1、第 1 页 共 21 页大宗物资采购管理系统（EPS）实施方案建议书（讨论稿）一采通 GO-8 采购管理系统集团公司生产管理部集团公司技术中心2012 年 8 月 10 日第 2 页 共 21 页简 要 目 录1 项目需求与分析第 03 页1.1 项目需求背景第 03 页1.2 项目目标分析第 03 页1.3 实施范围分析第 04 页2 采购管理系统选择第 04 页3 采购业务流程分析及说明第 05 页3.1 采购业务流程第 05 页3.2 采购流程说明第 07 页4 系统介绍第 08 页4.1 项目需求背景第 08 页4.2 系统功能规划第 09 页4.3 系统接口第 16 页5 项目实施规
2、划第 17 页5.1 实施原则第 17 页5.2 实施要求第 18 页5.3 实施时间整体安排第 18 页6 系统硬件配置第 19 页6.1 服务器配置第 19 页6.2 需要 IT 准备第 20 页7 项目报价及付款方式第 20 页7.1 项目报价第 20 页7.2 相关说明第 20 页7.3 付款方式第 20 页第 3 页 共 21 页1、项目需求与分析1.1 项目需求背景随着集团公司的飞速发展，采购品类越来越多及采购金额越来越大，公司管理高层对采购成本控制能力、采购过程监管体系建设、采购信息化建设等均提出了更高的期望与要求，希望采购工作能更加阳光、实效、专业、可控。公司采购业务部门也明确
3、提出需要行之有效的差异化采购谈判定价辅助工具（网上询比价、网上竞价、网上招标、紧急采购、跟标采购、线下采购等）迅速完成谈判定价，将更多的时间与精力放在供应商寻源、价值分析、品质改善、供应商访谈等更能体现采购人员价值的方面，从而改进和完善现有的采购管理模式。在采购谈判定价管理方面，由于公司还没有实施全集团的 ERP 系统，因此本应由 ERP 系统完成的采购相关功能模块缺失，需要在 EPS 框架内借助相关功能进行适度管理。1.2 项目目标分析集团公司电子采购系统项目建设的总体目标为：序号 项目目标 目标拆分提供统一规范的采购业务流程服务于公司内部采购管理。可对采购业务相关数据进行实时的查询、统计、
4、分析，为采购管理决策提供及时准确的数据依据。可展示记录整个采购业务流程的各个环节数据，使采购业务过程阳光透明。1建立面向集团公司内部的采购业务管理平台 为对现有采购业务管理模式进行优化，提供一个可行的信息化平台基础。将采购管理制度与采购管理平台相结合，使制度得到真正的落实。2 建立动态的采购业务监管体系 监督管理部门可以在事前、事中、事后对采购工作进行有效的监管。提供一个供应商与我公司统一的、高效的采购协同平台。3建立面向供应商的采购交易平台 实现公开、公正、公平的采购管理形象。4 为将来实现 将来会与我公司的 ERP 系统进行集成，实现资源共享，提第 4 页 共 21 页高工作效率。与公司其
5、他信息化管理系统的业务、数据集成做好准备（由于目前公司无 ERP 管理系统,本次项目暂时不涉及 ERP 接口工作）与我公司的 OA 系统集成，通过单点登入实现领导审批便捷性。1.3 实施范围分析经过对集团公司现有采购业务进行梳理和分析，建议本次项目的范围大致如下：1、应用组织范围：以下属重机公司、发电公司、金宇公司、压容公司 4 家公司为主，铸锻公司、力宇公司、钢结构公司、士兴公司等公司根据自身情况，选择性应用系统中相关功能模块即可。集团公司总部与采购、合同评审、财务、质量相关的部门也是本次项目实施的重点范围。技术中心将作为系统硬件架构、系统整合、运营支持部门参与项目全过程工作；2、采购业务范
6、围：采购品类以大宗物资采购为主，设备及服务采购为辅，简单或标准工程类采购可应用，大型复杂工程采购不适合利用系统完成；3、应用流程范围：流程起点为直接向系统中导入采购计划数据形成采购信息库，然后完成采购项目立项管理，然后进行差异化定价，最终完成采购合同评审管理。 （详见第 5 页的采购业务流程分析及说明 。 ）2、采购管理系统选择集团公司生产部联合技术中心，分别对上海百酷信息科技有限公司的电子采购系统、北京网达信联科技发展有限公司（即一采通，以下简称一采购）的 E3 电子第 5 页 共 21 页采购系统及 GO-8 系统进行了解和测试。经分析，上海百酷信息科技有限公司的电子采购系统、一采通的 E
