1、第4章组织,教学目标、教学重点、教学难点,熟悉组织工作的基本内容掌握管理幅度、管理层次掌握常见的组织形式掌握组织中的授权艺术,管理幅度与管理层次之间的关系部门化划分的方式集权与分权,组织变革的必要性和影响因素组织运作中的一些问题,组织中的职权关系,5,2,3,4,6,2,7,1,组织工作的基本内容和过程,职务设计与人员配备,部门划分与整合,几种常见的组织结构形式,组织运作中的主要问题,组织变革,教学内容,引例：凯迪公司发展中面临的问题,讨论题： 凯迪公司组织运转不顺利，原因在哪里？是因为新设了市场部的缘故吗？ 凯迪公司有没有必要单独成立一个负责市场研究的机构？如有必要，应该怎么设置？如果没必要
2、，是否应该由什么人员或部门来承担其这方面的责任？ 对凯迪公司中的各个业务经营部门，应该如何界定其职责权限？凯迪公司实质上是职能型结构还是地区事业部结构？ 组织工作究竟包括哪些方面内容？应从哪些方面分析和解决凯迪公司的组织问题,管理的对象,管理的职能及其结果,具体名词 organizations动词 organizing抽象名词 organization,组织一个组织企业的结果就形成了一种特定形态的组织/结构,enterprises,“组织”一词的三种含义：,第1节 组织工作的基本内容和过程,组织工作是管理的第二项职能。其目的是建立一种能产生有效的分工协作关系的结构。组织结构之于企业，就像人的骨
3、骼系统之于身体一样，是企业生存发展所不可缺少的重要条件。 组织工作就像其他管理工作一样，有其特定的活动过程。一般地，组织工作可分为组织设计、组织运作和组织变革三个阶段。,确定实现使命目标所必需的功能和活动,目标,资源,环境,对活动进行分组，形成 职位体系 部门结构 层次结构,设置纵横向联系手段和基本制度规范,配备人员划分职责权限,组织设计,组织运作,组织变革,第节职务设计与人员配备,职务设计是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。职务工作内容的确定，应该既要考虑工作效率的要求，同时兼顾工作人员能从中体验的内在工作满足（这是调动人的积极性的一个重要因素），以便在工作任务和工作人员双方面要求的
4、相互平衡中，确定出一项职务工作的合理的广度与深度。 一般来讲，职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则形成了多种职务设计方案。,一、职务设计,二、职务设计的几种形式,职务专业化：将其组织中各个职务的工作设计得尽可能简单、细小、易做。,职务扩大化： 把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。,职务丰富化： 从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心。,职务设计的几种形式,三、职务说明与职务规范 职务设计的结果通常体现在职务说明书上。 狭义的职务说明是对每个职务应当做些什么工作作出规定。,职务说明书的基本内容,(1)职务名称与代号,(4)待遇情况及所处级别,(
5、5)职务概念，包括工作的性质、范围和目的等,(6)职务开展,(3)所属部门名称及直属主管姓名,(2)承担此职务的员工数,人员配备是对组织中全体工作人员的配备，包括管理人员的配备和非管理人员的配备。 组织需要通过扎扎实实的人员配备工作，把合适的人安置在合适的职位上，做到 “位得其人、人得其位、人尽其才”,每一个职位都有合适的人承担工作，每一个员工都有合适的工作岗位发挥其才能。,职务设计与人员配备工作的要求：,四、人员配备,人员配备工作的过程：,人员配备的过程,1)评价现有的人力资源，包括职工队伍的规模、结构和人员素质状况,3)制定满足未来人力资源需要的行动方案，如内部提拔与轮换。外部选聘，人才开
6、发培训等,四、人员配备,2)预估将来需要的人力资源，这是根据组织任务目标和职务设计的要求确定的,第节部门划分与整合,一、管理幅度与管理层次 所谓管理幅度，就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。 一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。 有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件 以及外部环境等因素 而制宜权变的。,图中各主管人员的管理幅度：,A3，B 5，C 7，D 8,管理幅度与管理层次的关系：反比例关系,管理幅度： 4 8 16管理层次： 6 4 3管理人员数：1365585273,141
7、66425610244096,18645124096,1162564096,1. 按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构 这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，归不同的管理者领导，不体现工作的专业化分工思想。例如：军队中常常按士兵的人数划分为班、排、连等。医院、消防队、航空公司和炼钢厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织，这是按时间将工作人员划分为早班、中班、夜班。警卫和清洁工作常按地点来划分。,二、部门化方式,2. 按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构 例如：按工作手段设备来划分：企业中的电子数据处理部门，机械加工生产中的车、铣、磨、钻
