1、一个引例某银行信贷营业部的案例,某银行原来营业部分为5个部门：,组织结构重新调整成4小组，每小组全面负责从客户寻找到支付的全过程：,第八章 组织设计,【教学目的】 通过本章教学，帮助学生了解组织结构化是管理的组织职能发挥作用的现实基础，掌握组织设计的基本原则，了解各类组织结构模式的优缺点，并懂得针对不同组织的目标要求，确定相应的组织结构形式，理解组织制度化中包含了组织职权、职责和权力以及集权与分权、组织授权等具体问题。,第一节 组织与组织设计,一 组织设计概述二 组织设计的原则三 组织设计的权变因素四 部门化,一 组织设计的必要性分析,考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社会组织活动差别：,结论
2、：组织设计所面对的基本矛盾管理对象的复杂性与个人能力的有限性,个体劳动者需不需要进行组织结构设计？,二、组织设计的目的1+12,1、石墨与金刚石2、士兵布阵3.组织设计的基本目的-发挥整体大于局部之和。“三个和尚没水喝”“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”,组织设计的经典原则,组织设计的原则是在组织设计时需要遵循的规则，一个世纪前被管理学家提出，至今仍然对我们进行组织设计有指导作用。 本节说明每一原则是如何得到修正，以更好地适应组织活动日益复杂多变的现实。,三、组织设计的三项任务 P166,1.职务设计与分析2.部门划分3.层级设计。横向分工的结果是组织的部门化。纵向分工的结果是管理层次的形成。,四、组
3、织设计经典原则,1劳动分工 2统一指挥 3 .管理幅度 4 .权责对等 5 .部门化,1.劳动分工带来的人员的非经济性,在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性会超过专业化的经济优势。,为什么分工能提高生产率？为什么又会产生非经济性？如何解决非经济性？,1776年，亚当斯密出版了国富论，书中提出了劳动专业化分工的观点。大头针的制造过程包括下列步骤：金属线拉长 拉直 切断 削尖 压制标准头 做头 摆放 抛亮 包装。如果由一个人来完成所有工序每天最多生产20多只，而如果10个人进行分工，每人每天生产4800只。,2.非经济性原因(厌倦、疲劳、压力、劣质品、矿工、高离职流动率等,3.解决方法：职务
4、轮换、职务扩大化、职务丰富化、工作团队、弹性上班时间。,劳动分工： 提高劳动效率,传统观点:,现代观点:,过度的劳动分工存在非经济性,二、统一指挥,要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，防止多头领导。,.,*,A,B,C,D,E,F,G,哪种情况遵循统一指挥原则?以D 为例？哪种情况违背统一指挥原则？以D 为例？,案例：巴恩斯医院 工作日的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 “院长，我再也干不下去了，
5、”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”,以下是产科护士长黛安娜的辞职理由： “昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两
6、位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。 乔伊斯叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？“思考：在这个案例中，巴恩斯医院的组织方面存在什么问题？,D,矩阵结构,统一指挥原则：传统观点：避免混乱与冲突 现代观点：统一指挥原则对相对简单组织更有效,三、管理幅度原则,1.管理幅度-直接指挥和监督的下属数量 如果你是公司的一名高层领导，你想管多少人？如果是中层管理者呢？如果是基层管理者呢？,故事案例,刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩
7、之后，君臣有一段对话。 刘问：“你看我能领兵多少？” 韩答：“陛下可领兵十万：” 刘问：“你可领兵多少？” 韩答：“多多益善：” 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。” 这个故事说明了什么道理？,2.组织规模、管理幅度与管理层次的关系,管理层次,组织规模,成正比,管理幅度,成反比,管理层次,管理幅度管理层次组织规模,1 2 组 3 织 4 层 5 级 6 7,14166425610244096,18645124096,幅度：4组织总人数：4096管理人员(1-6):1396,幅度：8组织总人数：4096管理人
8、员(1-4):585,比较锥型结构与扁平结构的优缺点,古典学者们都主张窄小的幅度 亨利 法约尔指出，合适的管理幅度应该是最高经理管理45名部门经理，部门经理管理23名管理人员，管理人员管理24名工长，工长管理2530名工人。,英国管理顾问林德尔 厄威克（Lyndall F. Urwick) 提出了他观察到的心理观象：一个人的“注意力跨度”-能够同时给予注意的事项的数目是有限的，并以此为依据讨论管理幅度的大小。他的研究结论是：“没有一个管理者能够直接管理超过5个或者至多6个工作紧密相关的下属的工作。”,3、格拉丘纳斯的上下级关系理论： N=n( 2n-1+n-1) 管理幅度以算术级数增加时，面临
9、的关系数将以几何级数增加.,扁平型结构： 优点：信息流通快、失真小， 管理费用低、下属有较大自主性。 缺点：指导和监督下属不充分,管理幅度：,传统的观点： 1、主张窄小的幅度以便对下属保持紧密控制2、随着管理者在组织中职位的提高，管理幅度减少。现代的观点： 组织日益由高耸型走向扁平化。,【管理故事】,1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师TomPeters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地反映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。,讨论：管理幅度
