1、建筑施工企业流程管理与项目管理 慧朴管理概况 主要业务 立足工程建设行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益建造培训课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。 公司愿景 致力于研究、发现、推动和实现工程建设行业的价值增值，成为最受行业欢迎的合作伙伴。 部分客户 中国工程企业精细化管理和精益建造解决方案提供商 2 流程 管理与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 3 主讲人简介 部分管理咨询项目经验： 发展规划 中铁某局集团“十二五”战略规划 中铁建设集团组织结构调整和发展规划制定 中化四建公司战略发展规划 组织
2、管控 中铁建工集团组织管控设计 中铁三局集团组织管控设计 组织优化 中铁建设集团组织结构调整和发展规划制定 燕山石化玉龙工程公司组织结构优化 山西省安装公司组织结构调整 山西省电力勘测设计院组织结构调整 流程设计 复地集团商业地产流程优化 复地集团组织管控与业务流程优化 项目管理 中铁二局城通公司地铁施工项目最佳实践 中国水电集团基础设施项目实施指导手册开发 卓越绩效 山西省电力勘测设计院卓越绩效管理模式辅导实施 上海电力世博保电 /工程余废料管理卓越绩效提升 信息系统 中国水电集团路桥公司综合项目管理信息系统开发 平安集团全国后援管理中心集中运营指挥系统规划与实施 绩效薪酬 山西省电力设计院
3、绩效考核与薪酬激励体系设计 张何之 上海慧朴企业管理有限公司总经理 中建协企业经营和劳务管理分会理事 中国精益建造技术中心高级顾问 清华大学职业经理训练中心讲师 手机： 13761145781 信箱： 工作经历： 合伙人 上海攀成德管理顾问公司 运营经理 中国平安集团全国后援管理中心 主任助理 西安交通大学 EDP中心 制造经理 联想电脑集团南方厂 流程 管理与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 4 培训注意事项 手机关铃 守时 禁烟 提倡互动 流程 管理与项目管理 Best Operation Pra
4、ctices “Bringing World Class Execution” 目录 施工企业的流程管理 施工企业的项目管理 互动交流与研讨 5 流程 管理与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 建筑施工企业管理发展趋势 从粗放式走向精细化 当今国内建筑市场竞争激烈，市场化程度越来越高，为了提高企业经济效益， 中国水电集团路桥公司 正在进行管理转型，向基础设施工程项目的精细化管理乃至精益管理转变。 作为一种有效的管理标准，精细化管理具有以下特征： 强调数据化、精确性。有了数据化，则精确性即有其意义，同时这些
5、数据化、精确化的资料又会成为管理者进行决策的重要依据，使决策更具科学性和可操作性。精细化管理不再允许采用“差不多”的说法，而更多的是要依靠严谨的行为。 改进和完善管理流程。精细化管理需要在企业管理流程的每个环节中得到体现，流程体系的优化要考虑整体流程的各个衔接点、流程点的配合，并实现各块资源的最优配置等细节的问题。 强调持续不断地改进。精细化管理没有固定的模式，也不能照搬其他企业的精细化管理模式，需要建筑施工企业从项目管理实践中不断地总结、提升。 6 流程 管理与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 一些优
6、秀的建筑施工企业将精益建造作为自己的目标 精益建造 是吸收精益生产的理念（其核心是准时制生产 JIT，即适时、适地生产出适量的高质量产品或材料），并加以改进用于建筑业的一种先进的管理思想。它是以生产管理理论为基础，以精益思想原则为指导，对工程项目管理过程进行重新设计，在保证质量、最短的工期、消耗最少资源的条件下以建造移交项目为目标的新型工程项目管理模式。已逐渐成型的研究成果和研究主题包括以下方面： (1)基础理论研究， (2)生产计划和控制研究， (3)产品开发和设计管理研究， (4)项目供应链管理研究， (5)预制件和开放型工程项目实施研究等。 建筑业不同于制造业，精益生产是流动的产品由固定
7、的人员来生产，而建筑施工是固定的产品，由流动的人员来生产。这使得建造活动中的流程经常被打断，产生各种浪费和低的生产效率。 因此，在建筑业加强流程管理，提高流程的可靠性与稳定性，对建筑业消除浪费、增加价值具有重要意义。 精益思想 精细化管理 7 流程 管理与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 施工企业的流程管理 Part1： 流程管理基本概念 Part2： 建设工程项目流程管理案例研讨 8 流程 管理与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World Class E