7、3 电子采购系统相对比较简单，模块比较少，不能完全吻合我公司目前的采购流程。考虑到软件提供商的资质，软件与我公司的采购流程的吻合度，后续开发等多种因素，综合软件的性价比，最终建议选择一采通的 GO-8系统作为我公司的电子采购管理系统。3、采购业务流程分析及说明3.1 采购业务流程：第 6 页 共 21 页重要合格一般不合格产品 外协件 三包件技术员 营销员 营销员 售后服务人员技术部领导 市场部领导 市场部领导 市场部领导核心管理环节 1：采购信息库各公司采购员按计划申报采购各公司采购主管及集团公司审核部门审核集团公司审核部门集团公司审核部门领导总 经 理 审 批市场部工艺部生产部质检部采购员
8、执行采购物资回厂采购人员报检质检部查退换货等处理入 库技术部 法律部财务部核心管理环节 2：采购立项管理非 EPS 系统完成采购部EPS 系统可完成核心管理环节 3：谈判定价管理（确定供应商）核心管理环节 4：合同评审各公司采购主管审核第 7 页 共 21 页3.2 采购流程说明：以上流程图是我公司采购业务主体流程图， “EPS 系统可完成”范围的内容为本次项目需求框架内容，而“非 EPS 系统完成”所包括的内容不纳入本次信息化建设，由将来的 ERP 系统完成。核心管理环节 1（采购信息库）：采购的源头大致分 3 方面：一是产品销售，二是外协件，三是我公司的质量三包件，这 3 方面将不断产生采
9、购计划数据，这些采购计划数据经过相关流程审批，统一集中地进入到采购信息库中（由于没有 ERP系统基础，物资未规范编码，因此本系统不会进行计划合并处理，该类工作需由人工完成后再添加到信息库中） ，形成待采购计划。同时，相关领导或需求单位可跟踪到这些采购计划的执行到什么具体程度，这样利于监督与部门间业务协调，也有利于控制采购计划有序执行，避免重复采购与采购遗漏现象发生。核心管理环节 2（采购立项管理）：当采购人员从采购信息库中选择采购计划数据准备采购比价时，需要确定采用什么样的定价方式（线上采购还是线下采购？如果是线上采购，是采用招标、竞价、询比价中的哪一种方式更合适？如果是线下采购，是紧急采购、
10、议标、跟标更合适？） ；需要确定选择哪些供应商（选择不同的供应商将获到到不同的采购效果） ；需要明确采购时的市场环境情况说明等信息；需要在公司内部进行流程审批确定（由各公司采购主管先审核，然后报集团公司审核部门审核即可） 。这样可有效避免采购定价方式的随意性、邀请供应商的倾向性，从采购前期就有效控制潜在风险。核心管理环节 3谈判定价管理（即确定供应商）：当采购立项完成后，采购人员按立项要求完成采购定价工作，如果是线上采购，则可以通过招标、竞价、询比价方式完成，如果是线下采购，则通过紧急采购、议标、跟标方式完成。如果是线上采购，系统将完整记录定价过程中的所有数据。相关管理高层或监督人员可以通过系
11、统了解到：什么时间，哪个采购人员，用一种什么样的定价方式，与哪些供第 8 页 共 21 页应商，进行过几轮报价，每轮报价的数据是什么，这些最终的报价数据最后是内部哪些部门与领导审核同意的等等采购关键信息，这样处理将大大有利于监督和数据分析，真正做到阳光采购，实现公平、公正、公开、透明采购，而且采购人员与系统有效结合，将大大有利于采购成本控制工作。核心管理环节 4（合同评审）：采购合同审核也将是采购管理工作重中之重，系统要支持对采购合同发生流程审核（合同以附件形式传到系统中，可能包括的部门有采购部、市场部、技术部、工艺部、财务部、生产部、法律部、质检部等） ，系统要支持录入各种采购合同，支持多条
12、件查询合同。这样，采购合同数据可以归口查询管理，有利于监督工作落实到位。核心管理环节 5供应商开源及资源管理（流程图中未体现）：供应商的管理工作是所有采购工作的基础，非常重要。公司拥有一批合适数据与合适质量的供应商将来采购定价工作带来便利。如果供应商数量与质量不可靠，则容易产生单一来源、独家供货、紧急采购、货源不稳定、质量不稳定、售后服务压力过大、供应商财务承受能力过低（不利于延期支付货款从而便于公司资金周转等）等现象。因此需要供应商管理模块实现在线的供应商注册、准入审批，供应商资质文件管理，供应商查询，供应商的淘汰、供应商黑名单等功能，本次项目暂不通过系统落实供应商周期考评。4、系统介绍4.