10、是越大越好，还是越小越好？,4.影响管理幅度的因素,工作能力（主管、下属）；工作内容和性质（下属工作相似性；工作任务的重复性）工作条件（助手配备；信息手段；工作地点）；工作环境（组织环境稳定性；组织文化）,结论：管理幅度无定论,四、权责对等原则 职权(Authority)指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。,权力的性质与类型2.权力的类型,职位权专长权个人影响权,管理寓言故事,佛塔上的老鼠一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。 佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随
11、意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。,每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！”有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。“你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”这位高贵的俘虏抗议道。 “人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！”野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。,讨论：为什么高层经理人员的秘书尽管只有很小的职权，却通常拥有相当大的权力？,权责对等原则:传统的观点 职权是影响力的唯一源泉 ，职位越
12、高，影响力就越大。 现代的观点： 权力未必与一个人的职位完全相关，职权不是影响力的唯一源泉.,五 .部门化原则,职能部门化,某制造工厂按职能划分的部门,产品部门化,顾客部门化,市场部经理,政府机构部经理,批发商部,零售商部,地区部门化,工艺流程部门化,矩阵结构,一个航空公司的矩阵型组织,临时性矩阵,部门化： 传统观点 ：组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中 现代观点： 1、古典学者所建议的划分部门方式大部分或全部继续在许多大型组织中得到应用；2、出现新趋势： 越来越多以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置。,组织设计的影响因素,我们首先考察组织设计的两种一般模式，然后分析它们各自适用
13、的权变因素情况。 管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有4个，即环境、战略、技术与组织结构。图82显示了这些要素之间的互动关系。,战略,战略：单一产品战略多元化战略结构：集权式分权式,规模,技术,规模：小规模大规模结构：有机式机械式,技术：单件生产大批量生产结构：有机式机械式,环境,环境：稳定环境不确定环境结构：机械式有机式,发展阶段,阶段：初始阶段-高级阶段结构：有机式机械式,第二节 组织的部门化,故事案例分析,子贱放权 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天
14、即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。” 问：这个故事对你有什么启发？,案例分析,一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。,二 组织部门化的基本形式,1.职能部门化：2.产品或服务部门化：3.地域部门化4.顾客部门化5.流程部门化6. 矩阵结构7.网络结构,1.职能部门化,某制造工厂按职能划分
15、的部门,“听着，如果不是我们把产品生产出来，咱们这企业就什么都没有。”生产部经理说道。“你错了！”产品开发部经理打断他，“如果我们不开发出产品，那才是什么也没有！”销售部经理立即嚷道：“开发也好，生产也好，没有我们把产品卖出去，咱们这企业也就该关门了！“财务经理最后气愤地说道：”你们都有理，可是如果不是我们记好帐，管好钱，咱企业这点儿家底早就没了！“这是什么类型的组织结构的管理者之间的对话？,（1）职能部门化：将相同性质的工作合并在一起。,优点： 充分发挥专业优势，有利于维护组织统一,缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。不利于指导产品结构调整。不利于培养高级管理人才。,适用：传统、最普遍
16、。组织规模较小、产品较少。,总经理,事业部B,事业部C,事业部A,财务部,生产部,销售部,研发部,(二).事业部型结构,2、产品部门化-太阳石油制品公司, Prentice Hall, 2002,10-62,总裁,副总裁燃料,副总裁润滑剂和腊,副总裁化学制品,生产,制造,财务,人事,生产,生产,制造,制造,财务,财务,人事,人事,事业部制,20年代美国通用汽车公司首创。 概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 特点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小公司）,产品部门化,优点：有利于调整产品结构有利于促进企业内部竞争有利于培养高层管理人