8、xecution” 哈黙（ Hammer）：流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。 ISO9000：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。 流程六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构），输出的结果，客户，价值。 输入资源 输出结果 若干活动 我满意，因为流程为我创造了价值。 客户愿意付费的就是增值的（哈默）！ 流程的概念 迈克尔 哈黙 9 流程 管理与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” APQC流程分类框架（ 1996年版
9、 VS2004年版） 运营流程 1.0 勾画远景和战略 2.0 产品 /服务的设计和研发 3.0 产品 /服务的营销和销售 4.0 产品 /服务交付 5.0 客户服务管理 管理和支持流程 6.0 开发和管理人力资本 7.0 信息技术和知识管理 8.0 财务管理 9.0 资产的获取、建设和管理 10.0 环境健康和安全的管理 11.0 外部关系管理 12.0 对改进和变革进行管理 10 流程 管理与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 案例研讨：某企业基础设施项目流程分类标准 流程分类 流程分类标准及示例 运
10、营类流程 管理和支持类流程 位于公司产品价值链上的主要环节，直接为实现项目合同要求、满足业主价值诉求设置的流程，如策划与投融资管理流程、项目设计管理流程、竣工保修管理流程等。 对实现产品价值影响至关重要的项目生产资源的管理和控制流程，如劳务管理流程、物资管理流程、设备管理流程等。 虽然不直接满足项目业主的价值需求，但从公司更好的监控基础设施项目运行状况的目标及过程管理流程，如项目进度管理流程、项目成本（费用）管理流程、项目安全管理流程、项目考核管理流程、项目风险与内控管理流程等。 为了更好的支持项目生产资源的组织、使用及评价而设置的辅助支持流程，如合同管理流程、招投标管理流程等。 流程分类释义
11、 运营类流程的定义是相对的。首先，在一个组织被定义为运营流程可能在另一个组织则被定义为管理和支持类流程；在组织中的位置不同可能导致对核心流程识别的准则有差异。 识别运营类流程的“核心” 为顾客创造价值。 习惯上被认为非常重要的管理流程、财务流程、人力资源管理流程等实际上是管理和支持类类流程，必须围绕运营类流程而设计，否则，没有在顾客那里体现价值，再好的管理和再好的财务状况也不会持久，因为我们的全部财富都是为顾客创造价值的回报。 管控类流程不是不需要的流程，但应围绕运营类流程而存在。 11 流程 管理与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World C
12、lass Execution” 根据价值链理论进行流程分类，确定流程的范围和规模是建立 施工企业流程分类框架 的标准做法 移交 运营 施工运行控制与考核 合同 进度 战略规划管理 人力资源管理 资产获取、维护与使用管理 品牌与文化管理 审计监察管理 行政后勤管理 施工 过程 / 施工 要素 管 理 劳务 物资 设备 资金 技术 成本 质量 安全 现场 项目管控类流程 建设方价值链 / 基础设施项目生命周期 策划与投融资管理 竣工保修管理 项目设计管理 项目运营流程 投资方价值链 用户方价值链 最终目标：用户价值 施工准备 管理 考核 资产运营 管理 资产移交 管理 企业 管控类流程 企业业务类
13、流程 建造 实施 建造前期 12 流程 管理与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 核心技能：识别并描述流程图 逆向识别 使用流程图描述企业流程 处置流程关键点 1 2 3 把流程变为可操作的流程文件 4 不要让流程图 /文件结集成册后束之高阁 5 13 流程 管理与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 前 提 （ 工 作 条 件 ）设 计 管 理 工 程 管 理客 户 服 务项 目 论 证 项 目 策 划 销 售 管