13、1 系统整体框架图第 9 页 共 21 页项 目 拟 制项 目 审 核授 标授 标 审 核中 标 通 知0 6 、 询 比 价在 线 磋 商项 目 拟 制项 目 审 核投 标 资 格 管 理在 线 评 标授 标授 标 审 核中 标 通 知0 4 、 招 议 标在 线 开 标项 目 拟 制项 目 审 核授 标授 标 审 核中 标 通 知0 5 、 竞 价竞 价紧 急 采 购跟 标 采 购0 3 、 线 下 采 购手 工 定 价 采 购工 作 提 醒项 目 审 核信 息 维 护1 0 、 日 常 办 公供 应 商 注 册供 应 商 注 册 审 批供 应 商 资 质 管 理0 8 、 供 应 商 管
14、 理淘 汰 预 备 供 方淘 汰 合 格 供 方供 应 商 等 级供 应 商 黑 名 单供 应 商 查 询专 家 类 别 管 理专 家 档 案 管 理0 9 、 评 标 专 家 管 理专 家 抽 取供 应 商 中 标 情 况项 目 历 史 数 据 查 询1 1 、 统 计 分 析平 台 应 用 情 况招 标 次 数 统 计采 购 类 别 支 出1 2 、 系 统 维 护商 务 响 应 项 维 护采 购 类 别 维 护评 标 模 版 维 护须 知 文 件 维 护权 限 管 理数 据 字 典 维 护组 织 人 员 管 理审 批 流 程 维 护操 作 日 志接 口 维 护专 家 评 标 打 分在 线
15、 开 标合 同 模 板生 成 合 同合 同 审 批合 同 统 计 查 询0 7 、 采 购 合 同合 同 提 醒导 入 计 划计 划 审 批0 1 、 采 购 计 划订 单 跟 踪合 同 事 件确 定 定 价 方 式确 定 供 应 商0 2 、 采 购 立 项流 程 审 核4.2 系统功能规划4.2.1 采购计划管理（采购信息库）通过分子公司、市场部、技术部，将产品、外协件、三包件采购计划信息导入系统中，经过流程审批后形成采购信息库，采购人员就可以从信息库中选择计划完成谈判定价操作。这样可避免盲目采购、避免部分项目重复采购、避免遗漏、实现采购计划有效跟踪等，对采购成本控制非常重要。大致功能如下
16、：可实现产品、外协件、三包件采购计划数据导入系统；可实现对采购计划数据进行审批；可实现对采购计划数据分派、受理等；可实现对采购计划定价完成状态跟踪。4.2.2 采购策略立项管理第 10 页 共 21 页当采购人员选择采购计划（从采购信息库中选择）后，需要对采购策略进行立项管理，包括定价方式选择、供应商选择等，采购策略微偏离必然影响采购执行层面更大的偏离，避免应用不适当的定价方式与不合适的供应商进行商务定价操作，给公司带来不必要的损失。大致功能如下：可实现针对采购物资的采购定价方式选择；支持从采购申请选择标的和手工添加标的两种方式；支持推荐供应商，并可将供应商带入到采购项目中。4.2.3 招议标
17、功能规划：满足对于密封招标的采购业务需求；招标过程的供应商选择可以支持多种方式，邀请、公开；围绕招标采购的各个环节（招标项目建立项目审批 项目发布 投标 开标评标授标审核公告发布）均设置了相应的控制点，便于进行过程管控；供应商可以在线投标，并且可以随时了解到供应商投标的状况；可以进行全程网上投标、开标、评标；建立招标档案信息库，方便事前、事中、事后查询及审计。应用特点：可以根据不同的采购特点选择一次开标、两次开标、价格决标等不同的流程，支持商务价格在技术开标保密的要求。可以满足边招标、边澄清、边定价的采购过程；支持线下招标与线上招标相结合的方式；支持专家库的建立、专家抽取和选择；招标的评议过程
