1、房地产销售的策略思维 全面避免销售深井病的四个习惯 天津 区域 邱霄凌 2014年 2月 14日 销售会得深井病，因为每天都很多烦恼 * 今天 7个电话，要不要改推广方案？ * 1号楼卖得不好？ A户型逼定不管用？ * 入住有问题？ * 工程有问题？ * 质量有问题？ * 价格有问题？ * 配套有问题？ * 工程不配合？ * 政府又调控？ * 别人在跳水？ * 竞争对手在诽谤？ * 老百姓在闹事？ * 员工跳巢了？ * 奥巴马有问题？ 销售那么折磨人，你是否要放弃？ 销售或案场经理平时面对客户或甲方，最常经历的遭遇是什么？ 第一， 客户很冷静成熟 不断问为什么时，你说完了规定说辞就哑火了 想不
2、到解决办法 第二，经常被开发商指责工作 做得不如人意，要重做，但无从下手 想不到解决办法 第三， 遇到没做过的事，稍有难度，就畏惧 想不到解决办法 第四， 不擅长在公开场合表达， 客户或听众一多就怯场 没有气场 第五， 遇到事情成败，常常无法做好总结，归结为运气 没有归纳方法 第六， 压力之下，不擅长做选择 想不到选择理由 销售能力三宝 积极 心态 经验 平台，机会 有策略 技术 寻找问题的习惯 寻找原因的习惯 归纳与演绎的习惯 清晰表达与说服的习惯 当然，这一切都有一个大前提，你首先得有解决问题的意愿和兴趣。 另外，每一种能力本身是一种习惯，需要反复坚持才能逐步形成 形成销售或案场经理策略思
3、维能力的四个习惯 策略思维能力的养成 1、寻找问题的习惯 对问题的视而不见，本身就意味着问题 爱德华 . 戴明 什么是 ” 问题 ”? 首先，问题就是脱离预期的正常情况，正常标准 所谓问题就是理想与现实之间的差距，这个现实包括两种，一是你设想的状态，二是一般的现实状态 举例，如为什么我们预想要开盘销售 200套，但是只完成 3套？或，为什么对面那个项目可以卖 200套，但我们只能卖 3套？ 正常情况 问题情况 问题 基准 基准 举例 什么样的竞争对手要特别关注 偏离正常情况的对手 1、卖得特别好的竞争对手、或客户很关注的项目 2、卖得特别差的竞争对手、或客户抗性很大的项目 4、分析竞争对手的产
4、品、营销手段和客户是重点 3、从上市周期和体量看，地缘市场权重大的项目 什么是 ” 问题 ”? 问题是互相冲突的矛盾 第二十二条军规， 疯子才能获准免于飞行，但必须由本人提出申请；同时又规定，凡能意识到飞行有危险而提出免飞申请的，属头脑清醒者，应继续执行飞行任务。 第二十二条军规还规定， 飞行员飞满上级规定的次数就能回国，但它又说，你必须绝对服从命令，要不就不准回国。 化解矛盾的关键在于，认清矛盾的二元关系 矛与盾，最终一方需要占上风，或者有替代因素的介入， 销售永远处于客户理性与感性的矛盾中，而我们要做的，常常是让对方增加感性的理解以击败其内心深处的另一个理性自我 为什么我们要用体验营销，为
5、什么我们要用语言，为什么我们用人而非是机器面对客户？ 是因为天平的另一方是“价格”，是理性。 什么是 ” 问题 ”? 问题是人的苦恼 佛祖說： 人生有七種苦難“生、老、病、死、怨憎會、愛別離、求不得” . 我们认为这也是人类产生需求的根源 好的销售需要理解人类的欲望，恐惧，提供慈悲的解决方案 什么是 ” 问题 ”? 问题是人的苦恼 大龄单身贵族 合家欢家庭 支付能力 家庭生命周期 低 中 高 常年工作流动人士 首次置业单身 单人工作丁克家庭 有婴儿的夫妇 富贵型的成熟家庭 富裕成熟家庭 空巢家庭 活跃老年人住宅 成熟家庭 双人工作丁克家庭 青年 中年 老年 事业初成的两代家庭 单亲家庭 上图是