8、班组，按工作（生产）过程的工艺阶段来活分：钢铁企业中的炼铁、炼钢和轧钢等分厂；按各项业务活动的开展所需要的专门知识、技巧和能力来划分：原料采购和设备维修、产品销售和市场营销、生产管理和质量控制、研究开发和工程技术、人事管理和财务会计等。,3. 按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构将工作结果（所做的事及服务的对象）作为部门化的依据特点：可以形成自我包容的准独立性经营单位，其具体表现可以是事业部、分部、分厂或分公司。与不能独立运作的职能部门相比，这些部门通常会被要求成为相对自主经营、自计盈亏，即成为利润中心。这样，整个企业就表现为由多个事业部（multidivisions）或其他经
9、营单位所组成的联合体，因此简称为“M型”结构。与这种利润责任下沉到事业部、分公司相对应，总公司也对它们实行一种分权的管理方式，将日常经营管理决策权下放给这些单位的负责人（他们也是综合管理者）去行使。,三、组织整合手段,组织结构设计包括两大方面的主要内容： （1） “分”：把任务分为具体的工作，由不同的职位和部门来承担； （2） “合”：在分工的基础上，取得各职位、各部门之间的协调运作。协调或整合是组织任务目标实现的根本保障。 一般而言，组织协调的手段包括如下五种：,1通过组织等级链的直接监督。通过等级链进行的直接监督，是组织实现整合和协调的常用手段。 2通过程序规则的工作过程标准化，即通过规定
10、标准的工作方法来达到各方面行动的协调配合。例如，汽车装配线生产就是通过工作程序的标准化来达到上下左右各工种作业的协调配合。这样，各有关的人员就可以有条不紊地开展工作，以保证各种类型装运活动的协调进行。工作过程标准化适用于那些简单、常规的工作。3通过计划安排的工作成果标准化。如果某项工作的过程不易分解，无法规定标准化的工作内容和程序，这时需要变控制工作过程为控制工作产出，即对工作过程的产出成果做出标准化的规定。,4通过教育培训的工作技能标准化。如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准，这时只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行。工作知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准
11、化的一种内化和替代，是组织实现控制协调的一个间接机制。 5通过直接接触的相互调整。这是下级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整各自的行动，以取得彼此的协调配合。例如，两人同划一条船，这两个划船手可以通过手势、面部表情和简单的语言沟通，密切配合地把船划向远方。,第节组织中的职权关系,1. 定义 集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。 分权是指在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向。 集权是指决策权限主要集中在高层领导者手中。 集权和分权作为组织关系的两种倾向，它们所体现的只是权力分散程度上的差别，而不是两种截然相反的极端。实际中的组织都
12、是处于一定程度的集权与分权状态之中。,一、集权与分权,直线与参谋概念可以泛指部门的设置，也可以专指职权关系。 作为 “部门”：直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接作出贡献的单位，如大工业公司中的生产系统、销售系统都被列为直线部门；而把采购、会计、人事、设备维修和质量管理等列为参谋部门。作为 “职权关系”：直线职权是循着组织等级链(亦称指挥链)发生的职权关系。例如，在企业生产系统中，总裁负责生产制造的副总裁制造分部总经理分厂经理(厂长)车间主任工段长工人，从上级到下级构成了严密的指挥链关系。 参谋职权或参谋关系是指跨系统发生的非直线关系，以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。,某医院中的多头
13、指挥问题,二、直线职权与参谋职权,参谋职权的几种类型：建议权：参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助，其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳，也可能被置之不理。强制协商权：参谋人员的影响力在一定程度上有所提高。直线管理者在做出决定之前必须先询问和听取参谋人员的意见。共同决定权：参谋人员的权限提高到了足以影响有关人员自主决定权的程度。4. 职能职权：参谋人员的权限达到了限制直线主管人员自主决策的程度。参谋人员被允许对有关人员直接下达指示，而且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。,第5节几种常见的组织结构形式,对组织中决策权限的分配以及直线指挥和参谋辅助关系的确定，配之以部门化设计，可