14、理工 作 流 程编 制 项 目 设 计 总 体计 划组 织 项 目 设 计 任 务 书论 证组 织 方 案 设 计评 审组 织 初 步 设 计评 审组 织 施 工 图 设 计 评审组 织 专 项 设 计 评 审后 续 （ 影 响 ）o 可 研 报 告 应 提 出 项目 的 设 计 总 体 进 度意 见o 开 发 指 导 书 应 提 出项 目 的 设 计 总 体 进度 意 见o 定 位 策 划 报 告 应 明确 产 品 定 位o 投 资 指 导 书 应 明 确项 目 设 计 目 标 成 本o 可 研 报 告 应 提 出 项目 的 目 标 客 户 及 产品 定 位 意 见o 可 研 报 告 应 提
15、 出 项目 的 目 标 客 户 及 产品 定 位 意 见o 可 研 报 告 应 提 出 项目 的 目 标 客 户 及 产品 定 位 意 见o 定 位 策 划 报 告 明 确提 出 专 项 设 计 意 见o 投 资 指 导 书 应 明 确项 目 专 项 设 计 目 标成 本o 定 位 策 划 报 告 应 明确 产 品 定 位o 投 资 指 导 书 应 明 确项 目 设 计 目 标 成 本o 定 位 策 划 报 告 应 明确 产 品 定 位o 投 资 指 导 书 应 明 确项 目 设 计 目 标 成 本o 定 位 策 划 报 告 应 明确 产 品 定 位o 投 资 指 导 书 应 明 确项 目 设
16、 计 目 标 成 本o 工 程 总 体 进 度 计 划的 编 制 依 据o 卖 场 进 度 计 划 的 编制 依 据o 应 考 虑 目 标 成 本 实现 的 影 响o 应 考 虑 对 工 程 目 标实 施 的 影 响o 应 考 虑 客 户 满 意 度的 影 响o 应 考 虑 客 户 投 诉 的影 响o 应 考 虑 目 标 成 本 实现 的 影 响o 应 考 虑 对 工 程 目 标实 施 的 影 响o 应 考 虑 客 户 满 意 度的 影 响o 应 考 虑 客 户 投 诉 的影 响o 应 考 虑 目 标 成 本 实现 的 影 响o 应 考 虑 对 工 程 目 标实 施 的 影 响o 应 考 虑
17、客 户 满 意 度的 影 响o 应 考 虑 客 户 投 诉 的影 响o 应 考 虑 目 标 成 本 实现 的 影 响o 应 考 虑 对 工 程 目 标实 施 的 影 响o 应 考 虑 客 户 满 意 度的 影 响o 应 考 虑 客 户 投 诉 的影 响o 应 考 虑 专 项 工 程 目标 成 本 实 现 的 影 响o 应 考 虑 对 专 项 工 程目 标 实 施 的 影 响o 应 考 虑 对 销 售 收 入实 现 的 影 响o 应 考 虑 对 销 售 收 入实 现 的 影 响o 应 考 虑 卖 场 目 标 实施 的 影 响o 应 考 虑 对 销 售 收 入实 现 的 影 响o 应 考 虑 卖
18、场 目 标 实施 的 影 响o 应 考 虑 对 销 售 收 入实 现 的 影 响o 应 考 虑 卖 场 目 标 实施 的 影 响o 应 考 虑 对 销 售 收 入实 现 的 影 响o 应 考 虑 卖 场 目 标 实施 的 影 响o 应 考 虑 客 户 满 意 度的 影 响o 应 考 虑 客 户 投 诉 的影 响COPIS逆向识别示例 C O P I S 14 流程 管理与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 建设施工项目管理的流程化视角 I投标、签约阶段 III施工阶段 IV验收、交工阶段 II施工准备阶段
19、 V用户服务阶段 管理目标 中标签订工程承包合同 使工程具备开工和连续施工的基本条件 完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工条件 对项目成果进行总结、评价，对外结清债权、债务，结束交易关系 保证用户正确使用，使建筑产品发挥应有功能，反馈信息，改进工作，提高企业信誉 按企业的经营战略，对工程项目决策是否投标及争取承包 决定投标后，收集掌握企业本身、相关单位、市场、现场及诸方面信息 编制“工程项目管理规划大纲” 编制既能使企业经营盈利又有竞争力、可能中标的投标书，在投标截止日期前发出投标函 若中标，则与招标方谈判，依法签订工程承包合同 企业正式委派资质合格的项目经理，项目经理组建项目经理部，根
20、据工程管理需要建立机构，配备管理人员 企业管理层与项目经理协商签订“工程项目管理目标责任书”，明确项目的管理应承担的责任目标及各项管理任务 编制“工程项目管理实施规划” 做好施工各项准备工作，达到开工要求 编写开工申请报告，上报，待批开工 进行施工 做好动态控制工作，保证质景、进度、成本、安全目标的全面实现 管理施工现场，实行文明施工 严格履行合同，协调好与建设单位、监理单位、设计单位及相关单位的关系 处理好合同变更及索赔 做好记录、检查、分析和改进工作 工程收尾 进行试运转 接受正式验收 整理移交竣工的文件，进行工程款结算 总结工作，编制竣工报告 办理工程交接手续，签定“工程质量保修书” 项