6、在美国帕尔迪（万科的标杆）的基础上， 对中国家庭生命周期与支付能力的比较关系而做的坐标分析。 我们以天津汤臣为例 案例来源： 2014年初汤臣津湾项目团队十步法 天津第一传奇项目 1、 案场 管理 第一 2、 团队 能力第一 3、 营销 模式 第一 营销策略高度契合高端客户， 2014年实现天津成交 单价神话 ， 成交总价 1000万以上 总套数神话， 成交总金额 14亿！ 愿景 目标 表现目标 行动 目标 打造天津第一 标准化服务 案场 打造天津 最强高端 销售团队 一、明确目标 | 一、明确 目标 | 2014推售波次 总套数 （套） 建筑面积 （ ） 表单均价 (元 / ） 表单金额 （
7、元） 2014年 2-4月销控推出房源 7#ABDC 8#E2+E3+D5+A+B(5-13) 160 28,145 42,820 1,205,144,160 6月开盘首开资源 8# 15-41层 B 8-41层 D 57 14,658 37,568 550,660,566 9月加推资源： 56套 8# 28层以下的 A1 A2 东北 D 56 14,252 33,514 477,659,367 合计 273 57,055 39,146 2,233,464,093 一、明确 目标 | 二、摆症状 | 无 第一管理 层 ：领导层即事业部总 -总监 -经理等沟通并不到位，存在上下、水平管理 脱节；
8、 无 第一 销售队伍 ：销售团队能级参差不齐，技能 及培训不到位；渠道拓展不到位； 无第一策划与销售配合度 ：策划团队与销售团队未 100%粘合； 1、 【 案场管理第一 】 目标 无第一案场执行力 ：案场一线管理偏弱，力度不够， 标准不统一 ，执行不到位 ； 无 第一现场支持 力 ：现场 销售硬件支持不到位，甲方支持不到位； 无第一现场服务 ：物业公司及其他第三方服务水平不佳 ； 2、 【 团队能力第一 】 目标 无第一营销高度 ：营销手段多但常规化，虽有有效手段，但未挖掘出特色营销手段； 无第一营销轰动 ：目前单价 6万突破天津单价天花板， 1000万以上套数轰动，但成交量不轰动； 3、
9、【 营销模式第一 】 目标 症 状 二、摆症状 | 1、 【 案场管理第一 】 目标 【 问题 】 无 第一案场执行力 ：案场一线管理偏弱，力度不够，标准统一，执行不到位； 1.1.前台接访制度乱，无秩序； 1.2.接待客户不积极，服务意识不强； 1.3.每日梳理客户不深刻； 1.4.销售 客户的电、访跟进没有标准； 1.5.销售员状态散漫，销售员欲望不强烈，负能量过多； 1.6.接 访说辞不统一，样板间带看及讲解流程不统一； 1.7.团队内部 没有建立竞争制度和奖惩； 1.8.对抗演练较少； 1.9.电转访、访转成交、电开业绩没有排名和奖惩； 1.10.销售员 迟到现象持续发生； 1.11.
10、女生工作时间接待客户不化妆 ； 症 状 二、摆症状 | 1、 【 案场管理第一 】 目标 【 问题 】 无 第一现场支持力 ：现场销售硬件支持不到位，甲方支持不到位 ； 2.1. 物料缺失 2.1.1.产品楼书欠缺； 2.1.2.各项礼品欠缺； 2.2.销售 硬件 2.2.1.手机信号问题； 2.2.2.智能化系统调试不完善，操作键不灵敏； 2.2.3.接待大堂增加沙盘； 2.2.4.300客厅与厨房连接推拉门不能关闭，实际交房时封闭式，客户想拉上屏风看看实际效果； 2.2.5.样板间细节损坏、影音室沙盘多处损坏，如赤峰桥绳索断裂等小细节问题，品控多次提出，甲方维修缓慢 ； 症 状 二、摆症状
11、 | 1、 【 案场管理第一 】 目标 【 问题 】 无 第一现场支持力 ：现场销售硬件支持不到位，甲方支持不到位 ； 2.3.甲方支持 2.3.1.交房标准甲方不提供； 2.3.2.工艺工法不美观，不全面，对销售支撑少，不提供确认说辞； 2.3.3.易居已提供给甲方百问百答问题，但甲方不予确认； 2.3.4.与房管局等部门沟通不畅，如销 许、进件、备案等问题 ； 2.3.5.开发商对于客户情况梳理不严，没有专门人员来对接销售业绩事宜； 2.3.6.开发商推动力太差，基层员工推脱责任，责任心不强； 症 状 二、摆症状 | 1、 【 案场管理第一 】 目标 【 问题 】 无 第一现场服务 ：物业