14、以形成不同的组织结构形式。 没有按职能划分部门这种结构设计基础，组织就不可能从直线制(这是一种简单结构)演变为直线职能制和职能制(它们都为职能结构)； 同理，没有职权关系的界定为基础，直线职能制和职能制组织也就形不成区别。,组织中的部门划分和职权关系的确定两者是相辅相成、相互配合的。,对于任何一种组织形式，包括事业部制和矩阵型结构，都应该从部门划分和取权关系相结合的角度进行理解。,几种常见的组织结构形式,常见的组织结构,职能制结构,流程型结构,事业部制结构,控股型结构,网络型结构,矩阵型结构,直线制结构,直线职能制结构,机械式组织,有机式组织,这种组织形式的主要特点是：命令系统单一直线传递，管
15、理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者要通晓多种专业知识。 这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。以制造业企业为例，直线制组织的结构如下图所示。,一、 直线制结构,特点：组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。 优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。 缺陷：多头领导，极大地违背了统一指挥原则。,二、职能制结构,三、直线职能制结构,特点：按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强。优点：利于组织的最高管理者摆脱
16、日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，利于调动各事业部的积极性和主动性，利于公司对各事业部的绩效进行考评。缺陷：资源重复配置，管理费用较高，事业部之间协作较差。 这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多角化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。,四、事业部制结构,第节组织运作中的主要问题, 所谓授权，就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。授权过程包括三个方面的内容： 1. 分派职责所谓职责，就是完成一项确定的任务所必须履行的义务。接受任务时，人们必然对接受的任务负有执行的责任，这种与职务及所进行的工作活动相联系的责任被称为职责。 职
17、责的分派可以是领导者吩咐一个下级准备一份报告，也可以是指派某人负责一个为时半年的任务小组等。,职责,（responsibility）,不能实行有效授权的管理者，是一个不称职的管理者！,一、授权与尽责,一、授权与尽责 2. 赋予职权 伴随着职责的分派，个人也应该得到从事该项工作所应有的合法权力，如负责起草报告的下属应该被应允从保密的档案中取阅有关的资料，任务小组负责人应该有权调配从各职能部门抽调来的工作人员，等等。 所谓职权，就是某一职位所固有的作出决策、采取行动和希望决策得到他人执行而发布命令的这样一种正式的合理合法的权力。,（authority）,3. 确立责任 如果说授权是上一级管理者随着
18、职责的分派而将部分职权授予给对其直属下级的这样一种“向下”的行为，那么负责、尽责则是“对上”而言的，所以常将授权与尽责对应地称作“向下授权”与 “向上负责”。 但是，无论如何授权，都必须遵从“责任绝对性”原则，即任何上级管理者都不能因为已授权下属人员去执行某项工作，自己就不再负该项工作完成好坏的责任。,负责（accountability）,1. 正式组织的特征及表现方式 正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。 正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度的强制力。正式组织的表现
19、：组织图、职务说明书、职权分配表,二、正式组织与非正式组织,2. 非正式组织的产生与特征 在正式组织中，某些成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。 与正式组织相比，非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。在非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系，他们不是经由刻意的安排，而是由于日常接触、感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。,非正式组织
20、,3. 正式组织与非正式组织的对比,第7节 组织变革,一、组织变革的必要性和影响因素 任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间以后也都必须进行变革，才能更好适应组织内外条件变化的要求。组织变革实际上是而且也应成为组织发展过程中的一项经常性的活动。 引致组织变革的主要因素有：,组织变革的影响因素,4. 组织规模和成长阶段,二、组织变革的动力与阻力,1. 组织变革面临两种力量的对比,组织变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理的任务。,三、组织变革的阻力,四、组织变革的过程,成功而有效的组织变革，通常需要经历解冻、改革、冻结这三个有机联系的过程。,2. 改革,组织变革的过程,1. 解冻,3. 冻结,作业：,现实中有以下两种似乎对立的主张：一、组织应当保持尽可能少的层次以增进协调；二、组组应当保持窄小的管理幅度以促进控制。在你看来，这两种主张是能够调和的么？请说明理由与办法。,谢谢！,