17、才,缺点：独立倾向，管理费用高机构重叠，管理费用高难觅高层管理人才,适用:事业部制的组织结构适用于采用多样化战略、国际化战略的大型组织。,案例:松下电器公司的组织结构,松下电器产业公司是世界上最大的电器公司之一，它成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器公司采用分级管理、分级核算，实行事业部制。公司经营管理分为两级，即总公司一级，事业部一级。总公司设有最高领导层与一套健全的职能机构。总公司以下按照产品建立事业部，事业部部长对事业部的经营管理负总责，事业部也设有一套职能机构。,松下电器公司是日本最早采用事业部制的企业。事业部上一个自负盈亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好地明确各
18、部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工.然而，各事业部独立后，比较容易脱离总公司的控制，各部门的合作也日益困难，同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。因此，总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。,首先，松下设立严格的财务制度，由财务主管负责直接向总裁报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度；其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款；第三，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每一位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核，所有的管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；
19、第四，松下公司采取集中训练制度，所有的员工都必须经过松下价值观的训练。,问题：,这样就形成了一种分权与集权的结合，但世界市场风云变幻莫测，分权与集权的机械式结合并不总是能应付自如。因此，松下公司总是不断地根据实际情况，对其结合方式和程度进行调整，以确保其组织的活力。问题：松下公司运行的是什么样的组织结构形式？试述其优缺点。,（三）地域部门化,社会文化环境对组织的活动有着非常重要的影响。美国一家公司在巴西推销产品时因用了一只大鹿来表示男子气概而遇到麻烦。原来”鹿“这个字在巴西是同性恋的俗称。另一家公司在印度进行促销活动时用了猫头鹰而出了差错，对印度人来说，猫头鹰是厄运的象征。一家衣物洗涤公司在中
20、东发起促销活动。在该公司的广告图片上，左边是脏衣服，中间是一盒肥皂，右边是干净的衣服。但由于那个地区的人通常是从右向左阅读，许多潜在的顾客把该广告理解为肥皂弄脏了衣服。,地区部门化-把某一地区的业务集中于某一部门,把某一地区的业务集中于某一部门。,优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。,缺点：与总部之间协调困难（不易控制）,原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难社会文化环境方面,（四）顾客部门化,市场部经理,政府机构部经理,批发商部,零售商部,顾客部门化优缺点：,优点：满足不同顾客的需求能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创新顾客的需求,缺点：需要更多协调顾客的人员顾客偏好发生
21、改变，可能造成产品或服务结构的不合理。,（五）. 流程部门化,流程部门化,优点：符合专业化原则，充分利用专业技能和特殊技能简化培训,缺点：各部门之间沟通协调困难，一旦衔接出现问题，将直接影响总体目标。不利于全面管理人才的培养,适用:制造业企业及连续生产型企业,(六)矩阵结构,矩阵结构（matrix structure)：将产品部门化对结果的重视和责任感与职能部门化的专业优势结合起来的组织结构。打破了传统的“统一指挥原则”，建立了双重指挥链。,矩阵结构,一个航空公司的矩阵型组织,矩阵结构,优点：增强组织的机动性和灵活性（项目小组），实现各种专业知识的有效结合，加强了横向联系，资源得到充分利用，缺
22、点：双重指挥，协调困难，临时性，人心不稳 适用：创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。,(七).动态网络型组织(Network Structure):,项目管理小组,制造厂商,独立的研发和咨询机构,广告代理商,代理销售商,网络型组织,1.概念：只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。建立“关系网络”，进行功能结构的“虚拟”，“业务外包”。现代信息技术的发展是它存在的基础。 耐克公司：专注于设计，将生产、营销等非核心业务外包； 蒙牛乳业：专注于营销和奶源。,2.缺点：控制力不强，产品质量难以预料，设计创新容易被窃取。
23、3.适合：网络组织并不是对所有的企业都适用，它比较适合于玩具和服装制造企业，因为它们需要相当大的灵活性迅速应对时尚的变化；网络组织也适合于那些需要廉价劳动力的公司。,案例：网络型组织的经营方式：,耐克公司和皮尔卡丹公司是近年经营消费品最成功的厂商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供应商和制造公司，1991年到1992年度，其营业额达34亿美元，其中3/4来自旅游鞋的销售，纯利润高达3.2亿美元，而1985年其净利润仅1300万美元，7年内增加了24倍，令人惊讶不已。它成功的关键就在于采用模块化结构。,公司员工7000人，从总裁到普通工作人员，几乎没有一个人会做鞋，公司的全部精力都放在设计和销售上，