18、既支持量化打分的方式，也可以支持集体评议投票的决策方式；多种对比分技术，满足不同价格分析要求，提高决策效率；报价的统一开标控制，磋商的统一查看控制，满足公正、公平性要求；多种授标技术支持，可以满足不同复杂情况的项目授标（最低价中标/最优价中标/不定量中标/总量拆标/调价授标） ；多种中标公告发布方式支持（是否含价格/是否含数量/发布范围/中标函、感谢函） ；针对多标的的项目（上千个标的）在标书拟制、供应商投标、商务澄清、评议标的效率、授标的环节优化工作效率和系统运行效率；第 11 页 共 21 页可以实现参考不同时期、不同规格的物料价格；可以对采购项目整体进行事后评估。4.2.4 询比价功能规
19、划：可以创建、审批、发布询价单，并按要求进行相关审核；供应商可以在线报价，并可以上传相关资料；支持多轮询价，多次报价信息需保存可查；报价结果可以生成对比表；授标结果可以发布公告。应用特点：支持可定义的询价单格式（价格响应/技术响应/特殊要求） ；多种对比分析技术，满足不同价格分析要求，提高决策效率（总价分析/单价分析/最低价分析/平均价分析/最优组合价分析） ；报价的统一开标控制，磋商的统一查看控制，满足公正、公平性要求；多种授标技术支持，可以满足不同复杂情况的项目授标（最低价中标/最优价中标/不定量中标/总量拆标/调价授标） ；多种中标公告发布方式支持（是否含价格/是否含数量/发布范围/中标
20、函、感谢函） ；多品种询价的批量操作处理，可支持上千项物料的比价，比价全程提供高效的批量操作工具；可以实现参考不同时期、不同规格的物料价格；可以对采购项目整体进行事后评估。4.2.5 竞价功能规划：围绕竞价采购的各个环节（竞价项目建立项目审批 项目发布竞价 授标审核 中标结果发布）均设置了相应的控制点，便于进行过程管控；竞价采用固定时间+延时的方式，支持竞价参数设置；支持可视化的价格走势图表。应用特点：完全 B/S 结构，客户端无需安装任何组件，也不需要其它虚拟运行环境支持；提供品牌差异或其它技术差异的比较解决方案，不仅可以实现价格竞争，还可满足企业对价值竞争的要求；可以预定授标拆分方案；多种
21、定价场景设置，适合各种复杂的采购项目应用：单标的报单价、多标的分别报单价、多标第 12 页 共 21 页的分别报单价（标的可选） 、多标的报总价（竞价结束后报各项明细价） ；复杂的供应商竞争形式的定义：供应商是否能够了解价格、不能看到任何报价、能看到参与供应商的数量、可以设置报价次数、可限定供应商报价的最小降幅：最小降幅设置可根据竞价过程中的情况动态调整；全面的风险控制手段：对于过度竞争风险的控制、对于竞争不足风险的控制、对于信息泄漏风险的控制、对于异常报价风险的控制、对于竞价过程异常风险的控制、供应商执行能力不够的风险、避免供应商在整体报价中调高重要的一些单项报价的风险、提供竞价过程中的各种
22、异常的处理机制，提供每一个环节的异常处理办法；可以实现参考不同时期、不同规格的物料价格；可以对采购项目整体进行事后评估。4.2.6 线下采购（1）模块概述线下采购定价方式包括：紧急采购、跟标采购、线下手工定价等。采购员可创建项目后，在系统中直接录入授标结果或各家最终报价结果数据，经流程审批后，结果生效。（2）适用范围线下采购主要适用于项目比较紧急、项目金额低、供应商来源不足、不适合在网上谈判定价的采购项目。紧急采购：采购周期紧急，即使供应商数量并不只一家，也直接与某供应商达成供货意向。在系统中一般只录入中标供应商一家的数据并进行流程审核即可。跟标采购：当采购需要谈判定价时，发现采购金额较大，按
23、公司制度要求需要进行招议标采购，但由于这样操作下来，业务流程长，采购周期长，而市场上该物资价格稳定并无明显波动，此时通过跟标操作，让该项目参考近期的招议标项目，借用其流程及审核数据，直接为本项目利用，以备将来追溯及核查，一般来说采购量上“跟大不跟小” ，价格上“跟低不跟高” 。第 13 页 共 21 页线下手工定价：对于处于卖方市场，或者由于众多原因，供应商并不能参与网上报价的项目，依然由采购人员按照传统采购谈判定价方式进行处理，把谈判的最张报价结果数据录入系统中（包括中标与不中标的供应商数据） ，由系统生成比价表并进行流程审核。（3）业务流程4.2.7 采购合同管理对于网上采购的项目，授标审