21、目经理部解体 根据“工程质量保修书”的约定做好保修工作 为保证正常使用提供必要的技术咨询和服务 进行工程回访，听取用户意见，总结经验教训，发现问题，及时维修和保修 配合科研等需要，进行沉陷、抗震性能观察 主要活动 15 流程 管理与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 流程图示例：以输入 -活动 -输出（ IPO）为核心框架 工作过程 工作输入 （ 依据 ） 工作输出分部工程施工完成 分项工程质量报验单工程调试 、 汇总自评 分项工程质量检验评定表调试记录 ；分部工程质量评定表 。质量等级核定 分部工程质量
22、评定汇总表编制分部工程报验资料分部工程质量核定表 、 分项工程质量评定表 、 施工试验资料 、 调试报告 。监理工程师 、 业主检验竣工保修管理分部分项工作验收流程 16 流程 管理与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 流程图示例：跨职能区带图 /泳道图（常见画法） X X 建 设 物 资 采 购 流 程总 裁工 程 副 总 裁成 本 合 约 部物 资 供 应 部法 务 专 员加 工 中 心项 目 部 投 标 设 计 部采 购 需 求 审 批供 应 商 筛 选供 应 商 洽 谈审 批 洽 谈结 果草 拟
23、采 购 合 同YN审 批 法 律风 险N签 订 采 购 合 同YNY组 织 询 价审 批 采 购价 格审 批 洽 谈结 果授 权 范 围 内Y加 工 / 制 作汇 总 收 料 单编 制 付 款 凭 证收 货 确 认 收 货 确 认收 货 确 认收 货 确 认采 购 资 金 支 出审 批 流 程17 流程 管理与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 流程图可用来了解、分析和归档企业的各项流程，一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤 简单的流程图符号 开始 /结束 任务 /活动 决策点 流程方
24、向 其他流程（流程接口） 系统 /数据库 文档 /记录 某施工企业流程图框架 18 流程 管理与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 流程图示例： Work Flow流程图（多与 IT系统结合） 日本竹中工务店北京前门饭店工地现场安全 管理程序 作业所长 方针 安全卫生委员会 进现场规则： 对新进现场者进行教育 先提设备机具计划 大型设备既有电源设备计划 1 、月度安全管理计划 2 、周安全目标等具体的安全管理计划 3 、安全管理要点基本具体事项 每月第一个星期一10 ： 00 - 11 ： 3 0 个公司
25、代表安全 负责人领导会 入 广播体操 朝礼会 小组碰头 作业 休息 作业 午休 作业 休息 作业 活完料净清 更衣 更衣出 工具检查 10 ： 00 10 ： 30 安全巡视 安全巡视 安全工程碰头 8 ： 00 8 ： 15 16 ： 50 17 ： 00 15 ： 30 - 16 ： 30 15 ： 00 15 ： 10 12 ： 00 13 ： 00 安全作业 （日常） 循环 年度 月度 周 日常 第 1 个星期一 13 ： 00 13 ： 30 安全卫生大会 星期三 10 ： 00 - 11 ： 00 领导会 K . Y . T 安全巡视 春秋健康检查 一齐清扫 星期六 13 ： 00
26、 - 13 ： 30 设备月例检查 领导会议 第 3 个星期四 全国安全月 电气安全 检查 19 流程 管理与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 需要 按实际情况绘制流程 需要 在整个组织内思考流程 需要 与流程牵涉的人员交流 需要 开始前确认流程的起点和结束 需要 高层次的流程图 不能 按照自己的想象绘制流程 不能 把流程图局限在自己的部门 不能 闭门造车， 在真空中工作 不能 在确认流程范围前绘制流程 不能 陷入太多的细节 绘制流程图时须注意的要点 20 流程 管理与项目管理 Best Operati
27、on Practices “Bringing World Class Execution” X X 建 设 项 目 管 理 概 念 流 程项 目 策 划 分 包 采 购工 程 过 程 管 理竣 工 结 算 回 访 保 修 总 结 考 核物 料 需 求 计 划修 正 资 金 进 出计 划落 实 责 任 成 本采 购 计 划修 正 成 本 预 算选 择 供 应 商材 料 验 收 入 库发 料资 金 滚 动 报 表 和 计 划定 期 成 本 核 算 偏 差分 析工 程 量 签 证进 度 报 表 进 度 偏 差 分 析向 业 主 报 量与 业 主 结 算项 目 进 度 计 划签 订 采 购 合 同材
