己存在的问题， 管理者可就此问题与员工进行探讨以帮助员工制定改进措施， 实现员工与企业管理 Business Management全国贸易经济类核心期刊 57企业共同成长。 设置通畅的信息管理平台。管理者应设置员工上诉和反馈系统， 允许员工对他们认为不公平的问题进行上诉并加以协调处理， 可仿效法律程序， 规定员工上诉、 申诉的权利和期限， 经企业高层评审管理机构评审后， 将结果反馈给员工，以此保证考核的功效性、 时效性。（三） 搭建沟通平台Fishman & K

18、hanna （ 1999 ） 利用社会价值观进行调查的结果表明双向交流的信息量与信任程度具有显著的正相关， 良好的沟通有助于增进员工对管理者的信任度。1. 创建有利于沟通的企业文化。 任何组织的沟通都会受到企业文化的影响， 大量实践证明 ： 良好的组织沟通必然由其良好的企业文化所决定。 企业文化应突出 “以人为本”， 充分重视和强调个体人权、 尊重个体差异、 鼓励员工畅所欲言， 实现上下级间信息自然流通、 完全透明。 管理者要有意识地与员工进行日常接触， 这是促进双方沟通所必需的， 它有利于拉近管理者与员工之间的心理距离。 注重情感投入。 情感沟通的第一个层次是充分相信和依靠员工 ； 第二个层

19、次是用真情唤醒员工沉睡的工作激情和创造热情。2. 建立良好的沟通制度。 首先， 强调双向沟通模式。 良好的沟通体制， 必须改变由管理者下达指令、 员工被动接受的单向沟通模式， 建立起管理者与员工通畅的双向交流对话机制。 其次， 建立正确有效的沟通通道， 包括正式通道与非正式通道。 正式通道是组织建立的， 如月会、 周会、 座谈会、 内部刊物、 公告栏等 ； 非正式通道是指非组织建立的， 但在组织中传递个人或企业信息， 如聚会、 联谊会、 郊游、 网上论谈、 BBS 公告等。 各种通道传递的信息内容、 容量和丰富性是不同的， 应该根据各自的特点设计一套因人制宜、 因时制宜的高效沟通通道。3. 注

20、重沟通技巧的运用。 首先， 调整沟通心态。 开诚布公、 推心置腹、 设身处地是大多数企业管理者所缺乏的一种沟通心态。 因此， 管理者不仅要重视信息沟通， 更要重视与员工之间的心灵沟通。 其次， 加强管理者 “有效倾听” 的能力。 在传统的思维模式中， 沟通是一种强调 “说” 的动感过程， 倾听这一静态过程被许多沟通者忽视了， 但倾听恰恰是沟通行为中的核心过程。 管理者有效的倾听不仅能激发员工的谈话欲望， 引发更深层次的沟通， 而且能够深入到员工内心， 达到心灵沟通的目的。 最后， 有意识运用非言语沟通技巧。 相关研究表明， 在面对面的沟通过程中， 有65% 的信息以非言语的形式传达， 包括面部

21、表情、 言语表情及目光手势等身段表情，这些非言语信息往往比言语信息更重要、更准确、 更深刻， 管理者应该重视并熟练掌握该技巧以提高沟通效率。4. 完善沟通反馈机制。 反馈是审视沟通效果、 及时消除沟通障碍的重要手段，完整的沟通必然具备完善的反馈机制，包括实时反馈、 阶段反馈与网络反馈。 实时反馈是在沟通过程中的某一个定点进行反馈检验， 及时找到预想效果与实际效果的偏差， 及时采取修正措施。 阶段反馈是在沟通进行中的某一个阶段， 就沟通效果与预定效果进行对比， 它比即时反馈的对比效果更明显。 网络反馈是借助网络进行的一种沟通过程的全面反馈，它弥补了前两种反馈以局部推断整个沟通效果的不足。（四）

22、提高管理者的管理能力相关研究表明， 目前企业管理者急待提高的管理能力为创新能力、 人际沟通能力、 团队建设与运作能力、 激励能力、 管理决策能力、 用人能力。强化职业化理念。 首先， 使管理者意识到管理者也是一种职业， 就如同医生、 律师和教师一样， 必须接受系统的终身教育与培训。 其次， 管理者应该明确职业化的最大特点是 “有理有法”。 由于受传统文化的影响， 华人企业管理者强调 “合理” 优于 “合法”， 忽视了 “合理” 的实现必须以“合法” 为前提， 也就是规章、 制度、 程序和法律的保障。 最后， 职业化培训的重要任务之一就是将管理者的政治思维转变为管理思维， 通过掌握更多的 “管事

23、” 技能来提升 “管人” 能力。加大企业对管理者的培训力度。 一是建立健全企业内部培训制度， 以制度保证培训工作的一贯性、 有效性。 二是培训目标紧紧围绕创新能力、 人际沟通能力、 团队建设能力、 激励能力、 管理决策能力、 用人能力的提升， 有针对性地设置培训课程。 三是培训内容与企业实际管理环境、 管理内容相结合， 突出实用性，同时把价值观、 职业精神、 企业文化等融入其中。 四是重视外部培训， 将管理者派往国内外其他优秀企业学习先进的管理方法、 更新管理理念， 积极参加外部培训公司的培训。注重实践运用与反馈。 能力最终是在实践中得到提升和发展的， 离开实践， 培训就会变成无本之木、 无源

24、之水， 又回到了纯粹的理论学习， 培训也就失去了意义。因此必须强调学以致用、 实践、 反馈、 再实践， 只有这样才能不断提升管理者的管理能力。结论目前， 企业内人际信任问题越来越引起管理者和研究者的关注， 特别是员工对管理者的信任度问题， 因为员工对管理者的信任可以起到 “润滑剂” 和 “胶合剂” 的作用， 既能降低企业的监督及运行成本， 提高组织效能 ； 又能促进员工的合作行为， 增进企业竞争力 ； 同时有助于形成员工与管理者之间和谐的人际关系。要实现上述功能， 必须了解影响员工对管理者信任度的因素， 本研究在总结前人研究成果的基础上， 将众多的影响因素概括为能力、 人品、 交往经验， 并在

25、员工对管理者的信任及管理者对员工的信任相对比的基础上， 明确指出管理者获得员工信任的能力主要为管理能力 ； 人品主要为正直、 公正、 仁厚 ； 交往经验主要强调管理者与员工交往的主动性。 最后， 按照影响因素的重要程度， 即人品、交往经验、 能力依次提出了四条企业增强员工对管理者信任度的措施 ： 构建 “以人为本” 的管理模式 ； 建立公正、 客观的绩效考核系统 ； 搭建沟通平台， 强化交流 ； 提高管理者的管理能力。 参考文献 ：1. 郑伯 . 企业组织中上下属的信任关系 . 社会学研究， 1999 (2)2. 徐志强， 何立峰， 何瑞卿 . 信任的作用 ： 基于组织中人力资源不同层次的系统分析 . 管理科学， 2005(1)3. 莫春晖 . 企业管理应以人为本 . 湖北经济学院学报 （人文社会科学版）， 2005(5)4. 李宁， 严进等 . 组织内信任对任务绩效的影响效应 . 心理学学报， 2006.38 （ 5 ）