24、核流程完成后，可根据合同模板生成 word 合同，然后进行合同审批。对于未在系统中定价的采购项目合同，也可以手工录入合同。同时合同中重要的事件提醒也可以通过系统辅助完成，对于合同执行过程中重要信息的录入，可考虑由供应商或采购方人员录入，供采购部领导、公司内部部门及公司领导关注查阅。大致功能如下：1） 、生成 word 合同：在采购系统中定价的采购项目，在系统中通过合同模板生成 word 版的合同。2） 、合同审批：在系统中进行流程审批（线上流程审批往往由于相关部门及领导原因，比较费时费力，耽误采购，因此审批环节建议可选择沿用线下手工审批或通过挂合同附件方式进行审批） 。3） 、采购合同模板管理
25、：在采购系统中管理公司 5 个以内的采购合同模板（要求公司所有采购合同，尽量标准化处理） 。4） 、合同录入管理：没在采购系统中定价的采购项目，手工录入合同相关主要数据并上传合同附件。第 14 页 共 21 页5） 、合同事件提醒：合同执行过程中对采购人员的合同事件提醒（包括到期提醒） 。6） 、合同管理中心：可以方便查询录入系统里的所有采购合同（pdf 或 word 格式） 。4.2.8 供应商开源与资源管理（1）模块概述供应商管理模块可实现在线的供应商注册、准入审批，供应商资质文件管理，供应商查询，供应商等级，供应商的淘汰、供应商黑名单等功能。（2）业务流程4.2.9 评标专家管理（1）专
26、家类别及档案专家专业类别：对专家类别进行统一设置管理。专家档案管理：可对评标专家进行维护管理，包括新增、修改、删除，并可对专家的专业类别进行维护。（2）专家抽取第 15 页 共 21 页抽取方式：可按类别随机抽取，可指定专家。项目小组：可定义项目小组成员，评标专家小组。（3）专家评标打分评标规则：可配置定义的多套评标规则，招标项目可选择评标规则。专家签到、打分：专家在线签到，评标专家可通过菜单进行评标打分。4.2.10 日常办公（1）工作提醒待办工作：系统使用人员登录系统后，系统提示当前人员需处理工作。邮件短信通知：采购业务关键环节系统通过邮件短信方式提示相应人员。（2）项目审核审批流程定义：
27、支持按角色权限的固化流程、自定义审批流程两种方式。内置采购计划、采购项目发布、定价结果、供应商准入、供应商转换业务环节审批。在线审批：领导登录系统后，可查看等待审核的项目，并可进行审核操作；查看已审核通过的项目；审批过程中支持前置审批人、追加审批人。审核流程监控：具有权限的操作人员可进行流程的删除、调整等工作；（3）信息维护信息审核：可进行信息发布前的审核工作。信息维护查询：可进行信息的新增、修改及删除。重要公告、招标公告、中标公告、新闻动态、服务指南、管理公告、联系方式：可以进行对应栏目的信息维护工作。4.2.11 统计分析统计分析模块提供系统的各种统计报表：平台应用情况统计、采购项目统计、
28、节支统计、采购明细统计、供应商中标情况统计。4.2.12 系统维护第 16 页 共 21 页系统维护是系统的基础数据、基础设定、基础配置的维护中心。（1）管理要求设定管理要求设定是系统维护模块的主要组成部分，是系统运行的主要基础资料设置模块，包含的内容有：资质文件类别、采购类别维护、调查表维护、评估规则定义、评估模板、单据编号模板设置、商务响应项字段定义。（2）须知配置文件对于招标、询比价、竞价项目中的须知文件，以及供应商注册时的须知文件，系统支持模版化配置管理。（3）组织用户管理用户管理模块主要包含公司部门员工管理、查找人员、员工帐号管理、离职人员、职位管理、企业信息维护、修改密码等子菜单，