24、就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产的，耐克的经理人员跑遍全世界，专门去物色承包商。他们与当地制鞋厂联系，拿出样鞋给他们看，如果制鞋厂认为可以做，双方便就价格、产量、交货期和质量等进行磋商。,80年代，耐克公司先后终止了与菲律宾、马来西亚、英国和爱尔兰的几家鞋厂的合作，而转到韩国和台湾。近几年又转向中国大陆、印度尼西亚和泰国等成本更低的国家。,网络组织的优缺点：,优点：精干、反应快速、灵活、运营成本低、经济。缺点：对合作伙伴缺乏实际控制，关系协调的工作量较大，对创新成果容易泄密，员工忠诚度可能较低。,网络组织是一个暂时联合起来寻找独特的机会或战略优势的企业群体，目的达到后即解散。 网络组织是一场
25、革命。它很难用传统的术语回答：“组织在哪？”。例如，一家公司可以把培训、运输、法律、工程等昂贵的服务承包出去，这些职能不再是传统意义上的组织的一部分。,（九）多维立体组织结构,这种组织结构是直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体的复杂机构形态。它是从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构，见图。多维立体组织结构主要包括三类管理机构： 一是按产品划分的事业部，是产品利润中心； 二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心； 三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。 通过多维的立体组织结构，可使这三方面的机构协调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务,适用性；多维立体组织结构适用于多
26、种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争提供组织保证。,美国杜邦公司的组织结构发展史,美国杜邦公司是大的化学品生产公司，建立已近200年。这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织机构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式，并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。,1.成功的单人决策及其局限性 整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为
27、“凯撒型经营管理”。,公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。,在亨利时代，个人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为:第一，公司规模不大，直到 1902年合资时才2 400万美元；第二，产品比较单一，基本上是火药；第三，公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，市场需求变化不甚复杂。单人决策之所
28、以取得了较好效果，这与亨利的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。,亨利的侄子尤金是公司的第三代继承人。尤金试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。,2.集团式经营的首创正当公司面临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个
29、集团式经营的管理体制。集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。,在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司的资产到1918年增加到3亿美元。,3.充分适应市场的多分部体制 可是，杜邦公司在第一次世界大战中
30、的大幅度扩展，以及逐步走向多元化经营，使组织机构遇到了严重问题。公司的原有组织没有弹性，对市场需求的变化缺乏适应力。,杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。 各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有很大的弹性，能适应市场需要而变化。,4.“三头马车式”的体制 20世纪60年代初，杜
31、邦公司接二连三地遇到了难题，许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战，可以说是四面楚歌，危机重重。为了摆脱危机，杜邦公司除了实施新的经营方针外，还不断完善和调整原有的组织机构，进行组织结构的创新。1967年底，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也让别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。,这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革。 另一
32、方面，在当代，企业机构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，实行集体领导，才能作出最好的决策。,在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说:“三驾马车式的组织体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施”。,第三节 二、集权与分权P185,（1）集权：决策权在较高管理层的集中。优点：政策统一，高效行政缺点：降低决策质量、组织适应能力和成员热情（2）分权：决策权在较低管理层的分散。分权的实现：分权与 授权,影响集权与分权的因素,组织规模。规模越大，越分权。政策的