12、公司及其他第三方服务水平不佳 ； 3.现场服务管理 3.1.保洁服务：客户 看房经常遇到保洁阿姨在做清洁，不主动回避也不微笑主动，不及时更换鞋套； 3.2.保安服务：保安停车指引不主动，形象气质不佳，开门未主动问候客户“欢迎光临湯臣津湾一品” 3.3.其他第三方：影 音室工作人员在内玩电脑、打电话声音较大，客户参观感受不好； 症 状 二、摆症状 | 【 问题 】 无第一管理 层 ：领导层即事业部总 -总监 -经理等沟通并不到位，存在上下、水平管理 脱节； 2、 【 团队能力第一 】 目标 1.1.陈艳问题，对 项目销售节点推动力 不够； 1.2.杨旭问题 ，销售团队管理不严，标准不清晰，管理
13、力度不够； 1.3.袁环问题 ，销售 与策划之间沟通不畅通 ，推广大策略未及时培训销售，细节动作不能 100%保证销售通知到位，会出现信息 不 对等现象； 症 状 二、摆症状 | 【 问题 】 无 第一销售队伍 ：销售团队能级参差不齐，技能及培训不到位；渠道拓展不到位； 2、 【 团队能力第一 】 目标 2.1.销售技能及培训 2.1.1.销售员高端客户谈资 不够，与客户沟通自信力不足； 2.1.2.新人上岗速度慢，带教存在 问题； 2.1.3.销售高中低销的销售能级与职级不对等，销售业绩也不对等 ； 2.2.销售对于接触的客户，跟进度不够，很多高端客户“摸到未抓到” 2.3.渠道拓客 2.3
14、.1.销售模式过于保守，还未达到全员拓 客 2.3.2.销售拓客不主动，存在“懒惰、怯场”等畏难症状； 2.3.3.销售异地拓客未启动； 症 状 二、摆症状 | 【 问题 】 无第一策划与销售配合度 ：策划团队与销售团队未 100%粘合 2、 【 团队能力第一 】 目标 3.1.策划过于理论化 3.1.1.策划团队被开发商各项事情绑死，少有时间考虑一线销售的直接需求和问题； 3.1.2.策划团队全为女性，对于销售的拓客、以及主动接洽渠道资源上力度不足； 3.2.策划前瞻性不足，陷于眼前事务和执行，对于后期策略思考不足，执行大于策划； 症 状 二、摆症状 | 【 问题 】 无第一营销高度 ：营销
15、手段多但常规化 ， 虽 有 有效手段，但未挖掘出特色营销手段； 3、 【 营销策略第一 】 目标 1.1.营销手段大而全，有致电致访但无大比例成交； 1.2.上海行及私宴成交较多，但缺乏其他手段达到同样效果，一旦上海行受到天气影响，成交客户导入出现断链的状态； 1.3.团队寻求开发商大领导及公司大领导帮助不够，营销思维固化，未通过其他人员建议实现突破； 症 状 二、摆症状 | 【 问题 】 无第一营销轰动 ：目前单价 6万突破天津 单价天花板 ， 1000万以上套数轰动，但成交量不轰动； 3、 【 营销策略第一 】 目标 2.1. 2013年内部认购量不轰动； 2.2.小 户型产品力不受客户认
16、可， 8#楼北侧 25层以下小户型及西侧小户型严重收到遮挡，难以实现销售，使得高销额和高套数额失去一大支角； 2.3.大户型低区产品受遮挡严重，而开发商主要希望推售低区，使得大户型成交套数陷入瓶颈，也严重营销销额； 2.4.多数客户存在外籍、港台、限购等政策问题，影响销售； 2、寻找原因的习惯 所有的解决方案建立在了解真相之上，请连续问 5个为什么 丰田英二 为什么要问为什么？为什么有些解决方案根本就没办法解决问题 发现问题 寻找原因 建立方案实施 建立方案实施 可以解决问题 发现问题 跳过 直接提方案 堆积无用策略 无法解决问题 不习惯问为什么的人 成功了，我是天才，失败了，我真倒霉 所有问题都有原因： 有时候你我的方案可能是建立在臆测之上，但碰巧却能够无意间满足原因的变化，从而导致问题得到解决。 但这只是在依靠运气。 不能依靠运气，否则很可能同样原因反复出现，一个组织系统里，这样混沌的人越多，其成功就越不稳定。 这也是知识管理应当起的作用