29、主要用于系统管理员对其进行子公司、下级部门、人员帐号、人员角色、人员离职等进行新增、修改和删除的维护操作，以及交货地的添加、企业信息维护等。（4）系统管理系统管理模块是系统管理员级的操作模块，一般由系统管理员对其进行维护。主要包含的子菜单内容有：角色维护、物资目录维护、审核流程配置、邮件签名、提示模板维护、操作日志、登陆日志、数据字典。4.3 系统接口（与 OA/短信/邮件/主网站）4.3.1 与 OA 数据接口（待办事宜）在 OA 中查看需要处理的采购管理平台待办事项提示信息；由采购管理平台提供 webservice，调用获取人员待办工作数量信息；采购管理系统只提供待办工作数量信息提示，用户
30、点击后可进入采购管理系统中的详细信息页面，进行相关办公事务处理。4.3.2 与短信数据接口第 17 页 共 21 页建议使用一采通统一的短信平台发送。4.3.3 与邮件数据接口我公司提供企业邮箱；提供对应的 smtp 服务器地址，账号、密码。4.3.4 与网站数据接口与公司网站 http:/ http:/ ；为了吸引更多的潜在供应商，在与我公司相关的行业网站上，广而告之，诚邀优秀潜在供应商到我公司数字化采购管理平台注册，达到供应商开源的良好效果。5、项目实施规划5.1 实施原则为确保项目按时、高质量完成，项目双方在项目实施中将共同遵守以下原则： 项目实施过程中确认的技术实现方案和实施要求，双
31、方将整理落实为相应文字资料，对关键环节进行签字确认，避免口头约定内容的不严谨性，同时可以做到项目实施资料规范化。双方应依据本项目工作任务书建立职责明确的项目实施组织结构，并保证主要参加人员有足够工作时间投入到项目中，并能及时正确地完成所分配的任务。集团公司应控制和管理内部影响项目实施计划的因素，应对控制范围内（包括第三方提供的服务/产品）的因素所造成的项目实施计划延误负责。项目实施过程中，一采通承诺安排经验丰富的项目经理和工程师负责我公司整个实施过程。我公司负责提供必要的管理制度资料、业务表格和统计报表，一采通须统一管理我公司提交的各项管理业务相关文档资料，保守我公司的相关技术和商业秘密。第
32、18 页 共 21 页我公司应确保项目组的成员能代表公司说明在作业流程上、政策上和制度上的需求。双方项目组成员应能对项目实施过程中有关我公司可能产生的意见分歧作出决定、寻找替代方案、或寻求上级管理层的决策。5.2 实施要求面向各业务部门项目实施目标的相关采购人员应具有应用电子采购平台完成日常业务处理的能力，保证目标实现的方法如下：我公司项目小组应由管理部门，采购部门的关键用户组成，项目小组人员须首先针对现有系统全面熟悉操作及流程。基于现有的系统，项目小组人员参与讨论提出调整需求，一采通负责汇总需求，并形成需求分析及设计说明书 ，经领导小组确认后作为二次开发的依据。针对调整完的系统，由项目小组先
33、进行确认后，再进行相关的使用人员培训。项目实施小组负责对项目实施范围内的关键用户进行集中培训，培训结束后通过考试及模拟项目的方式确认相关人员具备独立操作能力。参与实施的关键用户须具备在企业内部独立支持系统应用的能力，能够在企业内部自行组织培训。现场业务试用推广期间，各业务部门应积极准备相应试用项目，通过内部培训模拟后，各业务部门采购人员可独立开展网上采购项目，一采通提供采购项目应用过程中的技术支持。各阶段所列出的实施工作日仅作为项目实施进度参考，具体项目实施过程中经双方协商后可根据实际情况调整工作计划。5.3 实施时间整体安排根据项目评估，该项目实施方式介绍如下：第一阶段(熟悉现有系统阶段)：