28、料 付 款资 金 报 表预 兑 现决 算修 正 编 制 资 金 进 出计 划分 包 计 划编 制 施 工 组 织 设 计技 术 交 底图 纸 会 审选 择 分 包 商与 分 包 商 结 算“ 三 检 ”自 检 、 互 检 、 交 接检技 术 总 结后 评 估 和 名 录管 理过 程 检 查发 现 技 术 难 题寻 求 解 决 方 案劳 务 需 求 计 划初 步 编 制 资 金进 出 计 划过 程 监 督安 全 检 查日 、 周 、 月检 查分 项 验 收分 部 验 收工 程 验 收预 验 收正 式 验 收移 交 资 料回 访 保 修细 化 进 度 计 划计 划 成 本合 格 评 定合 格 评
29、定工 期 签 证质 安 计 划最 终 兑 现后 评 估 和 名 录管 理进 度 总 结分 包 商 培 训签 订 分 包 合 同参考资料：某企业施工项目管理流程概念图 21 流程 管理与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 处置流程关键点 参与部门 1） 人员配置 信息系统支持 相应的控制系统 行动 行动 1 行动 2 行动 3 行动 4 行动 5 采购 企发 营运 财务 IT 行动 6 1） R Responsible（负责）； C Cooperation（参与 /合作）； I Information（提供
30、信息） 2人 5人 8人 3人 R I C R C C R R C I C 22 流程 管理与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 建设工程项目管理关键管控点 交底 项目施工前预评估 内部分包评价机制（内部招标） 项目经理选择 责任书指标设定与奖惩机制 生产资源策划（内部分包单位机械、人员等就位安排） 施工方案，现场管理，工艺控制，物资验收 施工方案（进度计划），现场进度管理 标准单价制定 机械使用统筹管理，机械保养计划及实施 战略采购，物资消耗监控，合格供方名录编制 合格队伍名册编制，协作队考核、清退机制
31、 完工检验 款项预付、结算 施工变动分析，调差索赔台帐管理 缺陷修复及尾工管理 最佳实践总结，客户回访 I投标、签约阶段 III施工阶段 IV验收、交工阶段 II施工准备阶段 V用户服务阶段 编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标 签订施工合同 选定项目经理 项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部 企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书” 项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备 施工期间按“项目管理实施规划”进行管理 在项目竣工验收阶段进行竣工结算，清理各种债权、债务，移交资料和工程，进行经济分析 做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门；企业管理
32、层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺 项目经理部解体 保修期满，企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修 23 流程 管理与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 把流程变为可操作的流程文件 1 - Introduction 介绍 2 - Objectives & Scope 目的 & 范围 3 - Key References， Abbreviations and Symbols 关键参考， 简称、符号 4 - Activity Descripti
33、on， Roles and Responsibilities 流程活动描述、角色、职责 5 - Authority Levels 权限划分 6 - Process Control Plan 流程控制规划 7 - Process and Risk Management Considerations 流程与风险管理考虑 8 - Activity Contingency Plan 活动应变规划 明确程序的目标和范围 使操作程序标准化、规范化 明确不同角色在程序中的权限 确定程序的关键控制指标 确定程序中的风险点及控制方法 制定应急方案 流程文件的主要项目 作用 目标明确、范围清晰 活动内容全面、步骤