33、统一性员工的数量和素质组织的可控性组织所处的成长阶段,案例：,刘教授到一个大型企业去咨询，张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况。不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了10分钟。整个下午3小时，张总共出去了10次之多，使企业情况介绍时断时续。这说明：A张总不重视管理咨询B张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况C张总可能过于集权D张总重视民主管理。,分权与授权的区别,授权（Delegation）与分权虽然都与
34、职权下授有关，但两者是有区别的。 分权一般是组织最高管理层的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门职能。分权是授权的基础，授权以分权为前提。,三、授权：上级将部分权力授予下属，使下属拥有相当的自主权和行动权；上级监督，下级完成任务和汇报。,因事设人，视能授权。明确责任。授权不等于授责。下级负工作责任，上级负最终责任。直接、不越权授权。适度授权。用好监控权：既不能失控，又不能干预。,授权原则,优点：使上级从日常事务中解脱出来；主管不可能承担所有任务，调动下级热情；培养下级才能；发挥专长，弥补上级才能之不足不同于分权， 授权可收回,【管理故事海尔授权的艺术】,海尔明白干部的素质问题直接关系着
35、权力分散化的成功与否，为此，1993年2月机构改革会议上张总提出关于干部素质的三点要求：对下，目的明确，身先士卒；对左右，矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；对上，同心同德，大局为重。张瑞敏喜欢授权管理，习惯只出思路，具体细化则由下面的人去做，也就是只管战略问题，不管战术问题。海尔各部独立运做，集团只管各部一把手。集团先任命一把手，由一把手提名组阁后，集团再任命副职和部委委员。一切配备完毕后，只有资金调配、质量论证、项目投资、技术改造和企业文化这些大事由集团统一规划，其余由各部自管。,授权之后的一个问题就是如何实现监督。海尔认为必要的监督、制约是一种对部下的爱护和关心，因为道德的
36、力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全寄托在个人的修炼上。授权本身就带有监督的意味，授权者对于被授权者有指挥和监督权。海尔明确提出要确立监督机制，特别强调两点：一是各法人要自律，必须有非常严格的自我约束；二是还要有控制体系。,在海尔，对干部的考核管理是相当严格的。从集团总部到各部门，从各事业部到各车间，都在最明显处设有干部考评栏，下分表扬栏和批评栏。考评办法规定：表扬和批评都要有具体人名和主要事实、特殊事实，尤其是批评的内容不得空缺，否则对单位主要负责人进行处罚。受到表扬和批评的干部按规定给予加分（加薪）和减分（罚款）。海尔十几年如一日，始终坚持对中层以上干部实行红、黄牌制度。每月评出绩效最好
37、的挂红牌，最差的挂黄牌，并同工资挂钩。,海尔的干部除要接受各项“硬监督”外，还要接受外界的“软监督”。在海尔，干部犯了错误，没有什么不能批评的，而且是公开批评。海尔人的记者最厉害，可以在报上具体的、指名道姓的批评某个人或某种现象。甚至发出警告：某某，只有最后一次机会了！ 日常素质教育及软硬兼施的监督环境封堵了海尔干部走向歪路的可能，海尔成为培养干部人才的沃土与其正确的处理授权与监督是密不可分的。,案例,某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被 另一家公司截走。董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理 ：A
38、总经理至少应该承担用人不当与督促失职的责任B总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。C若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。D公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。,1.采用“集中政策、分散经营”的组织结构是（） A.直线型 B.职能型 C.事业部制 D.矩阵型 2.组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行是组织工作中（）的内容 A.目标统一原理 B.责权一致原理 C.管理宽度原理 D.集权与分权相结合的原理,3.组织规模一定时，组织层次和管理宽度呈（ ）关系。 A.正比 B.指数
39、C.反比 D.相关 4.容易导致“隧道视野”的部门划分方法是按（ ）来划分的。 A.产品 B.地区 C.职能 D.对象,5.组织系统图的水平形态表示（ ）。 A.层次关系 B.职权关系 C.业务关系 D.分工或部门化 6.部门划分主要是解决组织的（ ）。 A.纵向结构问题 B.横向结构问题 C.纵向协调问题 D.横向协调问题 7.层次划分主要是解决组织的（ ）。 A.纵向结构问题 B.横向结构问题 C.纵向协调问题 D.横向协调问题,8.管理宽度小而管理层次多的组织结构是（ ） A.扁平结构 B.锥型结构 C.直线型组织结构 D.直线-参谋型组织结构 9.按（ ）来划分部门是最普遍采用的一种划分方法。 A.产品 B.地区 C.职能 D.时间,10.一般说来，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的（ ）权的情况来确定 A.领导 B.决策 C.计划 D.组织,