34、现场 2-3 周，以系统现有成熟定价模块，结合实际采购项目，通过培训、模拟、真实项目指导的方式先应用系统中的谈判定价，无需处理与其它系统之间的各种接口及流程，尽量依照系统现有环境应用采购项目。第 19 页 共 21 页在此工作的过程中同时完成接口调研相关工作，记录在培训、模拟、真实采购项目应用过程提出来的合理化意见及建议；第二阶段（优化系统需求阶段）：一采通远程指导，项目小组成员（注意：一般不涉及采购所有应用人员，仅限参与项目人员）持续应用系统进行采购定价，应用过程中不断提出优化意见及建议，所有意见统一提交到集团公司指定人员处，由他汇集、梳理后再提交给一采通。约需要 3-4 周，由一采通公司根
35、据第一阶段的接口调研文档及需求记录，再结合第二阶段收集整理的意见及建议，统一形成需求说明文档 ；第三阶段（二次开发阶段）：约需 5-8 周，一采通进行二次开发工作的同时，我公司项目小组成员持续应用系统；第四阶段（正式系统实施阶段）：1 个月时间左右，正式系统安装更新、接口联测、培训、采购项目应用指导、系统优化调整。此阶段培训是全面的，生产部及总部所有要应用该系统的采购人员经过全面培训、模拟操作、真实项目应用。说明：以上实施模式的优点是，业务骨干在熟悉系统基础上提二次开发需求，需求的准确度还是完整性都非常高，避免无方向、无目标的提出采购过程中所遇到的所有需要解决的问题，从而让项目组走弯路。在第四
36、阶段实施时，由于二次开发后的系统可能变化较大，同时也存在接口、流程的变化，系统环境的变化会造成前三个阶段中所产生的采购项目数据可能会清空处理，但这样的处理不会影响到采购的正常业务如订单、合同、出入库、付款等。6、系统硬件配置6.1 服务器配置电子采购系统所需要硬件配置与系统使用用户数和业务量有关。结合业务应用第 20 页 共 21 页情况，综合考虑系统运行效率和响应及时性，建议采用知名品牌的服务器，现推荐一款服务器作为参考：生产厂商或品牌 IBM System x3850 M2 服务器规格型号（主要）CPU：两颗 4 核 CPU；内存：8GB 以上；硬盘：3*300GB SAS 热插拔硬盘，做
37、 RAID5 ；网卡：集成双千兆以太网接口 双电源软件环境操作系统：Windows 2003 Server （32 位）数据库：Oracle 10.2g（32 位）6.2 需要 IT 准备一个公网 IP 地址，一个二级域名，一个通用邮件地址、账号、密码、邮件服务器地址，外发短信设备，可购买短信发送设备或内部短信接口（本方案的短信统一由一采通提供） 。7、项目报价及付款方式7.1 项目报价：一采通以 GO-8 系统为我公司搭建采购管理框架平台，在此平台基础上可以有效管理 4 个重要采购管控环节，有利于贯彻集团管理思想，有效控制成本。4 个重要的采购管控环节为：1） 、采购计划；2） 、采购立项；
38、3） 、采购谈判定价；4） 、采购合同评审。一采通相应的报价为：38.5 万元45.5 万元，具体金额需要根据我公司对实施时间及地点要求、预计二次开发工作量确定。7.2 相关说明：1、2011 年，南南铝仅以网上采购谈判定价为主，在 3 家软件公司（3 家公司中最低报价为：28 万元） ）投标的情况下，经过性价综合对比，最终以 35.8 万元选择一采通。第 21 页 共 21 页2、我公司在南南铝采购系统基础上增加的模块及工作内容如下：采购计划模块；采购立项模块；线下定价模块；合同评审模块；多分子公司实施。7.3 付款方式：1、预付款：合同签订后 5-10 个工作日内，我公司向一采通支付合同总金额的30%；2、进度款：现场实施工作完成、二次开发完成、接口工作完成、系统上线运行，我公司向一采通支付合同总金额的 30%；3、验收款：系统上线后 2 个月左右进行项目验收，验收通过后我公司向一采通支付合同总金额的 30%；4、质保款：自项目最终验收之日起 1 年，系统正常运行，我公司向一采通支付 10%质保款。