34、具体详实 指标设定合理 预防、控制机制切实可行 应急方案切实可行 编写要点 年度经营计划管理流程 24 流程 管理与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 企业在不同阶段流程管理的特点 随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决定着在管理上体现出不同的特点 创业期 成长期 成熟期 转型期 收入 高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。 开始建立标准的流程和内部控制机制。 有成熟和规范流程和制度。 有大量的政策、制度，出现官僚主义和效率降低。 此时才需要 BPR！ 25 流程 管理
35、与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 流程管理与其他管理体系的关系 “ 流程管理 ” 是 “ 管理丛林 ” 中的一棵树木 项目管理 瓶颈管理 质量管理 流程管理 所有的管理体系都从不同的角度，不同的层面对管理进行切入，有各自关注焦点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术和工具 流程管理：业务流程管理 BPM、精益 LEAN、业务流程重组 BPR、企业资源计划ERP 项目管理： PMBOK9大体系（集成、范围、时间、成本、进度、质量、人力资源、沟通、风险 ） 目标都是完善公司管理 26 流程 管理与项目
36、管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 供应 （供应商） 转变 （制造商） 流通 （经销商） 消费 （最终用户） 行业价值链 研发 采购 /采购物流 制造 营销 销售 服务 企业价值链 材料预备 功能转变 组装成形 品质保证 包装 运营作业链 根据企业战略，企业的价值链定位在哪里？ 企业价值链和运营作业链分析内容： 企业的主要活动是哪些？ 哪些活动是关键的？ 哪些关键活动提供企业最大的利益？ 根据企业价值链定位，哪些职能是企业的关键职能？哪些职能可以弱化或者外包？ 职能细分如何进行？ 案例研讨： 职能管理和流程管
37、理 27 流程 管理与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 施工企业的流程管理 Part1： 流程管理基本概念 Part2： 建设工程项目流程管理案例研讨 28 流程 管理与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 建设工程项目目标成本控制与预算 代号 项目 说明及计算式 费率 金额 备注 代号 项目 说明及计算式 费率 金额 备注一定额直接费用（即定额基价）指概预算定额的基价 c 职工取暖补贴费 准二区二直接费用（即工、料
38、、机）按编制年所在地的预算价格计算4 工地转移费 按中标单位距离取定三 其他直接费用（一）* 其他直接费用综合费率五 定额直接工程费用 （一）+ （三）+ （四）1 冬季施工增加费 六 直接工程费用 （二）+ （三）+ （四）2 雨季施工增加费 七 间接费用（五）* 间接费用综合费率3 夜间施工增加费 1 企业管理费4 高原地区施工增加费 2 财务费5 沿海地区工程施工增加费八 施工技术装备费（五+ 七）* 施工技术装备费率6 行车干扰工程施工增加费九 计划利润（五+ 七）* 计划利润费率7 施工辅助费 十孤岛施工各项费率增加系数四 现场经费（一）* 现场经费综合费率一类地区 十一 税金（六+
39、 七+ 九+ 十）* 综合税率1 临时设施费 十二 建筑安装工程费（六+ 七+ 八+ 九+ 十+ 十一）2 现场管理费 其中：项目部现场经费3 现场管理其他单项费用税金a 主副食运费补贴费综合里程按市区X 公里计算上交局管理费b 职工探亲路费 一般省区 上交局利润XXXX工程局施工项目预算管理手册 分解成本控制指标，高度重视主要成本项目的控制。在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它占直接成本的 60%以上，要从进料价格、材料损耗实行严格的制度控制。 各项费用预算控制表如下 29 流程 管理与项目管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 参考资料：项目进度信息管理 累计用量 本月用量 累计金额 本月金额单位材料规格及名称序号说明：1 项目所用材料的数量应如实填写（含业主或指定供应商供应的材料及安全设施使用材料等）。2 项目所用材料的单价应填写入库价（含业主或指定供应商供应的材料）。3 累计栏均为从项目开工至本月，如跨年度则还需分别填写各年度年终的量及金额。4 周转材料应填写本项目中的周转费用。 5 本表可扩充。填表人： 部门负责人：工程名称：备注年度金额年度用量计划金额实际金额计划用量实际数量单价项目材料用量及单价表 项目经理部月报 30
